W skrócie

Dyrektor oddziału w Czechach lub w Polsce składa rezygnację, a już w ciągu tygodnia grupa zatwierdza zamówienia, których nigdy wcześniej nie widziała. Taka reakcja jest uzasadniona i przez krótki, określony czas zazwyczaj słuszna. Problem pojawia się, gdy ta praktyka trwa zbyt długo – i polega na tym, jak centrala kontroluje sytuację w przypadku wakatu na stanowisku kierowniczym w spółce zależnej. Decyzje są podejmowane wolniej, uprawnienia do podejmowania decyzji transgranicznych przechodzą do spółki macierzystej, a oddział przestaje przedstawiać jakiekolwiek propozycje. Należy przywrócić uprawnienia na poziomie oddziału, a nie przenosić je do niego.

Przyczyna: decyzje, które wcześniej podejmowano na miejscu, są obecnie podejmowane w siedzibie głównej

Kierownik zakładu odchodzi z czterotygodniowym wypowiedzeniem lub nie wraca z zwolnienia lekarskiego, a grupa reaguje tak, jak reaguje większość grup. Zawiesza się lokalne uprawnienia do wydatkowania środków, zamówienia powyżej niewielkiego progu kieruje się do centrali, a dyrektor operacyjny grupy wprowadza cotygodniowe telekonferencje z kierownikami funkcyjnymi w zakładzie. Każdy z tych kroków jest uzasadniony i w pierwszych dniach zazwyczaj okazują się słuszne.

Zmienia się jedynie skala działania. Odchodzący kierownik zakładu często jeszcze przed obiadem ustalał wydatki na oprzyrządowanie, harmonogram zmian, zmianę dostawcy oraz przerwę konserwacyjną. Decyzje te nie znikają wraz z odejściem tej osoby, a nikt w centrali nie podjął się ich przejęcia. Pojawiają się one pojedynczo, a centrala jest już zajęta innymi sprawami.

W dniu 25 września 2025 r. firma Robert Bosch GmbH ogłosiła dalszą redukcję zatrudnienia w swoim oddziale zajmującym się mobilnością, a firma ZF Friedrichshafen ogłosiła 6 sierpnia 2025 r. stopniowe zamknięcie zakładu ZF Slovakia w Detwie, co zostało odnotowane w Europejskim Monitorze Restrukturyzacji Eurofound. Grupy realizujące tego rodzaju programy już kilka miesięcy wcześniej wyznaczyły osoby odpowiedzialne za zatwierdzanie decyzji na najwyższym szczeblu. Jeden zakład i związane z nim rutynowe decyzje muszą teraz konkurować z tym harmonogramem.

Trudniej jest ocenić, w jaki sposób centrala kontroluje obsadzanie stanowisk kierowniczych w spółkach zależnych w kontekście transgranicznym

Kierownictwo nie podejmuje złych decyzji. Podejmuje je na podstawie informacji, które otrzymuje, a nie tych, które widzi. Osoba zatwierdzająca w zespole zapoznaje się z miesięcznym zestawieniem, tabelą odchyleń i raportem o odstępstwach – wszystkie te dane są dokładne i zagregowane po fakcie. Kierownik zakładu, który odszedł, zapoznawał się z tymi samymi danymi liczbowymi, a ponadto osobiście obchodził linię produkcyjną, widział, która maszyna się przegrzewała, i wiedział, który kierownik zastępował nieobecnego na dłuższy czas pracownika. Ten drugi zestaw informacji nigdy nie trafia do pakietu raportów, a często to właśnie on decyduje o tym, czy zatwierdzenie jest słuszne.

Odległość ta ma również charakter strukturalny. W Statystyki FATS dotyczące przepływów przychodzących opracowane przez Eurostat W 2023 r. przedsiębiorstwa podlegające kontroli zagranicznej zatrudniały 15,5% osób w sektorze przedsiębiorstw UE, przy czym odsetek ten wynosił 27,5% w Czechach i 26,9% w Rumunii. Federalny Urząd Statystyczny Niemiec Z podsumowania tych samych danych wynika, że udział wartości dodanej generowanej przez podmioty zagraniczne wynosi 50 procent na Słowacji i 40 procent w Czechach. Dane te obejmują całą gospodarkę, a nie tylko sektor produkcyjny, ale pokazują region, w którym znaczna część działalności przemysłowej jest kierowana z innych miejsc.

Rodzice nie powinni ponosić odpowiedzialności za decyzje dotyczące spraw transgranicznych

Prawo spółek nie traktuje spółki zależnej jako przedłużenia spółki dominującej, a sytuacja ta różni się w zależności od kraju i formy prawnej. Zgodnie z § 37 niemieckiej ustawy o spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością (GmbHG) udziałowcy mogą wydawać polecenia dyrektorowi zarządzającemu (Geschäftsführer), natomiast zgodnie z § 76 ustawy o spółkach akcyjnych (AktG) zarząd (Vorstand) spółki akcyjnej (Aktiengesellschaft) kieruje nią na własną odpowiedzialność. Czeska ustawa o spółkach handlowych (ustawa nr 90/2012 Coll.) stanowi, że nikt nie może wydawać poleceń jednatelowi w zakresie prowadzenia działalności (obchodní vedení) poza formalnie utworzonym koncernem, a obowiązek staranności (péče řádného hospodáře) spoczywa na samym członku zarządu. Artykuł 3:112 węgierskiego kodeksu cywilnego zabrania członkom wydawania poleceń vezető tisztségviselő, z wyjątkiem sytuacji, gdy spółka ma jednego członka.

Stanowisko polskie jest najbardziej pouczające, ponieważ jest najnowsze. Od 13 października 2022 r. Kodeks spółek handlowych zezwala spółce dominującej na wydanie wiążącego polecenia spółce zależnej, ale wyłącznie w ramach zarejestrowanej grupy spółek ujawnionej w KRS, w formie pisemnej i tylko wtedy, gdy zarząd spółki zależnej podjął uchwałę o jego wykonaniu. Prawo francuskie osiąga porównywalny rezultat poprzez doktrynę Rozenbluma z dnia 4 lutego 1985 r., która dopuszcza, by interes grupy uzasadniał decyzję wewnątrzgrupową jedynie w ograniczonym zakresie. Interpretacja ta jest spójna: luki w zarządzaniu spółką zależną nie można wypełnić poprzez zwiększenie zakresu uprawnień decyzyjnych spółki dominującej, ponieważ ktoś nadal musi sprawować funkcję na szczeblu lokalnym.

Uświadomienie sobie luki w zarządzaniu na poziomie lokalnym: strona przestała przedstawiać propozycje

Sygnał jest ledwo wyczuwalny, dlatego zazwyczaj pozostaje niezauważony. Wyniki w porównaniu z planem mogą wydawać się stabilne, ponieważ plan został ustalony przed rozpoczęciem działań, a placówka nadal realizuje to, co zostało uzgodnione. Pierwszym elementem, który zanika, nie jest wydajność, lecz inicjatywa, a brak przywództwa w oddziale i kontrola ze strony centrali powodują pojawienie się charakterystycznego zestawu symptomów.

• Przestają napływać wnioski o środki kapitałowe, a lista spraw dotyczących drobnych ulepszeń wyczerpuje się, mimo że nikt jej nie anulował.
• Eskalacje stają się potwierdzeniami. Strona informuje o tym, co się wydarzyło, zamiast prosić o podjęcie decyzji w sprawie tego, co ma się wydarzyć.
• Wydatki na konserwację i oprzyrządowanie kierują się w stronę bezpiecznego rozwiązania, ponieważ nikt nie wie, który argument przetrwa przegląd.
• Kandydat z wewnątrz firmy, który mógłby zastąpić odchodzącego kierownika, przestaje zgłaszać swoje opinie, co przełożony interpretuje jako brak gotowości.

Żadna z tych kwestii nie pojawia się jako odchylenie. Występują one jako brak, a brak trudno jest uwzględnić w materiałach na posiedzenie zarządu. Do tego czasu zakład już się do tego dostosował.

Dlaczego efekt ten nasila się wraz z wydłużaniem się okresu obowiązywania centralnego zezwolenia?

Żadne wiarygodne źródło nie określa progu w tygodniach lub miesiącach, po upływie którego centrala przejmuje kontrolę nad wakującym stanowiskiem kierowniczym w spółce zależnej, a podawanie takiego progu byłoby co prawda wygodne, ale błędne. Dostępne dane wskazują raczej na tendencję, która nasila się wraz z upływem czasu, a nie na nagłą zmianę sytuacji. Napędzają ją dwa mechanizmy.

Pierwszym z nich jest szybkość. McKinsey przeprowadzono ankietę wśród ponad 1 200 menedżerów z firm na całym świecie i stwierdzono, że mniej niż połowa z nich uznała, iż decyzje były podejmowane w odpowiednim czasie, że 61 procent stwierdziło, iż co najmniej połowa czasu poświęconego na podejmowanie decyzji była niewydajna, a także że osoby zgłaszające szybkie decyzje były 1,98 razy bardziej skłonne do zgłaszania decyzji o wysokiej jakości. Bain & Company W raporcie stwierdzono, że skuteczność decyzji i wyniki finansowe są ze sobą powiązane przy poziomie ufności wynoszącym 95 procent lub wyższym w przypadku każdego badanego kraju, branży i wielkości przedsiębiorstwa. Oba badania mają charakter globalnych ankiet opartych na danych podanych przez respondentów, dlatego wskazują one na istnienie związku, a nie określają konkretnych kosztów dla poszczególnych lokalizacji.

Drugą kwestią jest to, gdzie zapada decyzja. Aghion, Bloom, Lucking, Sadun i Van Reenen, opierając się na wynikach badania World Management Survey i publikując w czasopiśmie American Economic Journal: Ekonomia stosowana w 2021 r. stwierdzono, że firmy, które przed Wielką Recesją przekazały większe uprawnienia z centrali lokalnym kierownikom zakładów, osiągały lepsze wyniki niż ich scentralizowane odpowiedniki w sektorach najbardziej dotkniętych kryzysem. Model ten wyjaśnia to tym, że zawirowania gospodarcze zwiększają wartość informacji lokalnych. Dokument roboczy CEPR W streszczeniu oszacowano, że różnice organizacyjne stanowią około 16 procent różnic w wynikach międzynarodowych w tym okresie. Dane obejmują wyniki ze Stanów Zjednoczonych oraz dziesięciu krajów OECD, a nie z Europy Środkowej i Wschodniej, więc jest to ogólny wniosek dotyczący delegowania uprawnień w sytuacjach stresowych. Centralne zatwierdzanie decyzji powoduje, że decyzje są podejmowane w oderwaniu od lokalnych informacji właśnie wtedy, gdy sytuacja w danym oddziale jest najmniej stabilna.

Ile faktycznie był wart zmarły przywódca

Najbardziej przekonujące dowody na to, że konkretny lider ma znaczenie, pochodzą z duńskich danych administracyjnych. Dokument roboczy z grudnia 2010 r. Czy prezesi mają znaczenie? W badaniu przeprowadzonym przez Bennedsena, Pereza-Gonzaleza i Wolfenzona przeanalizowano duńskie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w latach 1992–2003, uwzględniając 6 753 zgony, z czego 1 015 dotyczyło dyrektorów generalnych. Skorygowana o branżę rentowność aktywów operacyjnych spada o 0,9 punktu procentowego w okresie śmierci kadry kierowniczej, co stanowi spadek o 11 procent; śmierć dyrektora generalnego wiąże się ze spadkiem o 1,7, a śmierć krewnych – o 0,7. Wartość 0,9 stanowi sumę obu tych czynników i nie odzwierciedla samego wpływu śmierci dyrektora generalnego.

Związane z tym działania związane z hospitalizacją, opisane w Komunikat INSEAD z kwietnia 2020 r., obejmuje dane dotyczące prawie 13 000 duńskich dyrektorów generalnych w latach 1996–2012, przy czym hospitalizacje trwające od pięciu do siedmiu dni wiązały się z 7-procentowym spadkiem rentowności w roku, w którym wystąpiła choroba. Ważniejsze od samej wielkości jest porównanie: to właśnie nieobecność dyrektora generalnego wywołała te skutki, podczas gdy nieobecność innych członków kierownictwa wyższego szczebla nie miała takiego wpływu. Są to dane krajowe dotyczące dyrektorów generalnych firm, a nie kierowników oddziałów, dlatego należy je traktować jako wskazówki.

Zarządzanie obiektami za granicą po wyjeździe: co jest niezbędne do przeprowadzenia skutecznej interwencji

Chodzi nie o to, by złagodzić wymogi zatwierdzania i polegać na nadziei. Chodzi o to, by przywrócić uprawnienia tam, gdzie znajdują się informacje – w rękach osoby, na której rodzic może polegać. Kolejność działań ma równie duże znaczenie jak szybkość.

1. Należy ustalić, kto pełni daną funkcję oraz jakie decyzje podmiot może podejmować zgodnie z prawem. Jest to kwestia prawna, a dopiero w dalszej kolejności kwestia zarządzania, a w Polsce, Czechach i na Węgrzech odpowiedź zależy od wpisu do rejestru oraz ustawowego statusu danego funkcjonariusza.
2. Należy oddzielić decyzje, które należą do spółki dominującej, od tych, które zostały tam przeniesione wyłącznie dlatego, że w oddziale nie było nikogo, kto mógłby się nimi zająć. Kapitał powyżej określonego progu, polityka finansowa oraz polityka cenowa należą na stałe do spółki dominującej. Przerwa konserwacyjna natomiast nie.
3. Należy wyznaczyć jedną osobę odpowiedzialną za podejmowanie decyzji w danym obiekcie, posiadającą pisemne upoważnienie i określoną kadencję. Nieokreślony system pełnienia obowiązków tymczasowych powoduje takie same wahania jak w przypadku zatwierdzania na szczeblu centralnym, przy czym zapewnia mniejszą przejrzystość.
4. Celowo przywróć normalny przebieg rozpatrywania wniosków. Poproś o sprawy dotyczące kar śmierci, których strona przestała zgłaszać, i szybko rozstrzygnij kilka pierwszych, ponieważ strona sprawdza, czy zmiana jest rzeczywista.

Zastrzeżenie dotyczące powierzenia tego stanowiska osobie spoza firmy zasługuje na bezpośrednią odpowiedź. Ballinger i Marcel w czasopiśmie „Strategic Management Journal” stwierdzili, że tymczasowe przejęcie funkcji dyrektora generalnego wiąże się z gorszymi wynikami w okresie pełnienia tej funkcji. Badanie to dotyczyło amerykańskich spółek notowanych na giełdzie, w których osoby pełniące funkcję tymczasową często pochodziły z grona członków zarządu i były mianowane w sytuacji nieprawidłowości w zarządzaniu, przy braku wyznaczonego następcy i jasno określonych uprawnień. Te rodzaje niepowodzeń wynikają z mianowania bez uprawnień, co sprawia, że jest to kwestia dotycząca kształtu mandatu.

Najczęściej zadawane pytania

Jak długo można bezpiecznie korzystać z centralnego systemu zatwierdzania?

Żadne źródło nie określa progu, a każda podawana liczba stanowi raczej wynik sprzedaży niż wynik badań. Lepszym kryterium jest analiza zachowań, a nie kalendarz. Centralny system zatwierdzania nadal działa, dopóki oddział zgłasza propozycje, szybko eskaluje sprawy i uzasadnia swoje stanowisko; zaczyna to generować koszty dopiero wtedy, gdy przestają napływać propozycje.

Co powinno pozostać na stałe w posiadaniu rodzica?

Wszystko, co dotyczy całej grupy, a nie konkretnego zakładu: kapitał powyżej określonego progu, uprawnienia w zakresie finansów i bankowości, polityka cenowa grupy oraz mianowanie kierownika zakładu. Prawo spółek potwierdza ten podział. Spółka dominująca posiada uzasadnione prawa jako właściciel, które są wykonywane poprzez walne zgromadzenie akcjonariuszy lub jego odpowiednik, a ich funkcjonowanie różni się od codziennego zarządzania. To właśnie pomylenie tych dwóch obszarów powoduje lukę w zarządzaniu spółką zależną.

Jak mogę stwierdzić, czy strona przestała działać?

Porównaj liczbę spraw przychodzących w ostatnim kwartale z liczbą z kwartału poprzedzającego odejście: wnioski o środki finansowe zgłoszone przez oddział, przedłożone propozycje usprawnień oraz sprawy eskalowane przed zdarzeniem, a nie po nim. Spadek tych liczb przy niezmiennym poziomie wyników stanowi naj wyraźniejszy z dostępnych wczesnych sygnałów ostrzegawczych. Nie wymaga to sporządzania żadnych nowych raportów.

Czy dotyczy to zarówno zakładu, jak i przedsiębiorstwa działającego na terenie kraju?

Dotyczy to obu przypadków, a mechanizm jest ten sam, jednak objawy się różnią. W firmie działającej na rynku krajowym skutki ujawniają się najpierw w zakresie szybkości reakcji na zmiany rynkowe, ustalania cen i wywiązywania się z zobowiązań wobec klientów. W zakładzie produkcyjnym objawiają się one w odkładaniu prac konserwacyjnych, decyzjach dotyczących oprzyrządowania oraz reakcji na przypadki obniżenia jakości. Zakład produkcyjny ma większy margines bezpieczeństwa, ponieważ produkcja toczy się dalej niezależnie od sytuacji i dłużej maskuje te odchylenia.

Co tak naprawdę przywraca autorytet w tym miejscu?

Osoba w biurze posiadająca uprawnienia do podejmowania decyzji na piśmie, z określonym okresem kadencji i strukturą podległości służbowej, która nie wymaga przekazywania każdej decyzji do centrali. Stanowisko w rejestrze musi zostać obsadzone po mianowaniu, aby osoba ta mogła podpisywać dokumenty. Zarządzanie zagranicznymi oddziałami po odejściu kierownika najczęściej kończy się niepowodzeniem nie dlatego, że mianowano niewłaściwą osobę, ale dlatego, że nigdy nie zlikwidowano kontroli centrali nad wakatem na stanowisku kierowniczym w spółce zależnej. Zobacz naszą analizę dotyczącą Brak kadry kierowniczej w słowackim zakładzie przed audytem klienta wyjaśnia, w jaki sposób ustalona data zewnętrzna wpływa na tę kalkulację.

Decyzja, która teraz stoi przed wami

Wybór nie polega na tym, czy sprawować kontrolę, czy nie. Chodzi o to, czy zachować scentralizowane uprawnienia decyzyjne w sprawach transgranicznych do czasu powołania stałego kandydata, czy też przywrócić je już teraz na miejscu, powierzając je osobie, która jest w stanie je sprawować. Pierwsze rozwiązanie jest uzasadnione, gdy luka jest krótkotrwała, lokalny zespół jest kompetentny, a spółka macierzysta może faktycznie podjąć decyzję. Trudniej je uzasadnić, gdy grupa realizuje własny program restrukturyzacji lub gdy przed nami stoi decyzja, czy przeprowadzić restrukturyzację, sprzedać, czy zamknąć oddział.

Każda z tych decyzji wymaga rzetelnej oceny możliwości danego przedsięwzięcia, a placówka, która przestała podejmować decyzje, nie jest w stanie jej przedstawić. Rozwiązaniem jest zazwyczaj powołanie kierownika bezpośrednio w samym biurze, którego uprawnienia zostaną określone na piśmie jeszcze przed podjęciem pierwszej trudnej decyzji. CE Interim, będąca częścią Valtus Alliance, działa w tej niszy na korytarzu środkowo- i wschodnioeuropejskim, gdzie około 95 procent zleceń ma charakter transgraniczny. Partner może omówić z Państwem, gdzie w Państwa strukturze leżą uprawnienia.

Powiązana wiedza

Brak kadry kierowniczej w słowackim zakładzie przed audytem przeprowadzanym przez klienta sprawdza, czy dane wolne stanowisko odpowiada terminowi wyznaczonemu przez inną osobę. Wypełnienie luki kadrowej w polskiej fabryce opisuje, w jaki sposób odbudowano autorytet zakładu po odejściu kierownika. Oba przypadki dotyczą tego samego korytarza.