Vielen Dank für die Zeit und die Mühe, die Sie in dieses Mandat investiert haben. Allein die Tatsache, dass Sie überhaupt in Betracht gezogen wurden, zeigt, dass Ihre Erfahrung den hohen Anforderungen des Auftrags gerecht wurde. Die Suche stieß auf große Resonanz, und die Interim-Führungskräfte, die es bis in die späteren Phasen schafften, waren allesamt erfahrene Werksleiter, die nachweisbare Erfolge vorweisen konnten.

Bei vorläufigen Entscheidungen geht es selten um die allgemeine Eignung. Sie hängen vielmehr von einer begrenzten Kombination von Faktoren ab: inwieweit die bisherigen Erfahrungen einer Führungskraft mit der aktuellen Situation übereinstimmen, um welche Art von Ausrüstung und welchen Umfang es sich handelt, in welcher Phase sich das Veränderungsprogramm befindet und wie schnell sich die Eigentümer vorstellen können, dass diese Person vom ersten Tag an die Leitung übernimmt.

In diesem Vermerk wird erläutert, welches Profil am besten zu diesem konkreten Auftrag passte, damit Sie nachvollziehen können, wie die Bewertung zustande kam, und diese Erkenntnisse für zukünftige Gelegenheiten nutzen können.

Was der Kunde wirklich brauchte

Auf dem Papier handelte es sich um die Position eines Werksleiters. In Wirklichkeit ging es um eine Führungsübergabe mitten in einer betrieblichen Sanierungsphase. Ein langjähriger Standortleiter schied zu einem feststehenden Zeitpunkt aus, das Werk befand sich mitten in einem Leistungsverbesserungsprozess, und die Eigentümer wollten die bereits erzielten Fortschritte sichern, anstatt unter einem neuen Namen von vorne anzufangen.

Der Betrieb war klein und stark mechanisiert. Ein Großteil der Produktion stützte sich auf ältere, mechanisch komplexe Automaten, wobei jeder Bediener mehrere davon gleichzeitig bediente. Das für die Einrichtung und Wartung dieser Anlagen erforderliche Fachwissen war über viele Jahre hinweg intern aufgebaut worden und befand sich größtenteils im Kopf erfahrener Mitarbeiter.

Die Eigentumsverhältnisse und der Standort des Werks lagen zudem in verschiedenen Ländern, und es wurde in unterschiedlichen Sprachen gearbeitet. Die Führungskraft berichtete direkt an die Konzernspitze und leitete gleichzeitig täglich ein kleines lokales Managementteam vor Ort.

In der Praxis wurden im Auftrag fünf Dinge gleichzeitig gefordert:

• eine geordnete Amtsübergabe durch den scheidenden Leiter, idealerweise mit einer Überschneidungsphase
• sichtbare, tägliche Führung direkt am Arbeitsplatz statt bloßer Aufsicht vom Büro aus
• messbare Verbesserungen hinsichtlich Sicherheit, Anlageneffektivität und Arbeitseffizienz bei älteren Maschinen
• direkte Bearbeitung von Kundenbeschwerden bezüglich Qualität und verspäteter Lieferungen
• Veränderungen, die gemeinsam mit – und nicht gegen – den langjährigen Mitarbeitern eingeführt werden

Das Profil, das diesem Auftrag am besten entspricht

Aus der Stellenbeschreibung und den Vorstellungsgesprächen ergab sich ein klares Bild davon, welche Führungskraft für diese Situation erforderlich war. Keiner der folgenden Punkte ist für sich genommen ungewöhnlich. Entscheidend war, dass sie alle in einer Person vereint waren.

1. Wiederholte Erfahrungen mit der Übernahme einer Anlage mitten in einem Wechsel

Am besten geeignet war eine Führungskraft, die bereits während eines Führungswechsels oder einer Sanierungsphase in mehreren Werken tätig gewesen war und die Zahlen vor und nach diesen Maßnahmen vorweisen konnte. Das war wichtig, da die unmittelbare Aufgabe darin bestand, unter Druck für Kontinuität zu sorgen. Die Eigentümer wollten jemanden, der genau diese Situation bereits einmal durchlebt hatte, und nicht jemanden, der sich erst vor Ort einarbeiten müsste.

2. Praktische Einblicke anhand der tatsächlichen Anlagenausrüstung

Allgemeine Erfahrung in der Großserienfertigung oder der automatisierten Fertigung war bei allen Kandidaten auf der Auswahlliste weit verbreitet. Direkte, persönliche Erfahrung mit dem Betrieb und der Inbetriebnahme älterer automatischer Bearbeitungsmaschinen, bei denen die Bediener jeweils mehrere Maschinen betreuten, war hingegen deutlich seltener. Wo diese Erfahrung vorhanden war, konnte die Führungskraft vom ersten Tag an glaubwürdig mit den Maschinenbedienern kommunizieren. Wo sie fehlte, mussten die Eigentümer eine Einarbeitungsphase in Kauf nehmen – und das in einer Zeit, in der dafür kaum Spielraum bestand.

3. Komfort auf der Ebene eines kleinen Standorts

Mehrere vielversprechende Kandidaten stammten aus führenden großen Unternehmen mit mehreren Standorten und gut ausgebauten Supportfunktionen. In diesem Werk gab es nur eine Handvoll Führungskräfte. Am besten passte ein leitender Angestellter, der sich darin wohlfühlte, gleichzeitig leitender Ingenieur, Ansprechpartner für Wartungsfragen und Kundenkontakt zu sein – ohne die Hierarchieebenen, die ein großer Betrieb mit sich bringt.

4. Wartungsdisziplin bei alternden Anlagen

Die Anlagenverfügbarkeit bei älteren Maschinen hängt ebenso sehr von Wartungsroutinen, Rüstzeiten und Ersatzteilen ab wie von der Produktionsplanung. Unternehmen, die eigenständig vorbeugende Wartungssysteme aufgebaut und lokale Techniker ausgebildet hatten, konnten sich genau auf die tatsächlichen Rahmenbedingungen im Werk einstellen.

5. Eine respektvolle Methode, das in den Köpfen der Menschen vorhandene Know-how zu erfassen

Den Eigentümern war klar, dass die Belegschaft zwar nicht gegen Veränderungen resistent war, aber verstehen musste, warum diese stattfanden. Am besten geeignet war eine Führungskraft, deren erster Schritt darin bestand, zunächst zu beobachten und zu lernen, bevor sie etwas änderte, und die anschließend nicht dokumentierte Erfahrungen in Standardarbeitsabläufe umsetzte, ohne dass sich langjährige Mitarbeiter verdrängt fühlten.

6. Eine natürliche Brücke zwischen Eigentümern und Werk

Die Position erforderte eine reibungslose Kommunikation mit der Produktion in deren Sprache sowie eine klare und prägnante Berichterstattung an die Konzernleitung in deren Sprache. Der am besten geeignete Kandidat hatte dies bereits zuvor unter ausländischer Unternehmensführung getan und war in der Lage, vor Ort Verantwortung zu übernehmen und gleichzeitig die Zentrale umfassend auf dem Laufenden zu halten.

7. Echte vorläufige Erfolge und sofortige Verfügbarkeit

Schließlich suchten die Eigentümer jemanden, der bereits vor dem Ausscheiden des bisherigen Leiters seine Tätigkeit aufnehmen, sich zu einer Vollzeitpräsenz vor Ort verpflichten und im Rahmen eines Interimsmandats mit einer klaren Übergabe am Ende arbeiten konnte. Die nachweisliche Erfahrung mit abgeschlossenen Interimsmandaten – und nicht nur mit Festanstellungen – schuf zusätzliches Vertrauen, dass die Führungskraft innerhalb eines festgelegten Zeitraums die erwarteten Ergebnisse liefern und sich anschließend reibungslos zurückziehen würde.

Warum vielversprechende Bewerber möglicherweise noch nicht in die engere Auswahl gekommen sind

Die meisten der in Betracht gezogenen Führungskräfte erfüllten den Großteil der formalen Anforderungen. Der Unterschied lag darin, wie viele der oben genannten Punkte gleichzeitig und wie direkt nachgewiesen werden konnten. Im Rahmen eines kurzen, zeitkritischen Mandats beantworteten die Eigentümer im Grunde eine kleine Reihe von Fragen:

• Hat diese Person bereits ein Werk in genau einer solchen Übergangsphase übernommen?
• Haben sie bereits selbst Geräte wie unsere bedient, oder werden sie sich das erst im Laufe der Arbeit aneignen?
• Fühlen sie sich wohl dabei, eine kleine Niederlassung ohne umfangreiche Supportfunktionen zu leiten?
• Werden langjährige Mitarbeiter ihnen in den ersten Wochen vertrauen?
• Können sie rechtzeitig antreten, um sich mit dem scheidenden Vorsitzenden zu überschneiden?

Ein Profil, das in einem größeren oder moderneren Umfeld hervorragende Ergebnisse erzielt, könnte bei zwei oder drei dieser Fragen dennoch schlechter abschneiden. Dies spiegelt die Enge dieses Mandats wider, nicht die Stärke der Führungskraft.

Was Sie daraus für künftige Interimsprojekte lernen können

• Gehen Sie von vergleichbaren Situationen aus, nicht vom Dienstalter. Beschreiben Sie die Werke, die Sie im Rahmen eines Übergangs übernommen haben, was Sie vorgefunden haben und was sich in den ersten 90 Tagen verändert hat.
• Gehen Sie konkret auf die Ausrüstung ein. Nennen Sie die Maschinentypen und Prozesse, die Sie persönlich bedient, eingerichtet oder gewartet haben. Betreiber von Spezialanlagen achten in erster Linie darauf.
• Gehen Sie direkt auf die Frage nach dem Umfang ein. Falls Ihre letzten Positionen mit einem größeren Verantwortungsbereich verbunden waren, erläutern Sie, wie Sie kleine Standorte geleitet haben und was Sie selbst tun, wenn Ihnen keine unterstützenden Funktionen zur Verfügung stehen.
• Präsentieren Sie Ihren Einstiegsplan. Ein konkreter, schrittweiser Ansatz für die ersten 30, 60 und 90 Tage, der damit beginnt, zuzuhören und das zu bewahren, was bereits gut funktioniert, schafft schnell Vertrauen.
• Stellen Sie Ihre Erfahrungen mit befristeten Einsätzen deutlich dar. Trennen Sie abgeschlossene befristete Einsätze in Ihrem Lebenslauf von Festanstellungen, damit Auftraggeber Ihre Erfahrung mit der termingerechten Erledigung befristeter Projekte und reibungslosen Übergaben erkennen können.
• Klären Sie frühzeitig die Verfügbarkeit und Mobilität ab. Bei Übergabeaufträgen können der Starttermin und die Vollzeitpräsenz vor Ort über den Ausgang entscheiden.

Eine ehrliche Schlussbemerkung

In der Endphase wägen die Eigentümer zudem ab, wie schnell sie sich vorstellen können, dass eine Führungskraft in ihrem jeweiligen Werk die Leitung übernimmt – mit ihren Mitarbeitern und ihrer Ausrüstung. Diese Einschätzung beruht teils auf Fakten, teils auf Vertrauen. Sie ist legitim, wenn sie auf der geschäftlichen Lage basiert, und oft entscheidet hier ein kleiner Unterschied.

Ihre Erfahrung ist nach wie vor relevant, und wir werden Sie weiterhin für Aufträge in Betracht ziehen, bei denen Ihr Hintergrund gut zur jeweiligen Situation passt.

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