W skrócie

Gdy szwajcarska firma macierzysta i jej rumuński zakład opierają się na różnych danych, rzadko chodzi o nieuczciwość. Centrala analizuje zagregowane miesięczne wyniki z systemu ERP (planowanie zasobów przedsiębiorstwa). Zakład natomiast funkcjonuje w oparciu o lokalne harmonogramy, nieformalne decyzje dotyczące poprawek oraz nieewidencjonowane prace w toku. Dopóki obie strony nie będą opierać się na jednej zweryfikowanej bazie danych, zarząd nie będzie w stanie oszacować własnego ryzyka. Przywrócenie kontroli oznacza ustalenie faktycznego stanu rzeczy na miejscu oraz określenie, kto może podejmować jakie decyzje. Oznacza to powołanie członka kierownictwa posiadającego zarówno uprawnienia finansowe, jak i operacyjne.

Przyczyna: dane operacyjne i stan przepływów pieniężnych przestały się zgadzać

Sytuacja dociera do zarządu w dość jasnej postaci. Rumuńska spółka zależna informuje o stabilnej produkcji, zadowalających terminach dostaw i kontrolowanych kosztach. Skonsolidowany stan środków pieniężnych pokazuje jednak coś innego. Kapitał obrotowy rośnie, a zakład ponownie zwraca się o finansowanie. Nikt na poziomie grupy nie potrafi wyjaśnić tej rozbieżności w stosunku do reszty podmiotów.

Instynktownie pojawia się chęć domagania się bardziej szczegółowych sprawozdań, co jest uzasadnione. Większa szczegółowość to narzędzie, z którego może skorzystać centrala. Jednak raporty sporządzane na podstawie tych samych danych nie zwiększają ich wiarygodności. Zarządy działają powoli jeszcze z jednego powodu. Ustalenie rzeczywistej sytuacji wiąże się z konsekwencjami, od odpisów na zapasach po korektę zatwierdzonej marży. Dyrektor generalny grupy lub właściciel rodzinny rozważający ten krok ponosi rzeczywiste koszty, a nie tylko unika niewygodnej rozmowy.

To kalendarz wyznacza harmonogram, a nie niedogodności: rozliczenie i audyt na koniec roku, kolejny test zgodności z warunkami umowy, kolejna transza finansowania. Jeśli sytuację tę wykryje jako pierwszy zespół ds. due diligence lub audytor przeprowadzający rozliczenie na koniec roku, to ktoś inny ustala jej wartość. Zarówno rozliczenie, jak i odpis są łatwiejsze, gdy to właściciel wybiera termin.

Dlaczego pogłębiają się różnice w sprawozdawczości transgranicznej między zakładami a centralą

Istnieją cztery czynniki, które powodują jego rozszerzenie, a każdy z nich ma uzasadnione przyczyny.

W przypadkach, gdy ścieżki produkcyjne w systemie ERP grupy nie odzwierciedlają rzeczywistych czasów przygotowania, lokalni planiści tworzą arkusze kalkulacyjne, aby zaplanować pracę na dany dzień. Istnieją dwa zapisy, ale przy podejmowaniu decyzji opierają się wyłącznie na jednym z nich.

Gdy decyzja o spisaniu strat leży w gestii grupy, zakład odkłada odrzucone części na przeróbkę, która nigdy nie ma miejsca. Pozostają one w ewidencji jako produkcja w toku: jest to luka w projekcie procesu, a nie lokalne obejście przepisów.

Gdy zakład ocenia terminowość dostaw w odniesieniu do własnego skorygowanego terminu, obie strony dokonują oceny w sposób uczciwy, jednak oceniają różne aspekty. „The International Journal of Quality & Service Sciences” określa jest to powtarzający się schemat w niepotwierdzonych relacjach z pierwszej linii.

Odległość eliminuje nieformalne korygowanie, które kierownik w zakładzie przeprowadza, krążąc po hali produkcyjnej. Po drugiej stronie granicy podczas wideokonferencji wyjaśnia się rozbieżności – często trafnie – ale nikt nie weryfikuje ich na podstawie zawartości pojemnika.

Nie chodzi tu o spółkę zależną ukrywającą swoje stanowisko przed właścicielem. Są to dwie organizacje, z których każda postępuje rozsądnie i dysponuje odmienną połową tego samego obrazu. Nic nie łączy wyników na poziomie operacyjnym z wynikami finansowymi. W wielu raportach badawczych związek ten traktowany jest jako warunek wstępny zarządzania wynikami operacyjnymi i finansowymi.

Szczególne wyzwania związane ze sprawozdawczością finansową w branży produkcyjnej w Szwajcarii i Rumunii

Trzy cechy sprawiają, że zamknięcie tej wersji jest trudniejsze. Podmiot rumuński prowadzi księgi rachunkowe zgodnie z lokalnymi przepisami podatkowymi zasady, obok sprawozdania skonsolidowanego. Istnieją dwa zgodne z prawem zestawy dokumentacji księgowej. Lokalne organy skupiają się na tym, który popierają władze podatkowe. Szwajcarska grupa stosuje próg istotności, ale lokalny zespół finansowy mógł o tym nigdy nie słyszeć. Salda, które zakład traktuje jako sprawy wewnętrzne, są właśnie tymi, które mają znaczenie przy konsolidacji. Przeliczanie franków szwajcarskich (CHF) i lewów rumuńskich (RON) pochłania część odchylenia w kosztach przeliczeniowych, zanim dotrze ono do skonsolidowanej marży. To jeden z powodów, dla których zarówno koszt jednostkowy, jak i przepływy pieniężne mogą wydawać się uzasadnione. Grupa może zweryfikować dwie z tych kwestii ze Szwajcarii. Jedną z nich jest uzgodnienie ustawowej wyceny zapasów z danymi grupy w podziale na kategorie. Drugą jest przekształcenie jednostkowych kosztów konwersji w RON przy zastosowaniu stałych kursów. Kwestia istotności wymaga rozmowy z lokalnym kontrolerem, a nie tylko dokumentacji.

W jaki sposób zarząd wykrywa rozbieżności w sprawozdaniach dotyczących wyników zakładu

Centrala może stwierdzić spełnienie tych warunków bez przeprowadzania dochodzenia.

• Zamknięcie miesiąca wymaga ręcznych korekt w celu uzgodnienia ewidencji zapasów z wynikami inwentaryzacji fizycznej, a zakres tych korekt nie maleje.
• Kapitał obrotowy rośnie, podczas gdy produkcja i portfel zamówień utrzymują się na niezmienionym poziomie.
• Zużycie materiałów konsekwentnie przekracza wartości podane w zestawieniu materiałów.
• Dodatki za przewozy specjalne i nadgodziny są ujmowane w pulach kosztów pośrednich, a nie przypisywane do klientów, którzy je spowodowali.
• Kierownik zakładu, dyrektor ds. jakości i lokalny kontroler w ramach tej samej oceny w różny sposób opisują tę samą wadę dostawy.

Jeżeli dowolne trzy z tych pięciu wskaźników utrzymują się przez dwa kolejne miesiące, centrala reaguje na okres, który już się zakończył.

Kroki prowadzące do stworzenia jednej zweryfikowanej bazy faktów obejmującej wszystkie zakłady produkcyjne

Rozpoczynanie od systemu sprawozdawczości to niewłaściwy pierwszy krok. System oparty na niezweryfikowanych saldach tylko szybciej powiela ten sam błąd. Proces należy rozpocząć od fizycznej inwentaryzacji surowców, produkcji w toku, produktów gotowych oraz nieprzeszukanych regałów z produktami poddanymi przeróbce. Zespół uzgadnia wyniki inwentaryzacji z księgą główną i w ciągu trzech do czterech tygodni przedkłada zarządowi propozycję odpisów. Należy dokonać korekty dostaw z ostatnich sześciu miesięcy w odniesieniu do pierwotnych terminów zamówionych przez klientów. Bilans stanowi jedynie połowę tego, co bierze pod uwagę zarząd przy ustalaniu cen.

Należy zakładać, że odchylenie stanowi wadę projektową, dopóki dowody nie wskazują inaczej. Odchylenie wynikające z nieudokumentowanego procesu ma charakter strukturalny. Odchylenie, które zmienia się w miarę analizy przez zespół lub które ktoś koryguje po upływie terminu rozliczeniowego, wskazuje natomiast na nieprawidłowość. Wówczas zmienia się sposób postępowania: należy zabezpieczyć dowody i dostęp do nich, zaangażować doradców, a następnie skontaktować się z zakładem. Decyzję o takiej zmianie podejścia podejmuje zleceniodawca, zazwyczaj dyrektor generalny grupy lub odpowiedzialny członek zarządu, na podstawie dowodów, a nie wyłącznie kierownictwo.

Podczas trwania inwentaryzacji zakład kontynuuje wysyłkę. Zespół przeprowadza kontrolowaną inwentaryzację według obszarów, a nie całkowicie wstrzymuje działalność. Środki finansowe są przenoszone do prognozy kroczącej zamiast przyznawania ich na podstawie wniosków. Gdy zespół ustali stan zapasów, dwie definicje mają większe znaczenie niż jakikolwiek projekt ERP. Stacje robocze rejestrują braki w momencie ich wystąpienia, a nie w systemie na koniec miesiąca. Terminowość dostawy jest mierzona w odniesieniu do pierwotnego terminu podanego przez klienta.

Ta sama logika dotyczy uprawnień decyzyjnych. Zakład rejestruje lokalnie jeszcze tego samego dnia utylizację złomu o wartości poniżej uzgodnionego progu. Wszystkie sprawy powyżej tej wartości przekazuje do grupy w określonym czasie reakcji. Centrala zobowiązuje się do informowania lokalnego personelu o istotności spraw oraz do reagowania na eskalacje w ustalonym terminie. Harmonizacja systemu ERP oraz stałe stanowisko w dziale finansowym mogą poczekać, dopóki to nie zostanie wdrożone.

Dwie decyzje zarządu dotyczące kontroli operacyjnej, których nie można delegować

Kompromis jest węższy, niż się wydaje. Nie chodzi tu o wybór między dokładnością a szybkością. Prawdziwym dylematem jest to, czy zaakceptować teraz widoczną utratę wartości, tworząc w ten sposób bazę faktów, na której będą mogły opierać się wszystkie późniejsze decyzje. Alternatywą jest finansowanie pozycji, której grupa nie jest w stanie wycenić. Za tym wyborem stoją dwie decyzje.

Pierwszą decyzją jest kolejność ujawniania informacji. Sponsor ustala ją przed rozpoczęciem liczenia, a nie improwizuje dopiero po uzyskaniu danej wartości. Dotyczy to momentu, w którym audytor i ewentualne banki kredytujące zostaną o tym poinformowane. Obejmuje to również sposób ujęcia odpisu w rumuńskiej sprawozdawczości finansowej, a także w sprawozdaniach skonsolidowanych.

Drugą kwestią jest zarządzanie lokalne. Domyślnie kierownik zakładu i lokalny kontroler pozostają na swoich stanowiskach. To oni dysponują wiedzą na temat procesów, od której zależy rozliczenie. Próg zatwierdzania wykraczający poza ich uprawnienia spowodował przeniesienie strat do pozycji produkcji w toku, a nie ich własne decyzje. Tylko zatajanie informacji – po tym, jak grupa przyzna uprawnienia do rzetelnego ujmowania strat – zmienia ten domyślny stan rzeczy.

Zarządzanie działalnością transgraniczną z pomocą tymczasowego dyrektora finansowego

Lukę tę wypełnia obecny na miejscu menedżer wyższego szczebla, posiadający uprawnienia zarówno w zakresie danych finansowych, jak i procesów. Jest to stanowisko tymczasowego dyrektora finansowego (CFO) z wyraźnie określonym mandatem operacyjnym; w niektórych przypadkach obejmuje ono połączony zakres obowiązków tymczasowego dyrektora finansowego (CFO) i dyrektora operacyjnego (COO). W przypadku zlecenia, którego przedmiotem jest niewiarygodna sprawozdawczość, zleceniodawca nie może polegać wyłącznie na raportach sporządzanych przez samego menedżera. Raporty te wymagają niezależnej weryfikacji. Partner tymczasowy z CE wykonuje tę konkretną pracę przez cały okres trwania zlecenia. 

Tymczasowy dyrektor finansowy weryfikuje sprawozdania przed ich przekazaniem do zarządu oraz w ustalonych odstępach czasu porównuje stan faktyczny z danymi sprawozdawczymi. Partner zapewnia stałą dostępność ścieżki eskalacji. Ponieważ mobilizacja znajduje się na ścieżce krytycznej, sprawdzony menedżer o kwalifikacjach dostosowanych do zlecenia jest gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od zakończenia briefu dotyczącego zlecenia. Zadanie kończy się przekazaniem obowiązków. Zespół potwierdza przekazanie obowiązków, gdy środowisko kontroli funkcjonuje przez cały cykl sprawozdawczy bez interwencji kierownika. W tym momencie definicje, progi i procedura eskalacji już dowiodły swojej skuteczności.

Studium przypadku: Szwajcarska grupa przemysłowa zatrudnia tymczasowego dyrektora finansowego w celu przeprowadzenia restrukturyzacji rumuńskiego zakładu

Oto historia szwajcarskiej grupy produkującej precyzyjne komponenty przemysłowe, posiadającej spółkę produkcyjną w Transylwanii w Rumunii, zatrudniającą 380 osób. Z raportów miesięcznych wynikało, że OEE (współczynnik ogólnej wydajności sprzętu) na poziomie 78% oraz terminowość dostaw na poziomie 96%. Mimo to zakład wymagał co kwartał zastrzyków finansowych w wysokości 450 000 CHF.

W pierwszym tygodniu obowiązki przejął tymczasowy dyrektor finansowy (CFO), którego zakres obowiązków obejmował zarówno funkcję dyrektora finansowego (CFO), jak i dyrektora operacyjnego (COO). Obejmowało to zarówno sytuację finansową, jak i proces produkcji. W wyniku przeprowadzonej weryfikacji stwierdzono, że w użyciu były trzy równoległe systemy ewidencyjne, w tym system ERP aktualizowany ręcznie kilka tygodni po wysyłce. Zidentyfikowano również przestarzałe produkty w toku o wartości 1,2 mln CHF, przechowywane na niekontrolowanych regałach pomocniczych.

Sponsor poinformował audytora grupy przed końcem roku i potwierdził, że kierownik zakładu oraz lokalny kontroler pozostaną na swoich stanowiskach. Inwentaryzacja przebiegała we współpracy z zespołem zakładu. Kierownictwo początkowo nie wprowadzało żadnych zmian w systemie ERP, panelu kontrolnym ani strukturze organizacyjnej. Problem z regałami wstrzymał inwentaryzację do momentu, gdy sponsor przekazał zakładowi uprawnienia do likwidacji zapasów, ponieważ nikt na miejscu ich nie posiadał. Sprawa odpisu trafiła raz do zarządu wraz z załączoną dokumentacją. Partner tymczasowy CE dokonał jej przeglądu, weryfikując wyniki inwentaryzacji w stosunku do zgłoszonego stanu.

W ciągu sześćdziesięciu dni centrala zweryfikowała przejrzystość danych dotyczących godzinowej produkcji, odpadów i kosztów przetworzenia. W dziewięćdziesiątym dniu kapitał obrotowy zmniejszył się o 1,8 mln CHF. Była to w dużej mierze jednorazowa korekta, a nie wynik generowania przepływów pieniężnych, co potwierdziło się przy kolejnym zamknięciu. Dzień dziewięćdziesiąty oznaczał zweryfikowaną przejrzystość danych i wprowadzenie korekty, a nie zakończenie zlecenia. Kilka miesięcy później osoba mianowana na stałe stanowisko w dziale finansowym przejęła środowisko kontroli przetestowane w ramach pełnego cyklu sprawozdawczego.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące tymczasowego pełnienia funkcji dyrektora finansowego

Czym różni się dyrektor tymczasowy od audytora śledczego?

Audytor sporządza raport dotyczący zaistniałej sytuacji i wycofuje się, podczas gdy tymczasowy menedżer przejmuje pełną władzę w celu przeprojektowania systemu sprawozdawczości, ponownego określenia uprawnień decyzyjnych oraz przeprowadzenia rzeczywistego procesu naprawy. CE Interim przywraca pełną kontrolę operacyjną poprzez oddelegowanie liderów, którzy ponoszą pełną odpowiedzialność od początkowego etapu ustalania faktów aż po ostateczne przekazanie obowiązków.

Która funkcja kierownicza najlepiej pasuje do tej sytuacji?

Funkcja kontroli finansowej wymaga zatrudnienia tymczasowego dyrektora finansowego (CFO), natomiast realizacja zadań na poziomie operacyjnym – tymczasowego dyrektora operacyjnego (COO). Gdy potrzebne są obie te osoby, najlepszym rozwiązaniem jest często połączenie tych ról w ramach jednego mandatu, aby uniknąć luk w kierownictwie. CE Interim dostosowuje się do Państwa konkretnych potrzeb, dopasowując konkretną lukę operacyjną do odpowiedniego profilu kadry kierowniczej, zapewniając jasny podział uprawnień i płynną realizację zadań.

Już teraz prowadzimy rekrutację na stanowisko dyrektora finansowego na stałe w spółce zależnej. Czy powinniśmy poczekać? 

Nie. Zatrudnienie na stanowisko, którego stan nie został zweryfikowany, zmusza nowego pracownika do przejęcia ukrytych problemów, których skala nie została oszacowana. CE Interim przyspiesza proces poszukiwania stałego kandydata poprzez oddelegowanie tymczasowego kierownika, który najpierw ustali stan faktyczny i uporządkuje bilans, co pozwoli Państwu zatrudnić stałego dyrektora finansowego w stabilnym, zweryfikowanym środowisku kontroli.

Jak długo powinien trwać taki mandat?

Powinien on trwać wystarczająco długo, aby ustalić stan faktyczny, wdrożyć mechanizmy kontroli i przetrwać co najmniej jeden pełny cykl sprawozdawczy bez bezpośredniej interwencji tymczasowego kierownika — zazwyczaj jest to okres zbliżony do sześciu miesięcy. Program CE Interim gwarantuje trwałe rezultaty poprzez zapewnienie, że nowe procesy sprawozdawcze funkcjonują samodzielnie, zanim nasz dyrektor przekazałby kontrolę.

Czy zatrudnienie tymczasowego członka kierownictwa spowoduje destabilizację lokalnego zespołu zarządzającego?

Nie, jeśli podejdzie się do tego we właściwy sposób. Lokalne zespoły zazwyczaj z zadowoleniem przyjmują możliwość szczerego przekazywania informacji po okresie zmagań z nierealistycznymi oczekiwaniami i ograniczonymi uprawnieniami decyzyjnymi. Tymczasowy dyrektor generalny stabilizuje organizację, współpracując konstruktywnie z dotychczasowymi menedżerami i zapewniając im wyraźne wsparcie, którego potrzebują, aby bez obaw ujawniać prawdę.

Związana z tym wiedza i kolejne kroki w zakresie tymczasowych rozwiązań kadrowych na stanowiska kierownicze

• Turnaround Operacyjny
• Interim CFO
• Najczęściej zadawane pytania dla firm

Jeśli sprawozdania rumuńskiej spółki zależnej i jej wyniki finansowe dotyczą różnych rodzajów działalności, dodatkowe sprawozdania raczej nie pozwolą na ich uzgodnienie. A Tymczasowy partner CE może pomóc w określeniu zakresu uprawnień kierownictwa, jakiego wymaga obecna sytuacja.