Stručně řečeno

Zahraniční závod s neuspokojivými výsledky rozděluje finanční ředitele skupiny a provozního ředitele skupiny. Finanční ředitel chce závod uzavřít, zatímco provozní ředitel chce do něj investovat. Jedná se o patovou situaci mezi finančním a provozním ředitelem a představenstvo je jediným orgánem, který ji může vyřešit. Samotná fakta nemohou rozhodnout o strategické otázce, a proto rozhoduje představenstvo. Vyřešení patové situace mezi finančním a provozním ředitelem proto vyžaduje čtyři kroky, vždy ve stejném pořadí. Za prvé, nezávislá faktická základna. Za druhé, zátěžový test obou variant z hlediska hotovosti, zákazníků a návratnosti. Za třetí, jednotné hlasování představenstva. A nakonec vyslání manažera na místo, který provede jakýkoli mandát, který představenstvo schválí. Poradenská společnost provede analýzu, zatímco manažer zajistí realizaci výsledku.

Jak neshody mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem ve čtyřech čtvrtletích vedou ke strategické paralýze

Tato záležitost se poprvé dostala na pořad jednání loni ve třetím čtvrtletí. V prosinci se k ní pak vrátili a na jaře se znovu objevila. Dnes stále leží na stejném stole, v podstatě beze změn. Jinými slovy, jde o patovou situaci mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem, která se opakuje každé čtvrtletí, aniž by došlo k nějakému posunu.

• Finanční ředitel zaznamenává třináct měsíců záporného odtoku hotovosti, klesající marže a rostoucí provozní kapitál. Z tohoto pohledu představuje vkládání nového kapitálu do ztrátového závodu porušení základní kapitálové disciplíny. Finanční ředitel proto usiluje o řádné uzavření závodu, které zachová hodnotu podniku.
• Provozní ředitel interpretuje stejná čísla jinak. Podle jeho výkladu má závod aktuální knihu objednávek a zákaznické programy budou probíhat ještě další čtyři roky. Míra zmetkovitosti navíc odráží roky odkládané údržby, nikoli kvalitu pracovní síly. Uzavření závodu znamená konec vztahů se zákazníky. Zničí se tím také výrobní nástroje, které by cílené investice ještě mohly zachránit.

Oba postoje jsou opodstatněné, a právě v tom spočívá skutečná patová situace mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem v její nejčistší podobě. Odložení rozhodnutí je jedinou možností, za kterou ani jeden z vedoucích pracovníků nemusí osobně nést odpovědnost. V důsledku toho, když je představenstvo postaveno před dvě věrohodné varianty, místo toho, aby se rozhodlo, zadá provedení další analýzy citlivosti. Odložení se tak stává standardním postupem a s každým čtvrtletím, kdy trvá, přináší určité náklady.

Přeshraniční řízení: Proč vzdálenost zhoršuje patovou situaci mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem

V tuzemském závodě může ředitel během odpoledne obejít výrobní prostory a záležitost vyřešit přímo na místě. Přeshraniční provoz to však mění. Německá, rakouská, švýcarská nebo francouzská mateřská společnost může vlastnit závod v České republice, Polsku, Maďarsku nebo Rumunsku. Vzdálenost omezuje to, co může centrála skutečně ověřit, a právě v tom spočívá příčina patové situace mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem.

• Centrála se spoléhá na výpisy z ERP, tabulky a videohovory. Mezitím místní vedení pracuje pod vlastním tlakem, aby splnilo měsíční cíle v oblasti cash flow. Provozovna eviduje prostoje jako údržbu a zadržuje faktury o několik týdnů. Nic z toho není záměrné. Jde spíše o to, co provozovna pod tlakem hlásí svým nadřízeným prostřednictvím systému, který byl vytvořen pro klidnější podmínky. Právě v této mezeře vzniká patová situace mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem.
• Jedná se o strukturální slepou skvrnu, nikoli o osobní selhání kterékoli ze stran. Výzkum Fóra pro správu a řízení společností při Právnické fakultě Harvardovy univerzity body stejný vzorec se projevuje i v oblasti řízení přeshraničních dceřiných společností. Právní a provozní rizika narůstají, jakmile představenstvo mateřské společnosti ztratí přímý přehled o statutární a provozní realitě zahraniční společnosti. V důsledku toho vede dálkový dohled spíše ke vzniku protichůdných výkladů stejných skutečností, nikoli k jasnosti.

Proč tlak na mzdy ve střední a východní Evropě prohlubuje patovou situaci mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem

Tlak na mzdy ve střední a východní Evropě ještě více prohlubuje patovou situaci mezi finančními řediteli a provozními řediteli. KPMG a Výbor pro hospodářské vztahy s východní Evropou nalezeno Je to jasné. Samotné nízké mzdové náklady již nestačí k ospravedlnění provozu závodu ve střední a východní Evropě. Nabídka kvalifikované pracovní síly se zmenšuje a mzdy rostou, takže průměrný provoz se již nemůže schovávat za nákladovou arbitráží. Když se marže zmenšují, finanční ředitel v tom vidí selhání lokality, zatímco provozní ředitel v tom vidí napravitelný nedostatek. Oba pohledy mohou mít něco do sebe. Právě proto musí rozhodnout představenstvo, a nikoli jedna z těchto funkcí, která z nich bude mít navrch.

5 hlavních varovných signálů, které naznačují patovou situaci v představenstvu zahraniční dceřiné společnosti

Představenstva málokdy přímo označí patovou situaci. Místo toho se patová situace v zahraniční dceřiné společnosti projevuje pěti opakujícími se příznaky. Každý z nich signalizuje patovou situaci mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem, která již dávno ztratila svůj smysl.

• Žádosti o kapitál se stále šíří. Provozní oddělení navrhuje automatizaci. Finanční oddělení pak čtvrtletí za čtvrtletím snižuje tento požadavek pod úroveň nezbytnou pro fungování.
• Údaje, z nichž vychází, jsou sporné. Finanční oddělení vykazuje nevratný únik hotovosti, zatímco provozní oddělení zaznamenává trvalou poptávku. Žádná ze stran se neshoduje na míře zmetkovosti ani na skutečné marži z produktů.
• Zákazníci se obracejí na vyšší instanci mimo závod. Oddělení nákupu OEM se obrací přímo na vedení skupiny, jakmile ztratí důvěru v to, že dané pracoviště dokáže své problémy vyřešit samo.
• Nejdříve odcházejí místní talenti. Schopní ředitelé závodů a vedoucí inženýři si tuto patovou situaci uvědomí dříve než představenstvo. Ti nejschopnější z nich pak odejdou ke konkurenci. Tato ztráta je dalším příznakem nevyřešeného patu mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem.
• Peníze tiše mizí z celé skupiny. Dceřiná společnost se spoléhá na záruky mateřské společnosti nebo prodlužuje splatnost závazků, aby přežila. Tento odliv finančních prostředků je finančním projevem patové situace mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem: jinými slovy, jde o lokální problém, který se mění v závazek na úrovni celé skupiny.

Jakmile se několik těchto signálů objeví najednou, ani další interní výbor nedokáže vyřešit patovou situaci mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem. Pouze tím dochází k čerpání finančních rezerv, které má představenstvo ještě k dispozici.

Čtyřfázový rámec pro řešení patové situace mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem

K vyřešení otázky, kdo rozhoduje o uzavření závodu, je zapotřebí jasný postup, nikoli jen lépe zorganizovaná schůzka. Někdo musí mít na starosti shromáždění faktů a někdo musí mít na starosti realizaci, jakmile představenstvo rozhodne. Poradenská firma provede analýzu, zatímco vedoucí pracovník zajistí realizaci výsledku. Vynechání některého z těchto kroků proto vede k tomu, že finanční ředitel a provozní ředitel zůstanou v patové situaci přesně tam, kde začali.

●      Fáze 1: Vytvoření nezávislé a ověřené základny provozních faktů

Interní účetnictví odráží zaujatost jednotlivých útvarů, a proto samo o sobě nemůže spor vyřešit. Nezávislý manažer přímo na místě však během několika týdnů zjistí skutečné údaje. Mezi ně patří skutečná celková efektivita zařízení, skutečné míry zmetkovitosti, skutečné úzké hrdlo, rozčleněné marže zákazníků, třináctitýdenní prognóza hotovosti a ověřené závazky z odstupného a vůči dodavatelům.

●      2. fáze: Porovnání scénářů uzavření a investice v rámci zátěžového testu podle klíčových kritérií

Představenstvo poté posuzuje čtyři aspekty: délku trvání hotovostní rezervy a úroveň likvidity, smluvní riziko vůči zákazníkům, provozní zotavitelnost a srovnání čisté hotovosti s náklady na uzavření. Představenstva běžně podceňují náklady na uzavření. Zároveň však přeceňují rychlost ozdravení. Proto tato fáze předchází tomu, než představenstvo přijme kterýkoli z těchto případů.

●      3. fáze: Uskutečnit rozhodující hlasování představenstva o uzavření závodu nebo o jeho ozdravení

Nezávislí dočasní vedoucí pracovníci nikdy nerozhodují o strategických krocích, jako je uzavření podniku nebo investice. Toto rozhodnutí náleží výhradně představenstvu nebo investičnímu výboru. O patové situaci mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem nerozhodují fakta. Rozhoduje o tom představenstvo.

●      4. fáze: Jmenovat prozatímního výkonného ředitele, který bude plnit úkoly stanovené představenstvem

Vnitřní vedení málokdy představuje ten správný tým pro realizaci rozhodnutí, proti kterému se samo stavělo, a proto místo něj jmenuje představenstvo. Dočasný finanční ředitel (CFO) je vhodný v případech, kdy byl problémem systém podávání zpráv. Pokud je řešením provozní ozdravení, je vhodný dočasný provozní ředitel (COO). Pokud je limitujícím faktorem likvidita, je vhodný dočasný ředitel pro restrukturalizaci (Chief Restructuring Officer). Pro řízené uzavření podniku je vhodný dočasný generální ředitel nebo vedoucí závodu. Dočasný partner společnosti CE se mezitím podílí na celém procesu, zajišťuje správu a eskalaci společně s dočasným vedoucím pracovníkem a po dokončení mandátu řídí předání funkcí stálému vedení.

Trendy v evropském zpracovatelském průmyslu: Rostoucí finanční a provozní tlak na zahraniční závody

Takováto patová situace mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem přesahuje rámec jediného závodu. Ve skutečnosti se totiž dále šíří.

CLEPA Data Digest č. 24, zveřejněno V lednu 2026 bylo zaznamenáno alarmující číslo. Evropští dodavatelé v automobilovém průmyslu oznámili snížení počtu pracovních míst o více než 104 000 v letech 2024 a 2025 dohromady. Důvodem těchto škrtů byly ceny energií, restrukturalizace dodavatelského řetězce a cenová konkurence. V důsledku toho se dceřiné společnosti, které kdysi poskytovaly spolehlivou a levnou produkci, nyní samy dostávají do potíží. Každá z nich v sobě skrývá vlastní patovou situaci mezi finančním a provozním ředitelem, která čeká na to, až vyjde najevo.

Soukromý kapitál čelí podobnému tlaku. Objemy výstupů z investic v oblasti soukromého kapitálu v Evropě spadl na 872 transakcí v první polovině roku 2026. To představuje pokles oproti 1 210 transakcím v předchozím roce. Studie EY „Global Private Equity Exit Readiness Study 2026“ nalezeno vzorek, který se za těmito čísly skrývá. Sponzoři stále častěji drží aktiva, která zůstávají provozně životaschopná. I tak však tato aktiva čelí problémům s vázanou likviditou a zablokovaným odprodejem v důsledku nesouladu v ocenění. Provozní partner si proto nemůže dovolit, aby během takového období držení aktiv docházelo k patové situaci mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem. Ochrana podnikové hodnoty vyžaduje rozhodný zásah, nikoli další čtvrtletí analýz.

Případová studie: Jak dodavatel automobilového průmyslu první úrovně vyřešil devítiměsíční patovou situaci mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem

Německý dodavatel automobilových konstrukčních dílů první úrovně měl své sídlo v Bádensku-Württembersku. V Dolním Slezsku v Polsku provozoval závod na lisování kovů a svařování podvozků s 520 zaměstnanci, který dosahoval ročního obratu 68 milionů EUR.

Tato aktivum prošlo čtyřmi čtvrtletními revizemi portfolia. Během této doby čerpalo hotovost ve výši 4,8 milionu EUR v průběhu čtrnácti měsíců. Provozní EBITDA se propadla z kladných 7,8 % na záporných 3,2 %. V důsledku toho se nyní dluhové podmínky skupiny dostaly pod přímý tlak.

Finanční ředitel zaujal jednoznačné stanovisko. Odepsat účetní hodnotu aktiv ve výši 14 milionů EUR. Následně provést likvidaci v rámci postupného šestiměsíčního utlumování činnosti a přesunout objem výroby k externím smluvním výrobcům. Finanční ředitel odhadl čistou hotovost potřebnou k dokončení tohoto procesu na 5,5 milionu EUR.

Provozní ředitel s neméně velkým přesvědčením zastával opačný názor. Tento závod měl totiž uzavřeny potvrzené čtyřleté dodavatelské smlouvy na dvě významné německé automobilové platformy, přičemž hodnota těchto smluv představovala třicet procent tržeb skupiny. Problémy byly spíše technického než strukturálního charakteru. Okamžitý investiční program ve výši 3,5 milionu EUR na robotické svařovací buňky by je proto vyřešil. Provozní ředitel varoval, že uzavření závodu by naopak vyvolalo krizi v dodávkách zákazníkům, kterou by skupina nedokázala zvládnout.

Stále rostoucí finanční náklady spojené s odkladem rozhodnutí o uzavření závodu

Představenstvo odložilo rozhodnutí již tři po sobě jdoucí čtvrtletí. Mezitím se patová situace mezi finančním a provozním ředitelem protáhla natolik, že ji pracovníci ve výrobě již nedokázali snášet. Množství šrotu na hlavní lince s 1 200tunovým lisem dosáhlo 8,4 procenta, zatímco rozpočet počítal s 1,5 procenta. Výměna lisovacích nástrojů trvala 4,5 hodiny namísto standardních čtyřiceti minut. V tomto okamžiku již patová situace mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem nebyla pouze teoretická.

Závod musel zajistit nepřetržitý provoz montážních linek v závodech zákazníků v Lipsku a Wolfsburgu. Aby toho dosáhl, vynakládal měsíčně 190 000 EUR na speciální najažené nákladní vozy. Místní ředitel pro výrobní přípravu a dva vedoucí údržbáři podali výpověď. Jeden z hlavních výrobců originálního vybavení (OEM) poté vydal formální varovné hodnocení z auditu a dodavatel byl zařazen pod zvláštní dohled nad kvalitou.

Zjišťování objektivních provozních a právních skutečností přímo na místě

Představenstvo si uvědomilo, že samotné odkládání rozhodnutí vede ke ztrátě hodnoty, a proto oslovilo společnost CE Interim. Do 72 hodin od dokončení zadání došlo k prozatímní provozní ředitel dorazili na místo s plnými provozními pravomocemi. Přijel také nezávislý kontrolor restrukturalizace. Následný forenzní audit pak poskytl finančním ředitelům a provozním ředitelům, kteří se ocitli v patové situaci, první reálná čísla.

Během prvních čtyř týdnů audit odhalil konkrétní skutečnost. Sedmdesát dva procent celkového odpadu z výroby bylo způsobeno dvěma opotřebovanými progresivními lisovacími formami a nekalibrovaným hydraulickým lisovacím polštářem, nikoli výkonem pracovníků. Paralelní právní prověrka odhalila ještě něco jiného. Konkrétně by jednostranné uzavření závodu vyvolalo nároky zákazníků na odškodnění za zastavení výroby ve výši 12,8 milionu EUR do šedesáti dnů. Tato částka výrazně převyšovala odhad finančního ředitele, který činil 5,5 milionu EUR. Ve skutečnosti činila skutečná čistá hotovost potřebná k uzavření závodu 18,3 milionu EUR, což je více než trojnásobek původního odhadu.

V pátém a šestém týdnu jsme pak na základě stejných skutečností prověřili návrh provozního ředitele. Instalace robotických buněk v hodnotě 3,5 milionu EUR měla trvat sedm měsíců, takže dodávky zákazníkům by během této doby zcela selhaly. Přesná modernizace stávajícího nástrojového vybavení a hydrauliky lisů však nabídla jiné řešení. Trvala čtyři týdny a stála 280 000 EUR. Obnovila tak výrobní kapacitu bez přerušení dodávek.

Rozhodnutí představenstva o změně kurzu a 6 měsíců jeho realizace

Na základě jediného faktu, který žádná ze stran nemohla zpochybnit, představenstvo ukončilo devítiměsíční patovou situaci. Zamítlo likvidaci. Místo toho jednomyslně odhlasovalo 180denní plán na ozdravení podniku, čímž konečně vyřešilo patovou situaci mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem na základě důkazů, nikoli na základě přesvědčení.

Dočasný provozní ředitel (COO) poté přímo řídil provoz závodu od druhého do šestého měsíce. Dočasný tým zjednodušil místní hierarchii podřízenosti a údržba nástrojů přešla pod neustálý technický dohled. Díky postupům SMED se doba výměny lisovacích nástrojů zkrátila ze 4,5 hodiny na 38 minut. Na základě ověřených údajů o zmetcích a pracovní síle vyjednal dočasný vedoucí také dočasný cenový příplatek. Vedoucí nákupu u výrobců originálního vybavení (OEM) v Německu souhlasili s příplatkem ve výši 7,5 %, což představuje roční návratnost hotovosti ve výši 1,1 milionu EUR.

Během šesti měsíců klesl podíl zmetků při lisování z 8,4 % na 1,8 %. Dostupnost lisů vzrostla z 54 % na 81 %, zatímco podíl včasných a úplných dodávek se zotavil na 99,1 %. Nouzové přepravy zcela ustaly. V důsledku toho dosáhla polská pobočka provozního zisku ve výši 140 000 EUR měsíčně. Výrobce OEM zrušil své varovné hodnocení a skupina si udržela víceleté smlouvy.

Proč se při neshodách ve vedení nedaří dosáhnout vnitřního konsensu

Pokud organizace důvěřuje svým zprávám a vedení s nimi souhlasí, lze odchylku ve výkonnosti vyřešit interním přezkumem. V takovém případě by se představenstva měla spoléhat na tento přezkum, místo aby se automaticky obracela na externí subjekty.

Skutečná patová situace mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem je jiná. Narušuje vnitřní soulad, protože ti dva vedoucí pracovníci, kteří případ znovu posuzují, jsou ti samí, kteří jej původně vytvořili. Ani jeden z nich nemůže přehodnotit svůj vlastní postoj, aniž by to vypadalo, že ustupuje. Požádat finančního ředitele a provozního ředitele, aby se dohodli v rámci jiného výboru, je proto jen vyhýbání se problému s přiloženou pozvánkou na schůzku. Po čtyřech čtvrtletích stále není přijato žádné rozhodnutí, protože nikdo nenese odpovědnost za výsledek, ale pouze za argumentaci.

Strategická rozhodnutí zůstávají v rukou představenstva, jak má být. Čím však představenstvu obvykle chybí, je výkonný manažer, jehož úkolem je nejprve zjistit skutečný stav věcí a poté provést rozhodnutí představenstva, ať už bude jakékoli. Neriešená patová situace mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem s sebou nese plné náklady spojené s touto mezerou. Navíc každé další čtvrtletí strávené řešením této situace vázá další kapitál na základě předpokladů, které nikdo v praxi neověřil.

Často kladené otázky týkající se patových situací mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem a rozhodnutí o uzavření závodu

Proč představenstva nedokážou vyřešit neshody mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem interně?

Každý z vedoucích pracovníků nahlíží na provoz z pohledu svého konkrétního funkčního mandátu. Finanční ředitel (CFO) dbá na ochranu hotovosti a snižování bilančních rizik, zatímco provozní ředitel (COO) zajišťuje plnění závazků vůči zákazníkům a udržení kapacit. Ani jeden z nich nemůže ověřit předpoklady toho druhého, aniž by tím oslabil svou vlastní pozici. Pokud se tento stav ponechá bez zásahu, přesně takhle může patová situace mezi finančním a provozním ředitelem přetrvávat celé měsíce.

Jak může představenstvo vyřešit patovou situaci mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem bez zapojení externího manažera?

Zřídka, až po překročení určité hranice. Vnitřní urovnání funguje, dokud se obě strany shodují na skutečnostech. Jakmile se však spor skutečně točí kolem toho, kterým skutečnostem lze věřit, nejrychlejší cestou je nezávislá faktická základna sestavená přímo na místě, kterou obě strany akceptují. Následuje pak jedno hlasování představenstva.

Rozhoduje dočasný manažer o tom, zda závod zavřít, nebo do něj investovat?

Ne. Toto rozhodnutí náleží výhradně představenstvu nebo investičnímu výboru. Prozatímní výkonný ředitel místo toho sestaví soubor ověřených faktů, provede zátěžové testy obou variant a realizuje ten mandát, který představenstvo schválí.

Jak dlouho obvykle trvá vyřešení patové situace mezi finančním ředitelem (CFO) a provozním ředitelem (COO)?

Nezávislý manažer působící přímo na místě obvykle vytvoří ověřenou faktickou základnu během tří až čtyř týdnů. Jakmile představenstvo přijme rozhodnutí, lze okamžitě zahájit realizaci restrukturalizace či likvidace.

Jak se skutečné náklady na uzavření závodu srovnávají s náklady na modernizaci?

Představenstva běžně podceňují náklady spojené s uzavřením podniku. Úplné uzavření s sebou nese zákonem stanovená propouštění, vyjednávání s odbory, sanaci životního prostředí a poplatky za předčasné ukončení nájemních smluv. Jak ukazuje výše uvedený případ, může s sebou nést také sankce za narušení služeb zákazníkům, které svou výší daleko převyšují částku odepsanou jako ztrátu. Ověřená diagnostika proto porovnává skutečnou čistou hotovost potřebnou k uzavření podniku s náklady na ozdravení, než představenstvo použije kteroukoli z těchto částek k přijetí jakéhokoli rozhodnutí.

Jaký je první signál, na jehož základě by představenstvo mělo považovat neshody mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem za patovou situaci?

Praktickým měřítkem jsou tři čtvrtletí bez rozhodnutí. Stejná aktivum se může objevit potřetí s novou analýzou, avšak bez změny postoje. V tom okamžiku se samotná patová situace mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem stává rizikem, ať už nakonec zvítězí kterákoli strana.

Související informace a další postup

Tento druh patové situace mezi finančním ředitelem (CFO) a provozním ředitelem (COO) se málokdy vyřeší sám od sebe. Pro představenstvo, které čelí stejnému rozporu mezi finančním a provozním oddělením, proto stojí za to si dále přečíst tři související články.

• Krize a restrukturalizace
• Provozní turnaround
• Integrace po fúzi

Nerozřešená patová situace mezi finančním ředitelem a provozním ředitelem se s každým dalším čtvrtletím, kdy přetrvává, stává stále nákladnější. Proto si promluvte s Prozatímní partner CE o výkonných pravomocích potřebných k vyřešení zablokovaného rozhodnutí ohledně elektrárny.