Kurz gesagt

Der Wissenstransfer in die Fertigungsindustrie der Vereinigten Arabischen Emirate scheitert in der Regel bei der Übergabe, nicht bei der Vereinbarung. Kapital, Machbarkeitsstudien und Lizenzvereinbarungen lassen sich schnell umsetzen. Prozesswissen hingegen wird nur langsam weitergegeben, da es eher bei einzelnen Personen als in dokumentierten Abläufen verankert ist. Es verlässt das Werk, sobald diese Personen das Unternehmen verlassen. Vier Faktoren sorgen für einen dauerhaften Transfer: eine Ausgangsbasis, ein Programmverantwortlicher mit Entscheidungsbefugnis, ein von Anfang an vorhandener lokaler Nachfolger sowie die Einbeziehung in die täglichen Betriebskennzahlen.

Wo der Wissenstransfer in die Fertigungsindustrie der VAE tatsächlich scheitert

Ein Werk nimmt eine neue Produktionslinie in Betrieb. Die Ingenieure des Lizenzgebers bleiben vor Ort, und der Hochlauf verläuft planmäßig. Achtzehn Monate später liegt die Ausbeute unter dem Inbetriebnahme-Referenzwert, und die ungeplanten Stillstandszeiten haben zugenommen. Niemand im Werk kann nachvollziehen, warum die ursprünglichen Prozessparameter genau diese Werte aufweisen. An den Anlagen hat sich nichts geändert, es handelt sich also nicht um ein Hardware-Problem. Dem Werk ist eine technische Methode verloren gegangen, die zwar vorgeführt, aber nie schriftlich festgehalten wurde.

Die Das Ministerium für Industrie und fortschrittliche Technologien hat die „Operation 300 Mrd.“ ins Leben gerufen im Jahr 2021. Ziel ist es, den Beitrag der Industrie bis 2031 von 133 Milliarden AED auf 300 Milliarden AED zu steigern. Dieses Wachstum wird durch neue Produktionslinien, neue Verfahren und neue Systeme in bestehenden Werken erreicht. Die Beziehungen zu Deutschland sind wechselseitig, und WAM Während des Staatsbesuchs im September 2026 wurde berichtet, dass die Vereinigten Arabischen Emirate planen, dort 40 Milliarden Euro zu investieren, darunter rund 1 GW an Rechenzentrumskapazität. Jede dieser Maßnahmen bringt Technik in ein Gebäude, das diese dann beherbergen muss.

Legen Sie die Ausgangsbasis fest, bevor Sie den Programmverantwortlichen ernennen.

Eine Ausgangsbasis ist als Ausgangspunkt besser geeignet als ein Trainingsplan. Ohne eine solche kann niemand unterscheiden, welches Wissen tatsächlich weitergegeben wurde und welches lediglich präsentiert wurde. Eine Ausgangsbasis sorgt dafür, dass der Wissenstransfer in der Fertigungsindustrie der VAE nachprüfbar ist und nicht nur als gegeben angenommen wird. Sie sollte auf der Grundlage der werksinternen Aufzeichnungen erstellt werden und nicht anhand nationaler Aggregatdaten, wie sie beispielsweise vom Bundeszentrum für Wettbewerbsfähigkeit und Statistik veröffentlicht werden.

Was die Basislinie enthalten muss

• Erstdurchlaufausbeute und Ausschuss nach Produktionslinie, über ein gesamtes Quartal hinweg statt nur während einer Inbetriebnahmewoche.
• Ungeplante Ausfallzeiten nach Anlage, unter Verwendung der Ursachencodes, die das Instandhaltungsteam tatsächlich verwendet.
• Prozessschritte mit schriftlichen Arbeitsanweisungen in den Sprachen, die die Bediener während ihrer Schicht verwenden.
• Kritische Aufgaben, die nur eine Person vor Ort ausführen kann.

Warum der Programmverantwortliche in den operativen Bereich eingebunden sein muss

RAK Ceramics gab am 17. Februar 2026 bekannt, dass es sich für „RISE with SAP“ entschieden habe. Das Programm umfasst die 55 Unternehmenseinheiten des Konzerns. Kein Anbieter und kein Projektbüro der Muttergesellschaft kann die Verantwortung für Geschäftsprozesse über 55 Tochtergesellschaften hinweg tragen und diese dennoch lokal betreiben. Wer den Prozess definiert, kontrolliert die Stammdaten, die Berichtslogik und den Produktionsplan. Wenn diese Verantwortung niemals auf die operativen Gesellschaften übergeht, läuft das System zwar, aber die Entscheidungshoheit bleibt dort, wo sie war.

Dem neuen Geschäftsführer einen namentlich benannten Nachfolger vor Ort zur Seite stellen

Der zweite Schwachpunkt ist der Nachfolger – oder vielmehr das Fehlen eines solchen. Ein neu eingetretener Geschäftsführer steigert die Leistung, solange er im Amt ist. Ob diese Verbesserung Bestand hat, hängt von einer einzigen Person ab. Eine namentlich benannte Person arbeitet vom ersten Monat an mit der Führungskraft zusammen. Diese Person benötigt Entscheidungsbefugnis und den Spielraum, korrigierbare Fehler zu machen, solange Unterstützung vor Ort vorhanden ist. Die Benennung eines Nachfolgers im letzten Quartal einer Amtszeit erfolgt zu spät.

Die „Emiratisierung“ verleiht dieser Abfolge wirtschaftliche Konkretheit. Die Die Regierung der VAE verlangt von Unternehmen des privaten Sektors mit 50 oder mehr Beschäftigten, ihren Anteil an qualifizierten emiratischen Arbeitskräften jährlich um zwei Prozentpunkte zu erhöhen. Das Ziel soll bis Ende 2026 bei 10 Prozent liegen. Die Der Beitrag wegen Nichteinhaltung der Vorschriften belief sich im Jahr 2025 auf 108.000 AED pro unbesetzter Stelle pro Jahr, steigend auf 120.000 AED im Jahr 2026.

Die Personalbeschaffung über Nafis und das MoHRE erfüllt zwar die zahlenmäßigen Vorgaben, führt jedoch nicht automatisch zu technisch qualifizierten Nachfolgern. Dieser Unterschied unterscheidet Compliance-Kosten von betrieblichen Vermögenswerten. Die gleiche Logik gilt im Rahmen des Programms „National In-Country Value“, bei dem nachgewiesene lokale Kompetenzen bei der Ausschreibungsbewertung eine wichtige Rolle spielen.

Sanad, ein Unternehmen der Mubadala-Gruppe, arbeitete mit Lufthansa Technik Middle East und der Khalifa-Universität zusammen an einem automatisierten System zur Messung von Sehnen. Das System kombiniert einen Industrieroboterarm mit einem Laserprofiler. Die Partner arbeiteten 18 Monate daran und führten es dann im Januar 2025 am Hauptsitz der Lufthansa Technik in Hamburg vor. Zunächst fanden Testläufe in den Vereinigten Arabischen Emiraten statt. Die Technologie gelangte von den Vereinigten Arabischen Emiraten nach Deutschland, nicht umgekehrt. Der Wissenstransfer in die Fertigung in den VAE funktioniert besser als Austausch zwischen zwei kompetenten Organisationen als in Form von Anweisungen.

Aufbau lokaler Betriebskompetenzen durch Routinen, Messungen und Übergaben

Routinen sind das, was bleibt, wenn ein Auftrag endet. Die Umsetzung muss daher in denselben Abständen gemessen werden wie die Ergebnisse. Niemand sollte am Ende eines Schulungsprogramms davon ausgehen, dass dies automatisch geschieht. Vier Bereiche sind dabei von entscheidender Bedeutung.

1. Wandeln Sie jede übertragene Methode in eine schriftliche Richtlinie um, die einen namentlich genannten Verantwortlichen und ein Überprüfungsdatum enthält.
2. Nehmen Sie die Akzeptanz in die tägliche Produktionsüberprüfung auf – neben Ausbeute, Ausfallzeiten und Qualität – und nicht in einem separaten Bericht.
3. Überprüfen Sie eher die Routine als die Schulungsunterlagen. Beobachten Sie, wie eine Schicht die Aufgabe ausführt, während das externe Team nicht anwesend ist.
4. Legen Sie den Übergabetermin anhand von Nachweisen über die eigenständige Erbringung der Leistungen über einen festgelegten Zeitraum fest, nicht anhand des Vertragsendes.

Vor der Investitionsentscheidung kommt es vor allem auf die richtige Abfolge der Schritte an. WAM berichtete, dass TA’ZIZ hat gemeinsam mit Covestro und XRG eine Machbarkeitsstudie gestartet am 30. Juni 2026. Die Studie befasst sich mit einer MDI-Anlage von weltweiter Bedeutung in der Ruwais Industrial City mit einer Kapazität von bis zu 660.000 Tonnen pro Jahr. Eine Machbarkeitsstudie ist keine endgültige Investitionsentscheidung. Der Zeitraum vor dieser Entscheidung ist der kostengünstigste Zeitpunkt, um festzulegen, wer die Anlage im fünften Jahr betreiben wird.

Die gleiche Frage steht auch hinter einer Anlagenmodernisierung wie der Vereinbarung über das Walzwerk, die EMSTEEL im November 2025 bekannt gegeben hat. Auch bei Anlagenbewertungen im Rahmen des „Industrial Technology Transformation Index“ wird diese Frage aufgeworfen. Emirates Global Aluminium vergibt international Lizenzen für seine eigene Schmelztechnologie. Plattformen wie „Make it in the Emirates“ bringen diese Kompetenz mit der Nachfrage in Verbindung.

Die Entscheidung, die vor Ihnen liegt

Ein Unternehmen hat drei Möglichkeiten: Es baut die Fähigkeit auf, seine eigenen Prozesse zu betreiben; es kauft diese Fähigkeit jedes Mal von außen ein, wenn sich eine Produktionslinie oder ein System ändert; oder es akzeptiert, dass die Leistung weiterhin von der Verfügbarkeit von Mitarbeitern abhängt, die nicht bei ihm angestellt sind. Die zweite Option gilt für einen bestimmten Zeitraum und wird als dauerhafter Zustand kostspielig. Sie verwandelt einmalige Transferkosten in wiederkehrende Kosten.

Zudem bleibt die Bewertung gerade dann ungeschützt, wenn ein Eigentümer am dringendsten die Freiheit benötigt, den Vermögenswert umzustrukturieren, zu verkaufen oder zu konsolidieren. Wenn die internen Kapazitäten noch nicht vorhanden sind, ist eine Interim-Führungskraft mit einschlägiger Branchen- und Prozesserfahrung kann operative Verantwortung übernehmen. Der Nachfolger wächst dann in die ihm unterstellte Rolle hinein. CE Interim, Teil der Valtus Alliance, wendet dieses Modell in allen seinen Industrieaufträge im Golf-Kooperationsrat (GCC) und Europa. Der Aufbau lokaler operativer Kapazitäten auf dieser Grundlage macht das Ende des Mandats zum Maßstab für die geleistete Arbeit. Der Test besteht darin, was an diesem Tag ohne Unterstützung noch Bestand hat.