Określenie zakresu wyłączenia oraz konsekwencje błędnego określenia tego zakresu

W skrócie

Określenie zakresu wydzielenia wyznacza, które aktywa, systemy, zezwolenia i pracownicy przechodzą wraz ze zbywaną częścią przedsiębiorstwa, a które pozostają w dotychczasowej firmie. W arkuszu warunków zakres wydzielenia wygląda na przejrzysty. W rzeczywistości na hali produkcyjnej rzadko tak jest. Hale produkcyjne, stanowiska testowe, instalacje techniczne i zezwolenia środowiskowe rutynowo obsługują jednocześnie obie części przedsiębiorstwa. Zespoły transakcyjne często określają zakres wydzielenia na podstawie rejestrów podmiotów prawnych, a nie na podstawie fizycznego audytu poszczególnych maszyn. Po sfinalizowaniu transakcji szybko ujawniają się luki. W ciągu kilku tygodni produkcja ulega zastojowi, wysyłki zostają wstrzymane i pojawiają się nieprzewidziane w budżecie koszty.

Czynniki decyzyjne w transakcjach komercyjnych i określenie zakresu przed zawarciem transakcji

Zespoły transakcyjne zazwyczaj ustalają zakres wyodrębnienia pod kątem komercyjnym na długo przed tym, zanim ktokolwiek przetestuje go w praktyce. Prawnicy i dział rozwoju korporacyjnego określają w umowie kupna podmioty prawne, główne aktywa oraz stan bilansu. Następnie zespół transakcyjny podpisuje umowę, mając pewność, że kwestia zakresu została rozstrzygnięta.

Umowa rzadko odzwierciedla rzeczywistą sytuację, która za nią stoi. Która sprężarka zasila który budynek. Które stanowisko badawcze faktycznie jest wspólne dla obu przedsiębiorstw. Które pozwolenie środowiskowe obejmuje trzy linie produkcyjne zamiast jednej. Ta rozbieżność między prawnymi granicami wyodrębnienia a rzeczywistością operacyjną pozostaje niewidoczna po podpisaniu umowy. Ujawnia się dopiero wtedy, gdy nowa firma próbuje działać samodzielnie.

Definicje zakresu wyłączeń prawnych i operacyjnych

W przypadku „czystego” wydzielenia działalność będąca przedmiotem transakcji funkcjonuje w ramach odrębnego podmiotu prawnego. Dysponuje ona własnymi pomieszczeniami, dedykowanym oprzyrządowaniem, odrębnymi systemami oraz niezależnymi umowami. Wśród europejskich przedsiębiorstw przemysłowych średniej wielkości takie wyraźne rozgraniczenie jest rzadkością.

Większość wydzielonych oddziałów funkcjonowała przez dziesięciolecia w ramach większej grupy. Kierownictwo grupy optymalizowało wykorzystanie kapitału, rozdzielając go między poszczególne oddziały. Jedna maszyna obsługiwała dwie linie produkcyjne. Jedno laboratorium przeprowadzało badania części dla kilku jednostek biznesowych. Jedno zezwolenie środowiskowe obejmowało cały teren przemysłowy. Personel techniczny przemieszczał się po hali produkcyjnej w miarę zmian potrzeb produkcyjnych.

Zespoły ds. rozwoju korporacyjnego często określają zakres wydzielenia wyłącznie na podstawie zestawień finansowych i rejestrów podmiotów prawnych. Przejmują tę wspólną historię, nie dostrzegając jej. Podmiot prawny nie stanowi granicy operacyjnej, a te dwie struktury rzadko pokrywają się na wspólnym terenie przemysłowym.

Po sfinalizowaniu transakcji nabywca często odkrywa, że maszyny, które uważał za swoją własność, nadal należą do sprzedającego. Sprzęt, którego sprzedający nadal potrzebuje do kontynuowania produkcji, często fizycznie pozostaje na terenie zbywanego zakładu. Żadna ze stron nie jest w stanie sprawnie funkcjonować bez polegania na drugiej. To właśnie bezpośredni koszt błędnego określenia zakresu wydzielenia. W ciągu pierwszych tygodni od przejęcia dochodzi do zatorów produkcyjnych, rosną opłaty za usługi przejściowe, a dostawy do klientów stają się niestabilne.

Wyzwania transgraniczne związane z wyodrębnieniem obszarów działania

Wspólne kampusy przemysłowe są powszechne w Niemczech, Austrii, Polsce i Czechach. W jednym obiekcie pod jednym dachem można wytwarzać zarówno produkty przeznaczone do sprzedaży, jak i te zatrzymane na potrzeby własne. Transgraniczna struktura własnościowa dodatkowo komplikuje sytuację. Zespół nabywcy rzadko przebywa na miejscu, aby sprawdzić, czego brakuje w dokumentacji.

Zależności związane z obiektami technicznymi, mediami i infrastrukturą

Sprężone powietrze, doprowadzanie gazu, transformatory wysokiego napięcia oraz oczyszczanie ścieków zazwyczaj funkcjonują jako jeden wspólny system, a nie jako dwa odrębne. Niemal natychmiast po zakończeniu prac pojawiają się spory. Kto za co płaci, kto zajmuje się konserwacją poszczególnych elementów i kto kontroluje awaryjne odcięcie zasilania – to wszystko staje się z dnia na dzień palącymi kwestiami.

Wspólne maszyny, urządzenia i stanowiska badawcze

Piece do obróbki cieplnej, linie do nakładania powłok i komory do testów środowiskowych często kosztują miliony euro i obsługują więcej niż jedną linię produkcyjną. Jeśli sprzedający przekaże ten składnik majątku w całości nabywcy, jego własna działalność straci część mocy produkcyjnych. Jeśli natomiast pozostawi go u siebie, nowa firma będzie musiała ponosić koszty obsługi i zmagać się z opóźnieniami.

Współwystępujące systemy informatyczne i własność intelektualna podwójnego zastosowania

Zespoły wydzielonych spółek zazwyczaj korzystają ze wspólnego oprogramowania korporacyjnego, baz danych produktów i bibliotek projektowych. Oddzielenie rysunków technicznych wydzielonej spółki od tajemnic handlowych zachowanych przez spółkę macierzystą wymaga prawdziwej pracy technicznej, a nie tylko podpisu administracyjnego. Jeśli dostęp zostanie zablokowany zbyt wcześnie, prace inżynieryjne zatrzymają się już pierwszego dnia.

Wspólna kadra techniczna i przeniesienie personelu ds. bezpieczeństwa

Zespoły konserwacyjne, kierownicy ds. bezpieczeństwa, specjaliści ds. ochrony środowiska i wyspecjalizowani technicy często dzielą swój czas między różne budynki. Przepisy regulujące przeniesienie pracowników, takie jak TUPE lub § 613a niemieckiego kodeksu cywilnego, określają, kto przenosi się wraz z przedsiębiorstwem. Decyzja ta może przeciągać się miesiącami lub sprawić, że nowy zakład pozostanie bez ani jednego certyfikowanego technika.

Wspólne pozwolenia środowiskowe i zgodność z przepisami

Zakłady produkcyjne zazwyczaj działają na podstawie jednego pozwolenia środowiskowego, wydanego podmiotowi dominującemu. Wyodrębnienie pojedynczej hali z terenu objętego tym pozwoleniem może wymagać uzyskania nowego, odrębnego zezwolenia. Proces ten trwa zazwyczaj od dziewięciu do osiemnastu miesięcy.

Rozpoznawanie symptomów nieprawidłowo wyznaczonego zakresu wydzielenia

Usterki obwodowe ujawniają się szybko, zazwyczaj w ciągu pierwszych czterdziestu pięciu dni od zakończenia budowy, a objawy są typowe.

• Umowa o usługach przejściowych ulega rozszerzeniu bez uprzedzenia, ponieważ okazuje się, że w harmonogramie całkowicie pominięto kwestie utylizacji substancji chemicznych, kalibracji sprzętu czy odprawy celnej.
• Ochrona obiektu zatrzymuje ciężarówki nowej firmy lub kwestionuje ważność identyfikatorów pracowników przy wspólnej bramie.
• Kierownicy kłócą się o wspólną matrycę lub stanowisko kalibracyjne, podczas gdy zamówienia klientów czekają na hali produkcyjnej.
• Podczas fizycznej inwentaryzacji stwierdza się jednocześnie te same surowce, które zgłaszają zarówno kupujący, jak i sprzedający.
• Zespoły ds. infrastruktury informują zarząd, że liczniki, przewody sprężonego powietrza i ogrodzenia zabezpieczające będą kosztować więcej, niż zakładano w modelu sprzed zawarcia umowy.

Każdy z tych symptomów wynika z tej samej przyczyny źródłowej. Ktoś wyznaczył granice wydzielenia na papierze, a nie w terenie.

Kluczowe wymagania dotyczące programu rekultywacji terenów przygranicznych

Naprawa uszkodzonej obwódki wymaga obecności kierownictwa na miejscu, działającego zgodnie z jasnym planem działania, a nie prowadzącego niekończącą się korespondencję prawną.

Sporządzenie wykazu zależności operacyjnych

Zespół kierowniczy przeprowadza audyt każdego obiektu, pokój po pokoju i urządzenie po urządzeniu. Zespół klasyfikuje każdy składnik majątku jako należący wyłącznie do zbywanej części przedsiębiorstwa, wyłącznie do zachowanej części przedsiębiorstwa lub wspólny. Najpierw sporządza mapę i określa ilościowo wszystkie zależności – od sprężonego powietrza aż po pojedynczego technika kalibracyjnego.

Tymczasowe protokoły dotyczące wspólnych aktywów i obiektów

W przypadku gdy aktywa nie mogą zostać fizycznie podzielone od pierwszego dnia, kierownictwo uzgadnia pisemny protokół. Protokół ten określa harmonogramy pracy, rozdziela obowiązki związane z konserwacją, ustala wzór kalkulacji kosztów oraz jasno przypisuje odpowiedzialność za bezpieczeństwo. Ten pojedynczy krok pozwala uniknąć codziennych sporów w trakcie trwania dłuższego okresu rozdzielenia.

Dostosowanie zakresu umów o świadczenie usług przejściowych (TSA)

Kierownik współpracuje ze sprzedającym nad zmianą harmonogramu działań przejściowych. Zmieniony harmonogram uwzględnia kwestie pominięte w pierwotnej wersji i zawiera konkretne terminy końcowe. Celem jest osiągnięcie samodzielności, a nie trwała zależność od spółki macierzystej.

Strategie fizycznego i cyfrowego wyodrębniania zasobów

Zespół zleca przeprowadzenie niezależnych pomiarów zużycia mediów oraz wprowadza fizyczne zabezpieczenia oddzielające, tam gdzie jest to konieczne. Ponadto dokonuje przeniesienia danych technicznych do niezależnego repozytorium. Dopiero wtedy nowa firma przestaje polegać na sprzedawcy w zakresie prowadzenia własnej działalności.

Więcej szczegółów na ten temat można znaleźć w naszej analizie dotyczącej uprawnień do podpisywania umów przez samodzielne podmioty oraz nowacji umów w ramach wydzielenia części działalności.

Dowody empiryczne dotyczące niepowodzeń w wyznaczaniu zakresu wyłączeń

Niezależne badania wskazują, w jakich obszarach wyodrębnianie jednostek faktycznie kończy się niepowodzeniem. Wyniki te potwierdzają, że prace związane z obszarami peryferyjnymi należy traktować jako priorytet od samego początku, a nie jako zadanie porządkowe na późnym etapie.

• Globalna wyprzedaż aktywów Badanie, opublikowany przez Forum ds. Ładu Korporacyjnego przy Harvard Law School, poświęcony jest bezpośrednio kwestii zakresu wyodrębnienia. Wskazuje on, że wspólne zakłady produkcyjne stanowią najczęstszą przeszkodę w określeniu zakresu transakcji w przypadku podziałów przedsiębiorstw. Naukowcy stwierdzili, że brak rozstrzygnięcia kwestii dysponowania wspólnymi aktywami obniża wartość wyceny i przedłuża negocjacje po zamknięciu transakcji.
• Firma McKinsey & Company badania Analiza dotycząca wydzielenia działalności po stronie nabywcy wskazuje, że nieodpowiednie określenie zakresu działalności powoduje powstanie kosztów utraconych oraz niedostateczne wykorzystanie aktywów kapitałowych. Przejęcie nadmiernej ilości wspólnego sprzętu stanowi długotrwałe obciążenie dla marży operacyjnej, chyba że kierownictwo w odpowiednim czasie dostosuje wielkość bazy aktywów do potrzeb.
• Boston Consulting Group analiza stwierdza, że niejasność co do granic bezpośrednio powoduje wzrost jednorazowych kosztów rozdzielenia oraz utrwalonych kosztów ogólnych. Rozdzielenie wspólnych zakładów produkcyjnych kosztuje zazwyczaj dwukrotnie więcej niż pierwotnie oszacowano w umowie, jeśli przed jej podpisaniem nikt nie zidentyfikował zależności operacyjnych.
• Prawne analiza Kancelaria Bryan Cave Leighton Paisner specjalizuje się w alokacji aktywów w ramach wydzielenia oraz w ustaleniach przejściowych. Kancelaria wskazuje oba te elementy jako główne źródła zobowiązań po zamknięciu transakcji. Zaleca ona uregulowanie kwestii wspólnej własności intelektualnej, licencji na oprogramowanie oraz zezwoleń regulacyjnych poprzez ustalenie ostatecznych harmonogramów operacyjnych dotyczących zakresu wydzielenia. Ogólne gwarancje umowne nie są wystarczające.

Studium przypadku: Rozwiązywanie problemów związanych z zagęszczeniem zabudowy kampusu w Linzu w Austrii

Poniższe studium przypadku pokazuje, w jaki sposób kierownictwo wyższego szczebla rozwiązało w terenie problem z nieprawidłowo wyznaczonymi granicami wydzielenia. Wydzielenie dotyczyło złożonego europejskiego kompleksu przemysłowego.

Upoważnienie do przeprowadzenia transakcji i jego zakres

Austriacki konglomerat z branży inżynierii ciężkiej zbył swój dział zajmujący się przemysłowymi systemami pomp wysokociśnieniowych. Nabywcą była europejska firma z sektora kapitału prywatnego, a cena wyniosła 44 mln EUR. Dział ten generował roczne przychody w wysokości 48 mln EUR. Zatrudniał 260 inżynierów i techników produkcji. W wyniku transakcji z historycznego kampusu przemysłowego sprzedającego o powierzchni 18 hektarów w pobliżu Linzu w Górnej Austrii wydzielono jeden zakład produkcyjny.

W ramach due diligence działalność została oceniona głównie na podstawie sprawozdań finansowych i dokumentacji prawnej podmiotu. Zespół ds. transakcji założył, że wskazany budynek fabryczny stanowi samodzielny obiekt.

Problemy operacyjne po zakończeniu projektu

W ciągu trzech tygodni okazało się, że granice wyodrębnionego podmiotu były znacznie mniej wyraźne, niż sugerowały to dokumenty. Zbyty dział pomp był fizycznie i operacyjnie uzależniony od zachowanej przez sprzedającego działalności w zakresie turbin okrętowych.

W hali montażowej turbin, której własność zachował sprzedający, znajdowało się warte wiele milionów euro urządzenie do hydrostatycznych prób ciśnieniowych należące do działu pomp. Kierownik zakładu sprzedającego ograniczył dostęp osób z zewnątrz i zażądał nieprzewidzianej w budżecie miesięcznej opłaty za dostęp w wysokości 65 000 EUR, przyznając jednocześnie pierwszeństwo komponentom turbin. W rezultacie na hali produkcyjnej utknęły dostawy pomp dla klientów o wartości 1,4 mln EUR.

Sprzedający twierdził, że 320 niestandardowych form odlewniczych i przyrządów obróbczych przechowywanych we wspólnym magazynie narzędzi stanowi własność grupy. Bez nich zakład produkujący pompy nie mógłby wytwarzać zamiennych wirników. Groziło to nałożeniem kar za opóźnienia w realizacji umów z europejskimi przedsiębiorstwami wodociągowymi.

Cały kampus funkcjonował na podstawie jednego zezwolenia na uzdatnianie wody i odprowadzanie ścieków, którego posiadaczem był sprzedający. Sprzedający wyznaczył trzydziestodniowy termin na wpłacenie kwoty 380 000 EUR na modernizację systemu kanalizacyjnego. W przypadku niedotrzymania tego terminu zawór zrzutowy nowej spółki zostałby zamknięty. W samej umowie o świadczenie usług przejściowych pominięto również kilka pozycji. Brakowało w niej postanowień dotyczących sprężonego powietrza, ochrony terenu, wspólnej konserwacji wózków widłowych oraz dostępu do archiwum rysunków technicznych. Każda z tych kwestii stanowiła bezpośrednią przeszkodę operacyjną, z którą nowa spółka musiała się zmierzyć już od pierwszego dnia.

Tymczasowe działania operacyjne kierownictwa

Partner operacyjny z branży private equity zdał sobie sprawę, że niejasność zakresu obowiązków prowadziła do utraty wartości, i zwrócił się do firmy CE Interim. Sprawdzony menedżer, którego profil idealnie odpowiadał zleceniu i który był gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania pełnego opisu zlecenia, przybył na miejsce w Linzu. Był to tymczasowy dyrektor operacyjny z trzydziestoletnim doświadczeniem na stanowiskach kierowniczych w austriackim przemyśle wytwórczym.

W ciągu dziesięciu dni kierownik przeprowadził kontrolę wszystkich aktywów, elementów wyposażenia i instalacji na terenie zakładu, porównując wykaz aktywów zawarty w umowie sprzedaży z historycznymi zamówieniami zakupu. Dzięki tym działaniom ustalono jednoznaczne prawo własności do 280 spośród 320 spornych form odlewniczych.

Następnie dyrektor prowadził bezpośrednie negocjacje z zarządem konglomeratu w sprawie dwustronnego protokołu dotyczącego wspólnego stanowiska badawczego. Porozumienie zapewniło wyłączny dostęp w drugiej zmianie, przejrzyste ceny za poszczególne testy oraz wspólną odpowiedzialność za konserwację. Dzięki temu natychmiast odblokowano przesyłki o wartości 1,4 mln euro.

Zamiast nadal ponosić arbitralne opłaty, kierownictwo zleciło zainstalowanie niezależnych sprężarek powietrza oraz dedykowanych podliczników wysokiego napięcia, a także wynegocjowało wiążący aneks dotyczący wspólnego wykorzystania ścieków zgodnie z austriackimi przepisami środowiskowymi. Aneks ten zapewnił nieprzerwane odprowadzanie ścieków w trakcie rozpatrywania wniosku o samodzielne pozwolenie. Ostatecznie kierownictwo przeredagowało harmonogram usług przejściowych, uwzględniając w nim brakujące pozycje dotyczące logistyki obiektu i konserwacji budynków. Wyznaczone trzydziestodniowe terminy regulowały następnie wycofywanie się z każdej nieistotnej zależności.

Wyniki wyodrębnienia i rezultaty rozdzielenia

W ciągu 120 dni zakres wydzielenia został w pełni ustalony. Dział pomp dysponował własnymi, zabezpieczonymi granicami, zweryfikowanym oprzyrządowaniem, dedykowanymi licznikami mediów oraz przewidywalnym dostępem do testów. Dzięki tej interwencji wyeliminowano sporne koszty kapitałowe w wysokości 1,2 mln EUR. Udało się również uniknąć miesięcznych przekroczeń kosztów usług przejściowych w wysokości 350 000 EUR. Terminowość dostaw do klientów utrzymała się na poziomie stu procent przez cały czas. Stały dyrektor operacyjny przejął obowiązki w piątym miesiącu. Do tego czasu zakład funkcjonował już jako niezależny, rentowny obiekt o pełnej samodzielności operacyjnej, z całkowicie ustalonymi granicami wydzielenia.

Definicja obszaru wyodrębnionego: najczęściej zadawane pytania

Obwód prawny a obwód operacyjny: jaka jest różnica?

Zakres prawny określa podmioty, udziały i zarejestrowane aktywa wymienione w umowie kupna. Zakres operacyjny obejmuje wszystko, czego przedsiębiorstwo faktycznie potrzebuje, aby samodzielnie prowadzić produkcję i realizować dostawy. Lista ta obejmuje zarówno maszyny i media, jak i dane techniczne, wspólny personel, oprogramowanie oraz zezwolenia. Definicja zakresu wydzielenia, która uwzględnia wyłącznie aspekt prawny, pomija wszystkie te elementy.

Dlaczego zespoły ds. transakcji błędnie szacują zakres wyodrębnienia?

Najczęściej dzieje się tak, ponieważ w ramach due diligence opiera się na sprawozdaniach finansowych i rejestrach spółek, a nie na fizycznej kontroli zakładu. Oddziały, które przez lata korzystały wspólnie ze sprzętu, pomieszczeń i personelu, na papierze wydają się być od siebie oddzielne. Nikt nie weryfikuje tego założenia w praktyce, dopóki zakończenie projektu nie wymusi zadania tego pytania.

Co się dzieje, gdy aktywa operacyjne zostaną pominięte w zakresie?

Nabywca nie ma prawa do korzystania z aktywów, które nie zostały uwzględnione w zakresie wyodrębnienia. Pozostają trzy możliwości. Nabywca może wynegocjować awaryjne porozumienie o wspólnym użytkowaniu lub zakupić zamiennik. Trzecia opcja polega na włączeniu danego aktywa do umowy o świadczeniu usług przejściowych, zazwyczaj za dodatkową opłatą.

W jaki sposób zarządza się wspólnymi zezwoleniami środowiskowymi w ramach wyłączenia?

W drodze porozumienia o współposiadaniu zezwolenia zawartego ze sprzedającym lub poprzez złożenie nowego wniosku do władz regionalnych. Uzyskanie nowego zezwolenia środowiskowego może zająć od sześciu do osiemnastu miesięcy. Umowa kupna musi zawierać postanowienia dotyczące tymczasowego zezwolenia na prowadzenie działalności oraz zobowiązania do współpracy, aby zapewnić ciągłość działania w tym okresie.

Kiedy warto zatrudnić tymczasowego dyrektora operacyjnego (COO) w celu przeprowadzenia restrukturyzacji firmy?

Gdy spory dotyczące dostępu fizycznego, zablokowane wspólne maszyny lub brak usług operacyjnych już zagrażają produkcji, dostawom do klientów lub bezpieczeństwu zakładu. W takiej sytuacji firma potrzebuje osoby z uprawnieniami na miejscu, a nie dalszej korespondencji między prawnikami.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Pytanie skierowane do zarządu jest jednoznaczne. Czy kierownictwo wyższego szczebla rozwiąże kwestię wytyczenia granic wydzielonej części na terenie zakładu? A może spory dotyczące granic będą nadal pochłaniać środki finansowe i opóźniać osiągnięcie pełnej niezależności?

Przejęta firma czasami dysponuje już własnymi zasobami, oprzyrządowaniem, zezwoleniami i systemami, co pozwala zespołowi wewnętrznemu uzupełnić pozostałe braki. Istnieją jednak trzy konkretne sytuacje, w których konieczna jest interwencja kierownictwa z zewnątrz:

• W ramach zachowanej części działalności znajdują się maszyny o wysokiej wartości lub zaplecze badawcze.
• Media i pozwolenia pozostają własnością sprzedającego w ramach jednej wspólnej zgody.
• W umowie o świadczenie usług przejściowych pominięto usługi, których nowa firma faktycznie potrzebuje.

W tym momencie wyodrębnianie działalności przestaje być jedynie formalnością. Staje się problemem na szczeblu kierowniczym, a każdy kolejny tydzień, w którym sprawa pozostaje nierozstrzygnięta, generuje dodatkowe koszty, nadwyręża relacje z klientami i wywołuje niepokój wśród pracowników.

Warto przeczytać:

• Kryzys i restrukturyzacja
• Turnaround Operacyjny
• Integracja po fuzji

CE Interim zapewnia transgraniczne kierownictwo wyższego szczebla w ramach złożonych procesów transformacji przemysłowej. Gdy spory, mieszanie się aktywów lub luki mają wpływ na zakres wydzielenia, CE Interim reaguje bezpośrednio. Sprawdzony menedżer wyższego szczebla, dopasowany do danego zlecenia i gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania pełnej specyfikacji zlecenia, przejmuje je na miejscu. Zadaniem jest ustalenie stanu faktycznego oraz przywrócenie kontroli operacyjnej w obszarze wyodrębnienia. W przypadku aktualnych pytań dotyczących obszaru wyodrębnienia prosimy o kontakt z Tymczasowy partner CE w tajemnicy.