Plany naprawcze zawodzą, gdy są sporządzane jako raporty i traktowane wyłącznie jako raporty. Zakład opracowuje dokument, centrala archiwizuje go, a wyniki, jakość, terminowość dostaw i odpowiedzialność pozostają dokładnie takie same jak dotychczas. Najczęstsze przyczyny nie wynikają z braku wysiłku ani intencji. Są to: niejasny podział kompetencji, zbyt wiele inicjatyw realizowanych jednocześnie, spory dotyczące faktów między zakładem a centralą oraz brak codziennego mechanizmu służącego wdrażaniu planu, a nie tylko jego opisywaniu. Naprawienie tej sytuacji wymaga jasnego upoważnienia, a nie kolejnej serii zaleceń.

Zanim ktokolwiek w Monachium czy Stuttgarcie przyzna, że węgierski zakład ponosi porażkę – niezależnie od tego, czy znajduje się on w Győru, Debreczynie, Miszkolcu czy Székesfehérváru – musi najpierw przyznać się do czegoś mniejszego, ale trudniejszego: że lokalny zespół kierowniczy, który powołali, przeszkolili i któremu zaufali, nie był odpowiednim zespołem do rozwiązania tego problemu. Takie przyznanie się jest kosztowne. Łatwiej jest zlecić opracowanie kolejnego planu, niż przyznać, że trzy poprzednie nie zadziałały, ponieważ nikt nie ponosił odpowiedzialności za ich realizację.

Fakty operacyjne wynikają z uwarunkowań psychologicznych. Wyniki spadają już od dwóch lub trzech cykli sprawozdawczych, rośnie liczba przypadków nieprzestrzegania norm jakości, kluczowy klient złożył formalną skargę lub zbliża się termin weryfikacji warunków umowy. Opracowuje się plan. Zostaje on zatwierdzony. Trzy miesiące później te same wskaźniki pojawiają się na tym samym slajdzie, w tym samym czerwonym kolorze.

Ukryta pułapka: dlaczego skomplikowane plany spowalniają proces naprawy sytuacji

Plan naprawczy obejmujący dwadzieścia inicjatyw nie świadczy o dokładności. Tak właśnie wygląda wynik pracy zespołu, któremu nie wskazano, które pięć kwestii ma faktycznie znaczenie. Każda inicjatywa ma swój wiersz, nazwisko osoby odpowiedzialnej i kolor określający status. Żadna z nich nie ma przypisanych zasobów, ustalonej kolejności realizacji ani jasno uzasadnionego priorytetu. Rozproszony wysiłek sprawia wrażenie aktywności. Służy jako przykrywka.

Centrala zazwyczaj przyczynia się do tego nieświadomie. Niemiecka struktura własnościowa zazwyczaj wymaga dyscypliny w zakresie comiesięcznej sprawozdawczości, jasnego harmonogramu zarządzania oraz przejrzystości w zakresie ryzyka. Są to uzasadnione wymagania. Jednak gdy głównymi odbiorcami planu stają się osoby odpowiedzialne za sprawozdawczość, a nie pracownicy na hali produkcyjnej, dokument ten jest dostosowany do sytuacji w Monachium, a nie do zmian zachodzących w Győrze czy Debreczynie. Plan stworzony z myślą o przeglądzie przez zarząd a plan mający na celu naprawę linii produkcyjnej to nie ten sam dokument, a zakłady znajdujące się pod presją często sporządzają ten pierwszy, wierząc, że stworzyły ten drugi.

Warto dokładnie wyjaśnić, czym ta prawdziwa przeszkoda nie jest. Nie ma różnicy stref czasowych między Niemcami a Węgrami, a lot z Monachium lub Stuttgartu do Budapesztu trwa mniej niż dwie godziny. Problemem nie jest odległość. Problem polega na tym, że uprawnienia decyzyjne nigdy nie zostały jasno określone: kto może wstrzymać linię produkcyjną, kto może przesunąć środki z budżetu na konserwację, kto może odwołać kierownika zmiany oraz kto ma obowiązek eskalować sprawę, a nie podejmować decyzję. Bez tej jasności zakład zatrudniający świetnych pracowników i dysponujący kompetentnym planem nadal dryfuje, ponieważ kompetencje bez uprawnień prowadzą do rekomendacji, a nie do wyników.

Odległość wyjaśnia jednak jeden powtarzający się błąd: centrala rozwiązuje problem z uprawnieniami węgierskiego zakładu, wysyłając osobę, która nigdy nie pracowała w węgierskiej placówce. Kierownik sprowadzony z Niemiec musi jeszcze zapoznać się z lokalnym rynkiem pracy, bazą dostawców w okolicach Győru lub Székesfehérváru oraz dynamiką rady zakładowej, która decyduje o tym, co faktycznie można negocjować na poziomie zakładu. Ten proces nauki to właśnie czas, na który nie może sobie pozwolić plan naprawczy, który utknął w martwym punkcie. Kierownik dopasowany do mandatu, wyłoniony z sieci stworzonej z myślą o transformacji transgranicznej, a nie w ramach poszukiwań w jednym kraju, zna już ten teren jeszcze przed rozpoczęciem realizacji mandatu.

5 wyraźnych sygnałów ostrzegawczych wskazujących, że Twój plan powrotu do zdrowia nie przynosi oczekiwanych rezultatów

Rada już znajduje się w samym środku tego problemu, a nie dopiero się do niego zbliża, gdy spełnionych jest jednocześnie kilka z poniższych warunków:

• Plan naprawczy był wielokrotnie ponownie wydawany – za każdym razem miał podobną strukturę, ale nową datę.
• W cotygodniowych podsumowaniach przedstawia się postępy w realizacji inicjatyw, a nie zmiany w podstawowych wskaźnikach.
• Kierownictwo lokalne może wyjaśnić każde podjęte działanie, ale nie potrafi wskazać, jakie trzy wyniki ma osiągnąć zakład w tym kwartale. 
• Centrala i zakład nie zgadzają się co do samych faktów, a nie tylko co do ich interpretacji – na przykład co do prawdziwej przyczyny odstępstwa od norm jakościowych lub rzeczywistego ograniczenia wydajności na linii produkcyjnej. 
• A autor planu jest jednocześnie osobą, która ma ponosić odpowiedzialność za jego wyniki, co oznacza, że nikt nie może twierdzić, iż to sam plan stanowi problem.

Zmiana podejścia: zastąpienie zaleceń rzeczywistymi wynikami

Plan naprawczy oparty na wytycznych to krótki dokument. Określa on od trzech do pięciu niepodlegających negocjacjom celów wraz z terminami, a nie dwadzieścia obszarów działania z wyznaczonymi osobami odpowiedzialnymi. Wskazuje on na piśmie, kto ma uprawnienia do realokacji zasobów, wstrzymania produkcji oraz zmiany lokalnego kierownictwa w razie potrzeby, a także eliminuje niejasności między nadzorem centrali a realizacją działań na poziomie zakładu. Oddziela on zweryfikowane fakty od zaleceń, dzięki czemu zarząd podejmuje decyzje w oparciu o te same dowody, na podstawie których działa zakład. Ponadto odpowiedzialność za plan spoczywa na jednym kierowniku na miejscu, a nie jest on przedmiotem raportów sporządzanych przez zmieniających się kierowników poszczególnych działów.

Oto, w jakich przypadkach zatrudnienie zewnętrznego dyrektora wykonawczego jest uzasadnione, a w jakich nie. Jeśli kierownictwu zakładu brakuje kompetencji, a nie chęci, lukę tę wypełnia coaching lub konsultant tymczasowy. Zastosowanie zewnętrznego menedżera jest uzasadnione, gdy sytuacja wymaga osoby, która potrafi podejmować i bronić decyzji, których dotychczasowa struktura okazała się niezdolna do podjęcia: realokacja budżetu wbrew sprzeciwowi kierownika działu, usunięcie osób osiągających słabe wyniki z zespołu kierowniczego lub zresetowanie relacji między zakładem a centralą, tak aby raportowanie przestało zastępować kontrolę.

Tymczasowy kierownik zakładu lub tymczasowy dyrektor operacyjny nie opracowuje kolejnego planu. Każdy potrafi stworzyć plan, a większość zakładów znajdujących się pod presją ma ich już trzy. Wartość polega na ograniczeniu dwudziestu inicjatyw do kilku naprawdę istotnych, przejęciu uprawnień do ustalania ich kolejności i przydzielania zasobów oraz na codziennym egzekwowaniu dyscypliny, prowadzeniu codziennych spotkań, rozmów eskalacyjnych i cotygodniowych przeglądów wyników, co przekształca dokument w konkretny rezultat. Samo wdrożenie, w ciągu 72 godzin od zakończenia briefu dotyczącego mandatu, to podstawowy wymóg. Praca, która ma znaczenie, zaczyna się od prawidłowego doboru tej osoby na stanowisko kierownicze dla konkretnego zakładu, z uwzględnieniem struktury własnościowej i panujących relacji politycznych, i trwa przez cały okres transformacji, a nie tylko w dniu jej przybycia.

Studium przypadku: Jak w ciągu 90 dni przywrócić do działania zakłócone funkcjonowanie fabryki motoryzacyjnej

Należąca do niemieckiego właściciela fabryka części samochodowych w pobliżu Győru opracowała w ciągu czternastu miesięcy trzy plany naprawcze. Każdy z nich zawierał od piętnastu do dwudziestu dwóch inicjatyw. Wyniki w zakresie realizacji zamówień nie uległy zmianie. Centrala uważała, że w zakładzie brakuje poczucia pilności. Zakład uważał, że to centrala zmienia wytyczne. Obie strony miały częściowo rację, a żadna z tych tez nie została potwierdzona dowodami, które obie strony uznałyby za wiarygodne.

Firma CE Interim zatrudniła tymczasowego dyrektora zakładu, któremu przed pierwszym dniem pracy przyznano uprawnienia uzgodnione na piśmie z grupą właścicielską, polegające na przeformułowaniu planu w oparciu o cztery mierzalne priorytety, realokacji wydatków na konserwację bez konieczności uzyskiwania dodatkowych zatwierdzeń do uzgodnionego progu oraz składaniu sprawozdań zarówno do zakładu, jak i do centrali, a nie tylko do jednej z tych jednostek. W ciągu jednego kwartału zakład i centrala po raz pierwszy od ponad roku zaczęły opierać się na tych samych danych produkcyjnych. Wyniki w zakresie dostaw zaczęły się poprawiać w drugim kwartale, gdy plan przestał „konkurować sam ze sobą” o uwagę.

Prawda o restrukturyzacjach na szczeblu kierowniczym: odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania

Czym to się różni od zatrudnienia konsultanta? 

Konsultant zaleca: tymczasowy kierownik zakładu lub tymczasowy dyrektor operacyjny posiada uprawnienia decyzyjne i ponosi odpowiedzialność za wyniki zakładu w trakcie wykonywania tych zadań. To właśnie to rozróżnienie stanowi zazwyczaj zasadniczą różnicę między planem, który pozostaje tylko planem, a planem, który faktycznie działa.

Czy potrzebujemy tymczasowego kierownika zakładu, czy tymczasowego dyrektora operacyjnego?

Kierownik zakładu tymczasowy sprawdza się w przypadku problemów dotyczących pojedynczego zakładu: realizacji zadań, wydajności, jakości lub terminowości dostaw. Tymczasowy dyrektor operacyjny (COO) jest odpowiednim rozwiązaniem, gdy problem dotyczy wielu zakładów lub gdy problem w zakładzie jest w rzeczywistości szerszym problemem związanym z modelem operacyjnym. Firma CE Interim może pomóc w ustaleniu, które z tych rozwiązań jest odpowiednie, jeszcze przed rozpoczęciem wdrożenia.

Czy nasz obecny zespół kierowniczy może pozostać na swoich stanowiskach?

Często tak. Większość lokalnych zespołów dysponuje odpowiednimi kompetencjami, ale brakuje im uprawnień lub dyscypliny w zakresie ustalania kolejności działań. Zadanie to zazwyczaj polega na ponownym określeniu zakresu odpowiedzialności i priorytetów w ramach istniejącego zespołu, a nie na jego zastąpieniu, choć w przypadkach, gdy kompetencje rzeczywiście stanowią ograniczenie, kwestia ta jest wcześnie rozpoznawana i bezpośrednio rozwiązywana.

Jak szybko można wysłać członka kadry kierowniczej?

Sprawdzony menedżer, którego profil odpowiada zleceniu, jest gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnej specyfikacji zlecenia. Szybkość wdrożenia to najłatwiejsza część zadania. Prawdziwa wartość polega na trafnym doborze menedżera do konkretnej struktury własnościowej i panujących relacji międzyludzkich, a także na dyscyplinie niezbędnej do przeprowadzenia transformacji.

Co właściwie oferuje firma CE Interim – plany czy pracowników?

Żadne z nich samo w sobie. CE Interim kieruje transgraniczną transformacją kadry kierowniczej w trudnych warunkach. Tymczasowe zarządzanie kadrą kierowniczą jest środkiem realizacji, a nie celem samym w sobie. Zakład nie potrzebuje kolejnego dokumentu. Potrzebuje kogoś, kto ma uprawnienia, by zrealizować istniejący plan.

Czy ten menedżer będzie już znał Węgry, czy też zatrudnimy pracownika z zagranicy na czas określony?

CE Interim czerpie z sieci liczącej ponad 60 000 kadry kierowniczej, stworzonej z myślą o zleceniach transgranicznych, a nie o poszukiwaniach ograniczonych do jednego kraju. Niezależnie od tego, czy zakład znajduje się w Budapeszcie, Győru, Debreczynie czy Miszkolcu, priorytetem jest znalezienie kadry kierowniczej, która już rozumie lokalny rynek pracy i dynamikę rad zakładowych, a nie takiej, która będzie się tego uczyć w czasie pracy dla klienta.

Kolejne kroki: Zabezpiecz swoją działalność, zanim dojdzie do kryzysu

Jeśli Twój zakład realizuje już drugi lub trzeci plan naprawczy, a wyniki nie ulegają zmianie, to raczej nie sam plan jest przyczyną problemu. Omów tę sytuację w poufnej rozmowie z partnerem tymczasowym CE, zanim rozbieżność między danymi zawartymi w raporcie a rzeczywistą sytuacją na hali produkcyjnej stanie się zagrożeniem dla przedsiębiorstwa.

Warto przeczytać: Zwrot operacyjny, pierwsze 100 dni procesu naprawczego, Interim COO, Interim Plant Manager.