W skrócie

Gdy czeska spółka zależna zajmująca się produkcją systematycznie nie osiąga swoich celów finansowych, szwajcarski właściciel staje przed wyborem jednej z trzech dróg: naprawy operacyjnej, restrukturyzacji organizacyjnej lub uporządkowanego zamknięcia działalności. Właściwy wybór zależy od konkurencyjności produktów, rentowności jednostkowej i rezerwy płynności finansowej, przy uwzględnieniu obowiązków wynikających z czeskiego Kodeksu pracy i ustawy o upadłości. Każda z tych ścieżek wymaga innego mandatu kierownictwa i innego rodzaju uprawnień na miejscu. Ryzyko nie polega na dokonaniu złego wyboru. Polega ono na braku jakiegokolwiek wyboru oraz utracie środków finansowych i czasu niezbędnego do podjęcia właściwej decyzji.

Dlaczego szwajcarskie zarządy zwlekają z podjęciem decyzji dotyczących restrukturyzacji czeskich zakładów

W salach konferencyjnych w Zurychu, Bazylei i Winterthurze rzadko kiedy rozmawia się o przynoszącym słabe wyniki czeskim zakładzie w sposób obiektywny. Szwajcarska grupa przemysłowa lub fundusz private equity, które zainwestowały w przejęcie, modernizację lub rozbudowę zakładu w Pilźnie, Brnie lub Libercu, mają dobre powody, by wierzyć w pierwotną opłacalność inwestycji. Publiczne wycofanie się z tego stanowiska, w obecności współpracowników i inwestorów, jest naprawdę trudne.

Chęć poświęcenia temu zakładowi więcej czasu jest uzasadniona. Kolejny zastrzyk kapitału, zmiana kierownictwa działu sprzedaży lub poczekanie jeszcze jednego kwartału na ożywienie popytu przemysłowego w Europie – każde z tych rozwiązań może wydawać się odpowiedzialnym i cierpliwym wyborem. Analiza sektora przemysłowego przeprowadzona przez PwC Szwajcaria, w kontekście restrukturyzacji sektora produkcyjnego, wskazuje na pewną prawidłowość leżącą u podstaw tego instynktu: słaba koniunktura eksportowa i utrzymująca się inflacja kosztów mogą sprawić, że niewielki miesięczny deficyt gotówkowy przerodzi się w problem bilansowy, zanim kierownictwo w pełni zda sobie sprawę z tej zmiany.

Problem polega na tym, że zwlekanie nie jest postawą neutralną. Z każdym miesiącem, w którym zarząd odkłada decyzję dotyczącą restrukturyzacji, zmniejszenia skali działalności lub zamknięcia, spółka zależna zużywa środki płynne, które w innym przypadku mogłyby sfinansować odprawy, dostosowanie oferty do potrzeb klientów lub kontrolowane wycofanie się z rynku. Jeśli sytuacja będzie się przedłużać, wybór nastąpi samoczynnie: wyczerpią się rezerwy gotówkowe, a kontrola przejdzie ze szwajcarskiej spółki macierzystej w ręce czeskich banków, wierzycieli i sądów upadłościowych. Zadaniem zarządu jest podjęcie decyzji, póki ma jeszcze różne opcje do wyboru, a nie dopiero wtedy, gdy wybór zawęzi się do jednej możliwości.

Główne wyzwania związane ze strategiami restrukturyzacji zakładów należących do szwajcarskich przedsiębiorstw w całym korytarzu

Czeskie przedsiębiorstwa produkcyjne często charakteryzują się wysokim poziomem zaawansowania technicznego i są głęboko osadzone w europejskich łańcuchach dostaw, co sprawia, że decyzja ta ma większe konsekwencje, a nie jest prostsza. Cztery czynniki strukturalne utrudniają podjęcie trafnej decyzji z Zurychu.

• Informacje docierają do centrali z opóźnieniem i w formie zbiorczej. Szwajcarscy menedżerowie zazwyczaj zapoznają się z miesięcznymi skonsolidowanymi danymi z rachunku zysków i strat. Bez danych dotyczących kosztów jednostkowych, statystyk dotyczących odpadów oraz wskaźników wykorzystania linii produkcyjnych na poziomie zmiany trudno jest z centrali stwierdzić, czy problem wynika z niedociągnięć w zarządzaniu, czy też z nieefektywnej struktury operacyjnej. To rozróżnienie ma znaczenie, ponieważ decyduje o tym, która z trzech ścieżek jest w ogóle dostępna.
• To czeskie prawo pracy wyznacza kierunek, a nie spółka macierzysta. Redukcja zatrudnienia lub zamknięcie zakładu w Czechach podlega określonym wymogom prawnym: obowiązkowe zgłoszenie masowych zwolnień do Urzędu Pracy (Úřad práce), okresy konsultacji ze związkami zawodowymi lub radami zakładowymi oraz obowiązkowe mnożniki odpraw. Etapy te muszą być realizowane we właściwej kolejności. Nieprawidłowa kolejność może skutkować karami pieniężnymi, nakazami sądowymi oraz utratą reputacji, której skutki będą odczuwalne dłużej niż sam okres obowiązywania mandatu.
• Lokalni dyrektorzy ponoszą osobistą odpowiedzialność, której nie ponosi firma Zurich. Zgodnie z ustawą o upadłości (ustawa nr 182/2006 Zb.) oraz ustawą o restrukturyzacji prewencyjnej, zgodnie z postanowieniami zawartymi w Przewodnik prawny CMS Zgodnie z czeskim prawem dotyczącym restrukturyzacji i upadłości czeski dyrektor ustawowy (jednatel) może ponieść osobistą odpowiedzialność cywilną i karną za niezłożenie wniosku o ogłoszenie upadłości bez zbędnej zwłoki w sytuacji, gdy spółka jest nadmiernie zadłużona lub pozbawiona płynności finansowej. Szwajcarska spółka dominująca nie może nakazać lokalnemu kierownictwu kontynuowania działalności bez udzielenia wiążącego zobowiązania dotyczącego zapewnienia płynności finansowej na poparcie tego polecenia.
• Zobowiązania wobec klientów narzucają harmonogram niezależnie od preferencji zarządu. W przypadku dostaw komponentów motoryzacyjnych i przemysłowych na poziomie 1 i 2 nie można jednostronnie wstrzymać pracy zakładu bez narażenia grupy na roszczenia związane z przestojem linii produkcyjnej. Przeniesienie oprzyrządowania do innego zakładu zazwyczaj wymaga od czterech do sześciu miesięcy na przeprowadzenie walidacji przez klienta (PPAP) oraz zgromadzenie zapasów bezpieczeństwa, zanim będzie można bezpiecznie przeprowadzić tę zmianę.

Kryteria diagnostyczne: restrukturyzacja operacyjna, zmiana profilu działalności, restrukturyzacja mocy produkcyjnych lub zamknięcie zakładu

W diagnostyce nie chodzi o to, jak źle wyglądają wyniki. Chodzi o to, co je powoduje. Cztery pytania, rozpatrywane łącznie, wskazują na inną ścieżkę postępowania.

Gdy marże brutto utrzymują się na stałym poziomie, a portfel zamówień jest nienaruszony, zakład potrzebuje poprawa wyników operacyjnych. Gdy konkretne linie produkcyjne stają się przestarzałe lub powierzchnia zakładu nie odpowiada już zapotrzebowaniu, konieczna jest restrukturyzacja. Gdy wskaźniki ekonomiczne jednostki są ujemne, a technologia nie nadaje się już do opłacalnej modernizacji, zarząd rozważa uporządkowane zamknięcie zakładu, niezależnie od tego, czy już to ogłosił, czy nie.

Dostosowanie uprawnień wykonawczych do czeskiego mandatu dotyczącego restrukturyzacji zakładów

Te trzy ścieżki nie są po prostu różnymi wariantami tego samego zadania o różnym stopniu intensywności. Każda z nich wymaga odrębnego mandatu, odrębnego zakresu uprawnień oraz innego poziomu tolerancji ryzyka, a powyższa analiza diagnostyczna powinna decydować o tym, którą z nich zarząd zleci. Przyznanie uprawnień przed zakończeniem analizy diagnostycznej spowoduje, że mandat zostanie sformułowany w oparciu o założenia, a nie o fakty dotyczące danego obiektu. Jak zauważa McKinsey’s badania W kwestii przywództwa w procesie restrukturyzacji należy pamiętać, że tempo realizacji oraz uprawnienia decyzyjne muszą być dostosowane do wagi konkretnego zadania, a nie do ogólnego zakresu obowiązków pełnionego w ramach funkcji tymczasowej.

• Zadanie związane z restrukturyzacją: tymczasowy kierownik zakładu lub tymczasowy dyrektor operacyjny. Celem jest przywrócenie kontroli operacyjnej: podniesienie wskaźnika OEE, wyeliminowanie braków, ustabilizowanie terminowości dostaw do klientów. Wymaga to bezpośredniej kontroli nad planowaniem zmian, lokalnymi budżetami na konserwację, nadzorem nad jakością oraz mianowaniem kierowników pierwszej linii. Pełna stabilizacja trwa zazwyczaj od trzech do sześciu miesięcy.
• Zakres zadań związanych z restrukturyzacją: tymczasowy dyrektor ds. operacyjnych (CRO) lub tymczasowy dyrektor wykonawczy (COO). Celem jest racjonalizacja mocy produkcyjnych: renegocjacja umów z dostawcami, wycofanie nierentownych linii produktowych oraz dostosowanie liczebności kadry. Wymaga to uprawnień do prowadzenia negocjacji z czeskimi związkami zawodowymi i Urzędem Pracy, rozwiązywania umów, realokacji kapitału oraz restrukturyzacji wewnętrznych struktur raportowania. Typowy harmonogram wynosi od sześciu do dwunastu miesięcy.
• Zadanie związane z zamknięciem działalności: tymczasowy dyrektor ds. operacyjnych (CRO) lub tymczasowy dyrektor generalny (CEO). Celem jest ochrona wartości przedsiębiorstwa w trakcie likwidacji: zgromadzenie zapasów buforowych dla klientów, przeniesienie oprzyrządowania oraz zgodna z prawem likwidacja aktywów rzeczowych. Wymaga to pełnych uprawnień dyrektora zarządzającego (jednatela) wynikających z przepisów prawa, wraz z bezpośrednim upoważnieniem do prowadzenia negocjacji z lokalnymi bankami, właścicielami nieruchomości, zespołami ds. zaopatrzenia klientów oraz władzami miejskimi. Kontrolowana likwidacja trwa zazwyczaj od sześciu do dziewięciu miesięcy.

Przypisanie niewłaściwych uprawnień do niewłaściwego mandatu to jeden z najczęstszych powodów, dla których zarząd traci czas, którego nie da się odzyskać: specjalista ds. restrukturyzacji bez uprawnień ustawowych nie może przeprowadzić likwidacji, a dyrektor nastawiony na likwidację będzie traktował każdy problem operacyjny jako nieodwracalny, nawet jeśli rzeczywista szansa na poprawę sytuacji rzeczywiście istnieje.

W jaki sposób kierownictwo tymczasowe łączy centralę w Zurychu z oddziałami w Czechach

Żadna z tych trzech ścieżek nie może być realizowana wyłącznie z Zurychu, a żadnej z nich nie należy pozostawiać wyłącznie w gestii lokalnego zespołu do samodzielnej interpretacji. Centrala potrzebuje rzetelnej, szczegółowej bazy danych: kosztów jednostkowych, danych dotyczących odpadów, rezerwy gotówkowej, ryzyka związanego z klientami – przedstawionych w kategoriach, na podstawie których zarząd może podjąć działania, a nie w formie miesięcznego podsumowania, które jest zbyt zagregowane, by mogło być użyteczne. Lokalna jednostka operacyjna potrzebuje jednego odpowiedzialnego kierownika o jasno określonych uprawnieniach, tak aby kierownictwo zakładu nie musiało zarządzać procesem naprawy, restrukturyzacji lub likwidacji działalności w oparciu o sprzeczne wytyczne pochodzące jednocześnie od wielu interesariuszy.

Rolą CE Interim jest ustalenie tej wspólnej bazy faktów oraz jednej linii odpowiedzialności, a następnie powołanie członka kierownictwa, którego uprawnienia odpowiadają mandatowi, na który faktycznie wskazuje analiza diagnostyczna. Oznacza to potwierdzenie, jeszcze przed rozpoczęciem pracy, które decyzje pozostają w gestii szwajcarszego zarządu, które przechodzą do dyrektora tymczasowego oraz co spowodowałoby eskalację sprawy z powrotem do Zurychu: na przykład pogorszenie się wyników finansowych jednostki poniżej progów określonych w briefie zlecenia lub sygnał od klienta, że zamierza skorzystać z klauzuli wstrzymania produkcji. Te czynniki wywołujące eskalację są uzgadniane przed rozpoczęciem pracy dyrektora wykonawczego, a nie improwizowane w trakcie realizacji zlecenia. Po zdefiniowaniu zlecenia sprawdzony dyrektor wykonawczy, dopasowany do zlecenia, może być gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od ukończenia opisu zlecenia.

Studium przypadku: restrukturyzacja czeskiej spółki zależnej z branży produkcyjnej na Morawach

Oto przypadek dotyczący szwajcarskiego producenta precyzyjnych maszyn, który posiada spółkę zależną zajmującą się produkcją w regionie morawsko-śląskim w Czechach.

W czeskim zakładzie zatrudnionych było 280 osób zajmujących się produkcją zaworów hydraulicznych i odlewów na zamówienie. W ciągu dwóch lat zakład odnotował straty operacyjne w wysokości 3,2 mln CHF. Zarząd był podzielony: dyrektor finansowy opowiadał się za natychmiastowym zamknięciem zakładu, natomiast dyrektor operacyjny – za dalszymi inwestycjami kapitałowymi.

W ramach niezależnego audytu operacyjnego przeprowadzonego na miejscu zastosowano powyższą diagnozę, analizując każdą linię z osobna. Dział zaworów hydraulicznych znalazł się w kategorii „przekształcenie”: 18-procentowa marża brutto i zasadniczo solidny portfel zamówień, przy czym straty wynikały z jednej linii o słabych wynikach, a nie z samego produktu. Odlewnia znalazła się w kolumnie „do zamknięcia”: przestarzała technologia, ujemny wkład po uwzględnieniu kosztów konserwacji i złomu oraz brak wiarygodnych argumentów przemawiających za kapitałem niezbędnym do jej modernizacji. Generowała ona 80% złomu w zakładzie i pochłaniała 65% wydatków na konserwację.

Firma CE Interim skierowała tymczasowego dyrektora generalnego na miejsce w ciągu 72 godzin od podpisania umowy o zlecenie. tymczasowy dyrektor generalny zlikwidowano działalność odlewniczą w ramach wynegocjowanego programu dobrowolnych odejść uzgodnionego z lokalną radą zakładową, skonsolidowano montaż układów hydraulicznych w jedną wydajną zmianę, sprzedano przestarzałe oprzyrządowanie odlewnicze oraz przekazano surowe odlewy zewnętrznemu dostawcy.

W ciągu pięciu miesięcy zakład zmniejszył swoją powierzchnię operacyjną o 45 procent, zredukował roczne stałe koszty ogólne o 1,8 mln CHF i powrócił do dodatniego wskaźnika EBITDA. Unikając całkowitej likwidacji, szwajcarska spółka macierzysta zachowała swoją podstawową działalność w zakresie produkcji zaworów hydraulicznych, zabezpieczyła umowy z klientami oraz uniknęła zobowiązań związanych z zamknięciem zakładu, których łączną wartość szacowano na 4,5 mln CHF.

Najczęściej zadawane pytania: Prawo upadłościowe i restrukturyzacyjne w Czechach dla szwajcarskich zarządów

Jakie ryzyko prawne grozi członkom zarządu ze Szwajcarii w przypadku niewypłacalności czeskiej spółki zależnej?

W Szwajcarii zarządy są zazwyczaj chronione, jednak zgodnie z prawem czeskim lokalni członkowie zarządu ponoszą poważną odpowiedzialność osobistą. Ponadto grupa macierzysta narażona jest na ryzyko związane z klauzulami wzajemnego niewykonania zobowiązań oraz utratą reputacji. CE Interim ogranicza te zagrożenia na poziomie całej grupy, oddelegowując kadrę kierowniczą, która zarządza kryzysem ściśle zgodnie z lokalnymi wymogami prawnymi, chroniąc zarówno osoby fizyczne, jak i przedsiębiorstwo.

Jak długo trwa uporządkowane zamknięcie zakładu w Czechach?

Zakończenie działalności zgodne z przepisami zazwyczaj zajmuje od sześciu do dziewięciu miesięcy, w ciągu których należy przeprowadzić konsultacje ze związkami zawodowymi, zapewnić zapasy bezpieczeństwa oraz dokonać zbycia aktywów. Pośpiech w tym procesie naraża grupę macierzystą na poważne ryzyko. CE Interim bezpiecznie przeprowadza tę złożoną procedurę, dbając o spełnienie wszystkich wymogów prawnych i operacyjnych bez narażania się na niepotrzebną odpowiedzialność.

Czy obecny dyrektor zakładu może kierować procesem restrukturyzacji lub zamknięcia zakładu?

Rzadko. Menedżer, który przez lata budował relacje z lokalnymi pracownikami, staje w obliczu poważnego konfliktu interesów podczas przeprowadzania redukcji zatrudnienia. CE Interim chroni dotychczasowy zespół, zapewniając obiektywnego, niezależnego menedżera wyższego szczebla, który potrafi podejmować trudne decyzje bez obciążenia wynikającego z historycznych więzi lojalnościowych.

W jaki sposób firma CE Interim inaczej opracowuje zakres zlecenia w przypadku restrukturyzacji w porównaniu z likwidacją?

Kryteria sukcesu muszą być zgodne ze strategią: restrukturyzacje koncentrują się na wskaźnikach operacyjnych, takich jak OEE i wskaźniki braków, natomiast likwidacje skupiają się na oszczędzaniu środków pieniężnych i przeniesieniu wyposażenia produkcyjnego. CE Interim dostosowuje zakres działań od pierwszego dnia, dostosowując kamienie milowe tak, aby kadra kierownicza ściśle realizowała dokładnie te wyniki, których oczekuje zarząd.

Dodatkowe materiały dotyczące remontów i restrukturyzacji zakładów w Czechach

Wybór między naprawą, restrukturyzacją a zamknięciem jest jedną z najbardziej brzemiennych w skutkach decyzji, jakie zarząd może podjąć w odniesieniu do zagranicznej spółki zależnej. Zobacz też:

• Turnaround Operacyjny
• Kryzys i restrukturyzacja

Jeśli czeska spółka zależna zajmująca się produkcją przynosi straty, wyczerpuje środki pieniężne lub jest źródłem sporów na szczeblu zarządu, to właśnie powyższa analiza – a nie dalsze zwlekanie – pozwoli ustalić, czy zakład wymaga naprawy, restrukturyzacji czy zamknięcia. A Tymczasowy partner CE może pomóc w przeprowadzeniu tej diagnostyki na miejscu oraz w określeniu wytycznych dla kierownictwa wynikających z uzyskanej odpowiedzi.