V skratke

Zahraničný závod s neuspokojivými výsledkami rozdeľuje finančného riaditeľa skupiny (CFO) a prevádzkového riaditeľa skupiny (COO). Finančný riaditeľ chce závod zatvoriť, zatiaľ čo prevádzkový riaditeľ chce do neho investovať. Ide o patovú situáciu medzi finančným a prevádzkovým riaditeľom, ktorú môže vyriešiť iba predstavenstvo. Samotné fakty nemôžu rozhodnúť o strategickej otázke, preto rozhoduje predstavenstvo. Vyriešenie patovej situácie medzi finančným a prevádzkovým riaditeľom si preto vyžaduje štyri kroky, vždy v rovnakom poradí. Po prvé, nezávislá faktická základňa. Po druhé, záťažový test oboch scenárov z hľadiska hotovosti, zákazníkov a návratnosti. Po tretie, jednohlasné hlasovanie predstavenstva. Nakoniec je na miesto vyslaný manažér, ktorý vykoná akýkoľvek mandát, ktorý predstavenstvo schváli. Poradenská spoločnosť vypracuje analýzu, zatiaľ čo manažér zabezpečí jej výsledok.

Ako nezhody medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom v štyroch štvrťrokoch vedú k strategickej paralýze

Táto položka sa na programe objavila po prvýkrát minulý rok, v treťom štvrťroku. Následne sa vrátila v decembri a na jar sa opäť objavila. Dnes je stále na rovnakom programe, v podstate bez zmien. Inými slovami, ide o patovú situáciu medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom, ktorá sa opakuje každý štvrťrok bez toho, aby došlo k posunu.

• Finančný riaditeľ zaznamenáva trinásť mesiacov záporného odtoku hotovosti, klesajúce marže a rastúci prevádzkový kapitál. Z tohto hľadiska predstavuje vlievanie nového kapitálu do stratového závodu porušenie základnej kapitálovej disciplíny. Finančný riaditeľ preto požaduje riadne uzavretie prevádzky, ktoré ochráni hodnotu podniku.
• Prevádzkový riaditeľ interpretuje tie isté čísla inak. Podľa jeho výkladu má závod aktuálny zoznam objednávok a zákaznícke programy budú prebiehať ešte štyri roky. Navyše miera zmetkovosti odráža roky odkladanej údržby, nie kvalitu pracovnej sily. Uzatvorenie závodu znamená koniec vzťahov so zákazníkmi. Zničí sa tým aj výrobné vybavenie, ktoré by sa cielenými investíciami ešte dalo zachrániť.

Obe stanoviská sú opodstatnené, a práve to predstavuje skutočnú patovú situáciu medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom v jej najčistejšej podobe. Odloženie rozhodnutia je jedinou voľbou, za ktorú ani jeden z riaditeľov nemusí osobne niesť zodpovednosť. V dôsledku toho, keď sa predstavenstvo ocitne pred dvoma dôveryhodnými argumentmi, namiesto rozhodnutia zadá vypracovanie ďalšej analýzy citlivosti. Odloženie sa tak stáva bežnou praxou a so každým štvrťrokom, v ktorom pretrváva, so sebou prináša náklady.

Cezhraničné riadenie: Prečo vzdialenosť zhoršuje patovú situáciu medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom

V domácej prevádzke môže riaditeľ počas jedného popoludnia prejsť výrobnú halu a záležitosť vyriešiť priamo na mieste. Cezhraničný kontext však túto situáciu mení. Nemecká, rakúska, švajčiarska alebo francúzska materská spoločnosť môže vlastniť závod v Českej republike, Poľsku, Maďarsku alebo Rumunsku. Vzdialenosť obmedzuje to, čo môže centrála skutočne overiť, a práve tu vzniká patová situácia medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom.

• Centrála sa spolieha na výpisy z ERP systému, tabuľkové kalkulátory a videohovory. Miestne vedenie medzitým pracuje pod vlastným tlakom, aby splnilo mesačné ciele v oblasti hotovosti. Prevádzka zaznamenáva výpadky ako údržbu a faktúry zadržiava o niekoľko týždňov. Nič z toho nie je zámerné. Ide skôr o to, čo prevádzka pod tlakom hlási nadriadeným prostredníctvom systému vytvoreného pre pokojnejšie podmienky. Práve v tejto medzere vzniká patová situácia medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom.
• Ide o štrukturálny slepý bod, nie o osobné zlyhanie žiadnej zo strán. Výskum Fóra pre korporátne riadenie na Právnickej fakulte Harvardovej univerzity body k rovnakému vzoru v riadení cezhraničných dcérskych spoločností. Právne a prevádzkové riziká narastajú v momente, keď predstavenstvo materskej spoločnosti stratí priamy prehľad o štatutárnej a prevádzkovej realite zahraničnej spoločnosti. V dôsledku toho diaľkový dohľad vedie skôr k rozchádzajúcim sa interpretáciám tých istých skutočností, než k jasnosti.

Prečo tlak na mzdy v krajinách strednej a východnej Európy prehlbuje patovú situáciu medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom

Tlak na mzdy v strednej a východnej Európe prispieva k patovej situácii medzi finančnými riaditeľmi a prevádzkovými riaditeľmi. KPMG a Výbor pre hospodárske vzťahy s východnou Európou nájdené na niečo jasné. Nízke náklady na pracovnú silu už samy osebe nestačia na odôvodnenie prevádzky v krajinách strednej a východnej Európy. Ponuka kvalifikovanej pracovnej sily sa znižuje a mzdy rastú, takže priemerná prevádzka sa už nemôže skrývať za cenovú arbitráž. Keď sa marže znižujú, finančný riaditeľ v tom vidí zlyhanie lokality, zatiaľ čo prevádzkový riaditeľ v tom vidí napraviteľný nedostatok. Obe interpretácie môžu mať niečo do seba. Práve preto musí o tom, ktorá z nich preváži, rozhodnúť predstavenstvo, a nie jedna z týchto dvoch funkcií.

5 kľúčových varovných signálov, ktoré naznačujú patovú situáciu v predstavenstve zahraničnej dcérskej spoločnosti

Predstavenstvá zriedka priamo označujú patovú situáciu. Namiesto toho sa patová situácia v zahraničnej dcérskej spoločnosti prejavuje prostredníctvom piatich opakujúcich sa príznakov. Každý z nich signalizuje patovú situáciu medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom, ktorá už dávno stratila svoj zmysel.

• Žiadosti o kapitál sa neustále šíria. Oddelenie prevádzky navrhuje automatizáciu. Oddelenie financií však túto požiadavku štvrťrok za štvrťrokom znižuje pod úroveň potrebnú na fungovanie.
• Údaje, na ktorých sa to zakladá, sú sporné. Oddelenie financií vykazuje nenávratný úbytok hotovosti, zatiaľ čo prevádzkové oddelenie zaznamenáva stabilný dopyt. Žiadna zo strán sa nezhoduje na miere odpadu ani na skutočnej marži na výrobku.
• Zákazníci sa obracajú na vyššiu inštanciu mimo závodu. Oddelenie nákupu OEM kontaktuje priamo vedenie skupiny, akonáhle stratí dôveru v to, že prevádzka dokáže vyriešiť svoje problémy sama.
• Najskôr odchádzajú miestni talenti. Schopní riaditelia závodov a vedúci inžinieri si túto stagnáciu všimnú skôr ako predstavenstvo. Tí najlepší z nich potom prejdú ku konkurencii. Táto strata je ďalším znakom nevyriešeného patu medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom.
• Peniaze nenápadne unikajú zo skupiny. Dcérska spoločnosť sa spolieha na záruky materskej spoločnosti alebo predlžuje splatnosť záväzkov, aby prežila. Tento odlev prostriedkov je finančným prejavom patovej situácie medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom: inými slovami, ide o lokálny problém, ktorý sa mení na záväzok na úrovni celej skupiny.

Akonáhle sa niekoľko z týchto príznakov objaví súčasne, ani ďalšia interná komisia nedokáže prelomiť patovú situáciu medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom. Len čerpá finančné rezervy, ktoré má predstavenstvo ešte k dispozícii.

Štvorfázový rámec na vyriešenie patovej situácie medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom

Rozhodovanie o tom, kto rozhodne o zatvorení závodu, si vyžaduje postup, nie len lepšiu poradu. Niekto musí mať na starosti fakty a niekto musí mať na starosti realizáciu, akonáhle predstavenstvo prijme rozhodnutie. Konzultant vypracuje analýzu, zatiaľ čo výkonný manažér zrealizuje výsledok. Vynechaním niektorého kroku sa teda finančný riaditeľ a prevádzkový riaditeľ ocitnú v slepej uličke presne tam, kde to všetko začalo.

●      Fáza 1: Vytvorenie nezávislej a overenej základne operačných faktov

Vnútropodnikové účtovníctvo odráža zaujatosť jednotlivých útvarov, a preto nemôže spor vyriešiť samo. Nezávislý manažér priamo na mieste však dokáže v priebehu niekoľkých týždňov stanoviť skutočné čísla. Patria medzi ne skutočná celková efektívnosť zariadení, skutočné miery zmetkovitosti, skutočné úzke miesta, rozdelené marže zákazníkov, trinásťtýždňová prognóza hotovosti a overené záväzky voči zamestnancom a dodávateľom.

●      2. etapa: Porovnanie scenárov „uzavretia“ a „investície“ v rámci základných kritérií prostredníctvom záťažového testu

Predstavenstvo následne posudzuje štyri aspekty: výdrž hotovosti a hĺbku likvidity, zmluvné riziká voči zákazníkom, prevádzkovú obnoviteľnosť a porovnanie čistej hotovosti s nákladmi na ukončenie činnosti. Predstavenstvá bežne podceňujú náklady na ukončenie činnosti. Zároveň však nadhodnocujú rýchlosť ozdravenia. Preto táto fáza predchádza tomu, než predstavenstvo prijme ktorékoľvek z týchto riešení.

●      3. etapa: Uskutočniť rozhodujúce hlasovanie predstavenstva o zatvorení závodu alebo o jeho ozdravení

Nezávislí dočasní manažéri nikdy neprijímajú strategické rozhodnutia o ukončení činnosti alebo investovaní. Toto rozhodnutie prislúcha výlučne predstavenstvu alebo investičnému výboru. O patovej situácii medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom nerozhodujú fakty. Rozhoduje o tom predstavenstvo.

●      4. etapa: Vymenovať dočasného výkonného riaditeľa, ktorý bude plniť poverenie predstavenstva

Vnútropodnikové vedenie je málokedy tým správnym tímom na realizáciu rozhodnutia, proti ktorému sa samo postavilo, a preto ho namiesto toho vymenuje predstavenstvo. Dočasný finančný riaditeľ (CFO) je vhodný v prípadoch, keď bol problémom systém podávania správ. Ak je riešením prevádzková transformácia, vhodný je dočasný prevádzkový riaditeľ (COO). Ak je limitujúcim faktorom likvidita, vhodný je dočasný riaditeľ pre reštrukturalizáciu (Chief Restructuring Officer). V prípade riadeného ukončenia činnosti je vhodný dočasný výkonný riaditeľ alebo riaditeľ závodu. Medzitým sa dočasný partner spoločnosti CE podieľa na celom procese, pričom spolu s dočasným výkonným riaditeľom zabezpečuje riadenie a eskaláciu problémov a po ukončení mandátu riadi odovzdanie funkcie stálému vedeniu.

Trendy v európskom výrobnom sektore: Rastúci finančný a prevádzkový tlak na zahraničné závody

Takýto patový stav medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom presahuje rámec jedného závodu. V skutočnosti sa tento jav šíri.

Prehľad údajov CLEPA č. 24, zverejnené V januári 2026 zaznamenali alarmujúce číslo. Európski dodávatelia v automobilovom priemysle oznámili zrušenie viac ako 104 000 pracovných miest v rokoch 2024 a 2025 spolu. Dôvodom týchto škrtov boli ceny energie, reorganizácia dodávateľského reťazca a cenová konkurencia. V dôsledku toho sa dcérske spoločnosti, ktoré kedysi poskytovali spoľahlivú a nákladovo efektívnu výrobu, teraz samy ocitajú v ťažkostiach. Každá z nich má svoje vlastné patové situácie medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom, ktoré čakajú na to, kedy sa prejavia.

Súkromný kapitál čelí podobnému tlaku. Objemy výstupov z investícií v oblasti súkromného kapitálu v Európe spadol na 872 transakcií v prvej polovici roku 2026. Ide o pokles oproti 1 210 transakciám v predchádzajúcom roku. Štúdia EY Global Private Equity Exit Readiness Study 2026 nájdené na vzory, ktoré sa skrývajú za týmito číslami. Sponzori čoraz častejšie vlastnia aktíva, ktoré sú z prevádzkového hľadiska životaschopné. Napriek tomu však práve tieto aktíva čelia problému viazanej likvidity a zablokovaným výstupom v dôsledku nesúladu v oceňovaní. Prevádzkový partner si preto nemôže dovoliť, aby počas takéhoto obdobia držby aktív pretrvávala patová situácia medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom. Ochrana hodnoty podniku si vyžaduje rozhodný zásah, a nie ďalšie štvrťročné analýzy.

Prípadová štúdia: Ako dodávateľ automobilového priemyslu prvého stupňa vyriešil 9-mesačnú patovú situáciu medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom

Nemecký dodávateľ automobilových komponentov prvého stupňa mal sídlo v Bádensku-Württembersku. V Dolnom Sliezsku v Poľsku prevádzkoval závod na lisovanie plechov a zváranie podvozkov s 520 zamestnancami, pričom tento závod dosahoval ročný obrat vo výške 68 miliónov EUR.

Táto aktíva prešla štyrmi štvrťročnými revíziami portfólia. Počas tohto obdobia čerpala hotovosť vo výške 4,8 milióna EUR v priebehu štrnástich mesiacov. Prevádzková EBITDA sa zrútila, keď klesla z kladných 7,8 % na záporných 3,2 %. V dôsledku toho boli teraz priamo ohrozené úverové podmienky skupiny.

Finančný riaditeľ zaujal definitívne stanovisko. Odpísať 14 miliónov EUR z účtovnej hodnoty majetku. Následne uskutočniť likvidáciu v rámci postupného šesťmesačného ukončovania činnosti a presunúť objem výroby na externých zmluvných výrobcov. Finančný riaditeľ odhadol čistú hotovosť potrebnú na ukončenie činnosti na 5,5 milióna EUR.

Prevádzkový riaditeľ s rovnakým presvedčením argumentoval naopak. Tento závod mal totiž potvrdené štvorročné dodávateľské zmluvy na dve významné nemecké automobilové platformy, pričom hodnota týchto zmlúv predstavovala tridsať percent tržieb skupiny. Problémy boli skôr technického ako štrukturálneho charakteru. Ich vyriešením by preto bol okamžitý investičný program v hodnote 3,5 milióna eur určený na robotické zváracie bunky. Prevádzkový riaditeľ varoval, že zatvorenie závodu by naopak vyvolalo krízu v dodávkach pre zákazníkov, ktorú by skupina nedokázala zvládnuť.

Stúpajúce finančné náklady spojené s odkladom rozhodnutia o uzavretí závodu

Predstavenstvo odložilo rozhodnutie už tri po sebe idúce štvrťroky. Medzitým sa patová situácia medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom natiahla tak, že výrobný personál už nedokázal túto situáciu ďalej znášať. Miera zmetkov na hlavnej linke s 1 200-tonovým lisom dosiahla 8,4 percenta, zatiaľ čo rozpočet počítal s 1,5 percentom. Výmena foriem trvala 4,5 hodiny namiesto štandardných štyridsiatich minút. V tomto bode už patová situácia medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom nebola len teoretická.

Závod musel zabezpečiť nepretržitú prevádzku montážnych liniek v závodoch zákazníkov v Lipsku a Wolfsburgu. Na tento účel vynakladal mesačne 190 000 EUR na špeciálne prenajaté nákladné vozidlá. Miestny riaditeľ pre nástrojárstvo a dvaja vedúci inžinieri údržby podali výpoveď. Následne jeden z hlavných výrobcov originálnych dielov (OEM) vydal formálne varovné hodnotenie auditu a dodávateľ bol zaradený pod osobitný dohľad nad kvalitou.

Zisťovanie objektívnych prevádzkových a právnych skutočností priamo na mieste

Predstavenstvo si uvedomilo, že samotné odkladanie vedie k znižovaniu hodnoty, a preto oslovilo spoločnosť CE Interim. Do 72 hodín od dokončenia zadávacieho listu došlo k dočasný prevádzkový riaditeľ dorazil na miesto s plnými prevádzkovými právomocami. Prítomný bol aj nezávislý kontrolór reštrukturalizácie. Následný forenzný audit potom poskytol vedeniu spoločnosti (finančnému riaditeľovi a prevádzkovému riaditeľovi), ktoré sa nachádzalo v patovej situácii, prvé objektívne čísla.

Počas prvých štyroch týždňov audit odhalil konkrétnu skutočnosť. Sedemdesiatdva percent celkového množstva odpadu v závode bolo možné pripísať dvom opotrebovaným postupovým lisovacím formám a nekalibrovanému vankúšu hydraulického lisu, nie výkonu pracovníkov. Paralelné právne posúdenie odhalilo niečo iné. Konkrétne by jednostranné zastavenie prevádzky v priebehu šesťdesiatich dní vyvolalo nároky zákazníkov na odškodnenie za zastavenie výroby vo výške 12,8 milióna EUR. Táto suma bola oveľa vyššia ako odhad finančného riaditeľa vo výške 5,5 milióna EUR. V skutočnosti bola skutočná čistá hotovosť potrebná na uzavretie prevádzky 18,3 milióna EUR, čo je viac ako trojnásobok pôvodného odhadu nákladov na uzavretie.

V piatom a šiestom týždni sme potom posúdili návrh prevádzkového riaditeľa na základe tých istých faktov. Inštalácia robotických buniek v hodnote 3,5 milióna EUR si vyžadovala sedem mesiacov, takže dodávky zákazníkom by počas tohto obdobia úplne zlyhali. Presná modernizácia existujúcich nástrojov a hydrauliky lisov však ponúkla inú cestu. Trvala štyri týždne a stála 280 000 EUR. Obnovila prevádzkovú schopnosť bez prerušenia dodávok.

Rozhodnutie predstavenstva o zmene stratégie a 6 mesiacov jej realizácie

Na základe jedného faktu, ktorý žiadna zo strán nemohla spochybniť, predstavenstvo ukončilo deväťmesačnú patovú situáciu. Zamietlo likvidáciu. Namiesto toho jednomyseľne schválilo 180-dňový plán na ozdravenie prevádzky, čím sa konečne vyriešil spor medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom na základe dôkazov, a nie osobných presvedčení.

Dočasný prevádzkový riaditeľ (COO) následne priamo riadil prevádzku závodu od druhého do šiesteho mesiaca. Dočasný tím zjednodušil miestne hierarchické úrovne podávania správ a údržba nástrojov prešla pod nepretržitý technický dohľad. Postupy SMED skrátili čas výmeny foriem z 4,5 hodiny na 38 minút. Na základe overených údajov o odpade a pracovnej sile dočasný manažér vyjednal aj dočasný cenový príplatok. Vedúci nákupu OEM v Nemecku súhlasili s 7,5-percentným príplatkom, čo predstavuje ročnú hotovostnú úsporu vo výške 1,1 milióna eur.

Za šesť mesiacov klesol podiel zmetkov z lisov z 8,4 % na 1,8 %. Dostupnosť lisov stúpla z 54 % na 81 %, pričom včasné a úplné dodávky sa vrátili na úroveň 99,1 %. Naliehavé prepravy sa úplne zastavili. V dôsledku toho poľská pobočka dosiahla prevádzkový zisk vo výške 140 000 EUR mesačne. Výrobca originálneho vybavenia (OEM) zrušil svoje varovné hodnotenie a skupina si udržala viacročné zmluvy.

Prečo sa pri nezhodách vo vedení nedarí dosiahnuť vnútorný konsenzus

Ak organizácia dôveruje svojim správam a vedenie s tým súhlasí, vnútorné preskúmanie môže vyriešiť odchýlku vo výkonnosti. V takom prípade by sa predstavenstvá mali spoľahnúť naň, namiesto toho, aby sa automaticky obracali na externé subjekty.

Skutočná patová situácia medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom je iná. Narúša vnútornú súdržnosť, pretože tí dvaja vedúci pracovníci, ktorí prípad opätovne posudzujú, sú tí istí dvaja, ktorí ho vytvorili. Ani jeden z nich nemôže prehodnotiť svoje vlastné stanovisko, bez toho aby to vyzeralo ako ústupok. Požiadať finančného riaditeľa a prevádzkového riaditeľa, aby sa dohodli v rámci iného výboru, je preto len únikom sprevádzaným pozvánkou na stretnutie. Po štyroch kvartáloch stále nepadlo žiadne rozhodnutie, pretože nikto nenesie zodpovednosť za výsledok, len za argumentáciu.

Predstavenstvo si ponecháva strategické rozhodovanie, ako má byť. Čo mu však zvyčajne chýba, je výkonný manažér, ktorého úlohou je najprv zistiť skutočnosti a potom realizovať rozhodnutie predstavenstva akýmkoľvek spôsobom. Neriešená patová situácia medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom so sebou nesie všetky náklady spojené s touto medzerou. Navyše každý ďalší štvrťrok, ktorý sa týmto problémom venuje, viaže viac kapitálu na základe predpokladov, ktoré nikto v praxi neoveril.

Často kladené otázky týkajúce sa patových situácií medzi finančným riaditeľom (CFO) a prevádzkovým riaditeľom (COO) a rozhodnutí o zatvorení závodu

Prečo predstavenstvá nedokážu vnútorným spôsobom vyriešiť nezhody medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom?

Každý z vedúcich pracovníkov vníma prevádzku cez optiku svojho skutočného funkčného mandátu. Finančný riaditeľ (CFO) dbá na ochranu hotovosti a bilancie pred rizikami, zatiaľ čo prevádzkový riaditeľ (COO) dbá na dodržiavanie záväzkov voči zákazníkom a na kapacitu. Ani jeden z nich nemôže overiť predpoklady toho druhého bez toho, aby to vyzeralo, že oslabuje svoju vlastnú pozíciu. Ak sa tento stav nechá bez zásahu, presne takto môže patová situácia medzi finančným a prevádzkovým riaditeľom pretrvávať celé mesiace.

Ako môže predstavenstvo vyriešiť patovú situáciu medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom bez zapojenia externého manažéra?

Zriedka, po prekročení určitého bodu. Vnútorné zosúladenie funguje, pokiaľ sa obe strany zhodujú na faktoch. Akonáhle sa však spor skutočne týka toho, ktorým faktom veriť, najrýchlejšou cestou je nezávislá faktická základňa získaná priamo na mieste, ktorú obe strany akceptujú. Následne sa uskutoční jedno hlasovanie predstavenstva.

Rozhoduje dočasný riaditeľ o tom, či závod zatvoriť, alebo do neho investovať?

Nie. Toto rozhodnutie prislúcha výlučne predstavenstvu alebo investičnému výboru. Dočasný výkonný riaditeľ namiesto toho vytvorí jednu overenú faktickú základňu, podrobuje obe možnosti záťažovým testom a zrealizuje ten mandát, ktorý predstavenstvo schváli.

Ako dlho zvyčajne trvá vyriešenie patovej situácie medzi prevádzkovým finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom?

Nezávislý manažér pôsobiaci priamo na mieste zvyčajne vytvorí overenú faktografickú základňu v priebehu troch až štyroch týždňov. Realizácia reštrukturalizácie alebo likvidácie sa potom môže začať ihneď po rozhodnutí predstavenstva.

Ako sa skutočné náklady na zatvorenie závodu porovnávajú s nákladmi na generálnu opravu?

Predstavenstvá bežne podceňujú náklady na uzavretie prevádzky. Úplné uzavretie so sebou prináša zákonné prepúšťanie zamestnancov, rokovania s odbormi, sanáciu životného prostredia a poplatky za predčasné ukončenie nájomnej zmluvy. Ako ukazuje uvedený prípad, môže to so sebou niesť aj pokuty za narušenie služieb zákazníkom, ktoré vo svojej výške zatieňujú samotnú odpisovú sumu. Overená diagnóza preto porovnáva skutočnú čistú hotovosť potrebnú na uzavretie prevádzky s nákladmi na ozdravenie, skôr než predstavenstvo použije ktorýkoľvek z týchto údajov na prijatie akéhokoľvek rozhodnutia.

Aký je prvý signál, na základe ktorého by predstavenstvo malo považovať nezhodu medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom za patovú situáciu?

Praktickým ukazovateľom sú tri štvrtiny bez rozhodnutia. To isté aktívum sa môže vrátiť po tretíkrát s novou analýzou, avšak bez zmeny stanoviska. V tom momente sa samotná patová situácia medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom stáva rizikom, bez ohľadu na to, ktorý z nich nakoniec zvíťazí.

Súvisiace poznatky a ďalší krok

Takýto patový stav medzi finančným riaditeľom (CFO) a prevádzkovým riaditeľom (COO) sa málokedy vyrieši sám od seba. Pre predstavenstvo, ktoré čelí rovnakému rozporu medzi finančným a prevádzkovým oddelením, preto odporúčame prečítať si tri súvisiace články uvedené nižšie.

• Kríza a reštrukturalizácia
• Prevádzkový turnaround
• Integrácia po zlúčení

Neriešená patová situácia medzi finančným riaditeľom a prevádzkovým riaditeľom spôsobuje s každým ďalším štvrťrokom čoraz väčšie náklady. Preto sa poraďte s Dočasný partner spoločnosti CE o výkonnej moci potrebnej na vyriešenie zablokovaného rozhodnutia týkajúceho sa elektrárne.