W skrócie

Żaden z tych profili nie jest z natury rzeczy właściwy. Wybór wynika z diagnozy, a nie z paszportu. Lokalny dyrektor jest właściwym wyborem w sytuacji, gdy przeszkodą są przepisy prawne: negocjacje pracownicze, porozumienia związkowe, regionalne umowy z dostawcami wymagające posiadania statusu prawnego w danym kraju. Międzynarodowy menedżer jest właściwym wyborem, gdy centrala przestała ufać lokalnym raportom lub gdy struktura dowodzenia uległa już rozpadowi, a działy centralne pomijają lokalnego kierownika. Przed mianowaniem kogokolwiek należy zdiagnozować, jakiego elementu brakuje: niezależności czy statusu prawnego w danym kraju. Oba profile nie sprawdzą się bez przekazanych uprawnień decyzyjnych i jasno określonego mandatu.

Obywatelstwo tymczasowego członka kadry kierowniczej rzadko stanowi prawdziwy problem, na który rada nadzorcza próbuje znaleźć odpowiedź. Prawdziwym pytaniem jest: kto może wkroczyć do upadającej spółki zależnej, dysponując wystarczającą niezależnością, by mówić prawdę, oraz wystarczającymi uprawnieniami, by podjąć odpowiednie działania. Lokalny menedżer wnosi zaufanie pracowników oraz wieloletnie doświadczenie w zakresie przepisów. Menedżer międzynarodowy zapewnia całkowite zerwanie z lokalnymi kompromisami oraz bezpośredni kontakt z właścicielami grupy. Właściwy wybór zależy od tego, której z tych dwóch rzeczy obecnie brakuje, a nie od tego, jaki paszport posiada kandydat.

Pułapka w sali konferencyjnej: dlaczego narodowość jest fatalnym wyznacznikiem sukcesu transformacji

Spółka zależna zaczyna odnotowywać spadki wyników, a pierwsze spotkanie w tej sprawie nigdy nie dotyczy samych wyników. Chodzi o to, kto powinien to naprawić. Ktoś z zarządu proponuje awansowanie lokalnego kierownika zakładu, którego wszyscy lubią i którego nikt nie chce urazić. Ktoś inny sugeruje sprowadzenie z centrali doświadczonego pracownika korporacyjnego, którego nikt z pracowników na hali produkcyjnej nigdy nie spotkał.

Obie propozycje to taktyki opóźniające, przebrane za decyzje. Wybór nazwy sprawia wrażenie postępu. Pozwala to zarządowi zakończyć posiedzenie bez konieczności zmierzenia się z trudniejszym faktem: nikt z obecnych na sali nie wie jeszcze, dlaczego wyniki są nieprawidłowe, a wybór lidera przed ustaleniem przyczyny niepowodzenia jedynie opóźnia tę diagnozę o jeden cykl rekrutacyjny.

To właśnie awersja do strat działa tak, jak zawsze w sali konferencyjnej. Negatywne skutki błędnej decyzji kadrowej odczuwają się bardzo dotkliwie i osobiście: dyrektor zakładu upokorzony przed pracownikami, kosztowna rekompensata za przeniesienie przeznaczona na osobę, która nigdy nie zyska zaufania lokalnej społeczności. Negatywne skutki czekając jeszcze jeden kwartał wydaje się abstrakcyjne, odległe, problemem kogoś innego. Dlatego zarządy wybierają domyślnie opcję, która wydaje się bezpieczniejsza, a która niemal zawsze oznacza kolejne opóźnienie pod pozorem rozważania.

Tymczasem spółka zależna nadal ponosi straty. Zaległości rosną. Skargi klientów nasilają się. W całej sieci produkcyjnej pogłębiają się odchylenia finansowe, a każdy tydzień spędzony na debatach zarządu na temat pochodzenia firmy to tydzień, w którym rzeczywiste problemy operacyjne pozostają bez rozwiązania. Pochodzenie krajowe jest argumentem, po który sięga zarząd, ponieważ łatwiej jest o nim dyskutować niż o uprawnieniach, niezależności i prawach decyzyjnych, które w rzeczywistości decydują o sukcesie misji.

Dyrektorzy funkcjonalni w centrali zazwyczaj oczekują gwarancji, jaką daje pracownik oddelegowany z zagranicy. Dyrektorzy regionalni zazwyczaj oczekują harmonii, jaką zapewnia awans lokalny. Obie strony bronią swoich interesów, zamiast diagnozować problem, a w międzyczasie wartość przedsiębiorstwa spółki zależnej ulega erozji. Rozwiązaniem jest zaprzestanie zadawania pytania “lokalny czy międzynarodowy” i rozpoczęcie zastanawiania się, jaką konkretną nieprawidłowość lider musi naprawić.

Chaos transgraniczny: jak rozwiązać cztery kluczowe problemy związane z wyborem kadry kierowniczej

Wybór tymczasowego kierownictwa w ramach współpracy transgranicznej różni się pod względem strukturalnym od rekrutacji krajowej, a tradycyjne procesy rekrutacji kadry kierowniczej nie są przystosowane do rozwiązywania tego problemu. W niemal każdym zleceniu transgranicznym powtarzają się cztery punkty tarcia. Żaden z nich nie dotyczy sam w sobie kwestii narodowości; każdy z nich to konkretna kompetencja, której brakuje w danym zleceniu, a narodowość jest jedynie produktem ubocznym tego, kto akurat posiada tę kompetencję.

Pomyśl o tym tak, jak firma rodzinna radzi sobie z borykającym się z problemami oddziałem oddalonym o trzy stany. Możesz awansować kierownika, który od dziesięciu lat prowadzi kasę i zna imiona wszystkich stałych klientów. Albo możesz wysłać kogoś z centrali, kto nigdy nie spotkał ani jednego z nich, ale uczciwie przekazuje rzeczywiste wyniki. Transformacja transgraniczna to ten sam kompromis, tyle że z przeliczeniem walut, innym kodeksem prawnym i znacznie większą kwotą pieniędzy, o którą toczy się gra. Analogia ta traci sens dokładnie tam, gdzie stawka rośnie: nikt nie pozywa osobiście kierownika oddziału rodzinnego na podstawie obcego kodeksu handlowego, a żaden kuzyn z centrali nie jest sparaliżowany luką informacyjną, której wypełnienia spółka macierzysta nie może prawnie wymusić od spółki zależnej. Ta luka stanowi temat kolejnych czterech sekcji.

Radykalna niezależność: przełamanie cyklu historycznych kompromisów

Lokalny menedżer, który piął się po szczeblach kariery w spółce zależnej, bierze na siebie obowiązki, których nigdy nie widać na schemacie organizacyjnym: relacje z dostawcami podtrzymywane z lojalności, menedżer liniowy osiągający słabe wyniki, chroniony za to, że kiedyś krył kogoś przed konsekwencjami, oraz stan zatrudnienia, o którym wszyscy wiedzą, że jest zbyt wysoki, ale nikt nie chce być tym, który go zredukuje. Żadna z tych sytuacji nie czyni lokalnego menedżera nieuczciwym. Sprawia jednak, że znajduje się on w sytuacji kompromisowej – w dosłownym sensie, ponieważ dokonał kompromisów, które teraz stoją na przeszkodzie decyzjom wymaganym przez transformację.

Tymczasowy dyrektor wykonawczy, który nie ma za sobą żadnej historii związanej z tą firmą, nie ponosi odpowiedzialności za te długi. Na tym właśnie polega cała wartość niezależności: nie na lepszej ocenie sytuacji, ale na braku powodu, by odwracać wzrok.

Luka w zarządzaniu: równowaga między odpowiedzialnością ustawową a globalną spójnością interesów akcjonariuszy

Zgodnie z przepisami takimi jak polski Kodeks spółek handlowych dyrektor zarządzający ponosi osobistą odpowiedzialność prawną wobec lokalnego podmiotu, a nie abstrakcyjny obowiązek lojalności wobec odległej spółki dominującej. Lokalny menedżer instynktownie rozumie tę sytuację i wie, jak w niej funkcjonować. Nie zawsze jednak dysponuje bezpośrednim, opartym na zaufaniu kanałem komunikacji z centralą grupy, a gdy taki kanał nie istnieje, otwiera się równoległy kanał zarządzania: centrala zaczyna omijać lokalnego menedżera, aby uzyskać jasną odpowiedź, a lokalny menedżer zaczyna zarządzać centralą zamiast zarządzać zakładem.

Nie jest to rzadka skarga. Konflikt między scentralizowaną kontrolą korporacyjną a lokalnymi obowiązkami wynikającymi z przepisów jest powszechnie uznawany za podstawowy problem agencji w ramach organizacji międzynarodowych. Gdy nie udaje się osiągnąć spójności w zakresie zarządzania, centrala często ucieka się do dysfunkcyjnych interwencji, pomijając lokalne kierownictwo i powodując kosztowne problemy operacyjne tarcie. Wyjaśnienie podziału obowiązków między zarządem grupy a zarządem spółki zależnej stanowi kluczowy mechanizm pozwalający zarządzać tymi rozbieżnymi interesami. Jednak w praktyce kwestia ta często pozostaje nieokreślona. Zarządy, które nigdy wyraźnie nie ustaliły tego podziału, odkrywają, że został on prowizorycznie i nieudolnie ustalony przez osoby obecne na posiedzeniu w momencie wybuchu ostatniego kryzysu.

Suwerenność na hali produkcyjnej: dlaczego wiarygodność branżowa przeważa nad renomą firmy

Osoba z zewnątrz, która nie potrafi odczytać sytuacji na linii produkcyjnej, nie przetrwa kontaktu z nią. Inżynierowie i kierownicy linii produkcyjnej sprawdzają nowego kierownika już w pierwszym tygodniu, zazwyczaj zadając pytanie, na które nie da się udawać odpowiedzi. Jeśli tymczasowy kierownik nie poradzi sobie z odpowiedzią, jego autorytet upada, niezależnie od uprawnień zapisanych na papierze. Wiarygodność na hali produkcyjnej zdobywa się dzięki kompetencjom, a nie otrzymuje się jej dzięki tytułowi nadanemu przez centralę, i żadne wsparcie ze strony firmy nie jest w stanie jej zastąpić.

Dowództwo i rytm działania: przekładanie ambicji grupy na lokalną rzeczywistość operacyjną

Najtrudniejszym zadaniem w ramach zlecenia transgranicznego nie jest posługiwanie się dwoma językami. Chodzi o to, by zaspokajać potrzeby dwóch grup odbiorców jednocześnie, nie stając się przy tym rzecznikiem żadnej z nich: nie chodzi o to, by po prostu przekazywać wymagania centrali w dół, ani o to, by przyjmować wymówki zakładu i łagodzić je przy przekazywaniu ich w górę.

Badania OECD dotyczące zarządzania grupami przedsiębiorstw zwraca uwagę na kwestię, którą rady nadzorcze często pomijają: spółka dominująca nie ma automatycznie prawa do żądania szczegółowych informacji od spółki zależnej tylko dlatego, że jest jej udziałowcem. Przejrzysta sprawozdawczość nie jest naturalnym skutkiem ubocznym posiadania udziałów. Ktoś musi celowo stworzyć strukturę sprawozdawczości, a właśnie to jest prawdziwym zadaniem.

3 sygnały ostrzegawcze o dużym znaczeniu, które decydują o wyborze przywódcy

Trzy konkretne sygnały wskazują zarządowi, z którą opcją – lokalną czy międzynarodową – ma faktycznie do czynienia.

• Brak lokalnych relacji. Centrala nie wierzy już w raporty wskazujące na pozytywny stan rzeczy i podejrzewa, że zakład zajmuje się raczej kreowaniem wizerunku niż rozwiązywaniem problemu. Wymaga to powołania niezależnego dyrektora, którego pierwszym zadaniem będzie stworzenie jednolitej bazy faktów, do której wszyscy będą mieli zaufanie.
• Przeszkody natury regulacyjnej i związane z rynkiem pracy. Przeszkodą są ustawowe negocjacje zbiorowe, porozumienie związkowe lub regionalna umowa z dostawcą, które wymagają posiadania uprawnień prawnych w kraju, aby można było podjąć działania. Wymaga to zaangażowania lokalnego kierownika, który już posiada takie uprawnienia.
• Równoległa struktura dowodzenia. Dyrektorzy funkcjonalni grupy zaczęli całkowicie pomijać kierownika zakładu i kontaktować się bezpośrednio z kierownikami działów. To najwyraźniejszy ze wszystkich sygnałów: struktura dowodzenia już uległa rozpadowi, a jej przywrócenie wymaga powołania osoby na stanowisku kierowniczym, dysponującej jednoznacznymi uprawnieniami wykraczającymi poza granice zakładu.

Kurs mistrzowski „Mandate”: 4 niepodważalne kryteria sukcesu interwencji

Niezależnie od tego, na jaki profil wskazuje diagnoza, samo zlecenie musi spełniać cztery warunki, w przeciwnym razie zakończy się niepowodzeniem, niezależnie od tego, kto je zrealizuje:

• Doświadczenie związane z przemianą: Kierownik musi wykazać się potwierdzonym doświadczeniem w przeprowadzaniu podobnych procesów restrukturyzacyjnych w warunkach ogromnej presji operacyjnej.
• Uprawnienia do podejmowania decyzji w ramach delegacji: Lider musi dysponować wyraźnymi uprawnieniami na szczeblu zarządu w zakresie lokalnej działalności operacyjnej, zatwierdzania wydatków oraz restrukturyzacji organizacyjnej.
• Zdolność mobilizacyjna: Sprawdzony menedżer, którego profil odpowiada wymaganiom zlecenia, gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania pełnego opisu zlecenia.
• Zarządzanie zadaniami: Aktywny nadzór ze strony partnerów pełniących funkcję tymczasowych dyrektorów generalnych zapewnia stałą koordynację działań między centralą grupy a kierownictwem lokalnych oddziałów.

Zarządy, które pomijają zdefiniowanie tych kwestii przed wdrożeniem, nie oszczędzają czasu. Przenoszą one tę samą dyskusję dotyczącą uprawnień, która toczyła się wcześniej w sali posiedzeń, do samej spółki zależnej, gdzie wyrządza ona znacznie większe szkody.

Plan naprawczy: Odzyskanie kontroli operacyjnej w obliczu kryzysu w amerykańsko-polskiej branży produkcyjnej

Amerykańska grupa przemysłowa obserwowała, jak jej główny zakład produkcyjny w Polsce traci na wydajności: w ciągu dwóch kwartałów znacznie spadła terminowość dostaw, a liczba reklamacji dotyczących jakości ze strony kluczowego klienta z branży motoryzacyjnej rosła (podane tu dane mają charakter poglądowy i odzwierciedlają typowe zlecenie tego rodzaju, a nie rzeczywiste wskaźniki KPI). Kierownictwo grupy spędziło sześć tygodni na debatowaniu, czy awansować kierownika operacyjnego zakładu, czy też wysłać menedżera z centrali w USA, podczas gdy sytuacja nadal się pogarszała.

Diagnoza przeprowadzona przez CE Interim wykazała dwojaki problem: kwestię jakości na hali produkcyjnej wynikającą z konfliktu harmonogramów między dwiema liniami produkcyjnymi oraz awarię systemu raportowania, która sprawiała, że zarząd w Stanach Zjednoczonych od miesięcy otrzymywał zbyt optymistyczne informacje o stanie realizacji zadań. Żadnego z tych problemów nie dało się rozwiązać poprzez wybór konkretnej narodowości. Potrzebny był menedżer z doświadczeniem w restrukturyzacji produkcji w regionie, biegle władający językiem polskim i angielskim oraz posiadający wystarczający autorytet, by przekazywać złe wiadomości przełożonym bez ich łagodzenia.

W ciągu mniej więcej dziesięciu dni, realizując tego rodzaju zlecenie, tymczasowy dyrektor zazwyczaj odbudowuje jedną, wiarygodną bazę danych i dostosowuje harmonogram produkcji do rzeczywistego popytu klientów, a nie do wewnętrznych wygód. W ciągu miesiąca terminowość dostaw wraca do poziomu akceptowalnego dla klienta, procedura eskalacyjna zostaje zamknięta, a kierownictwo grupy zaczyna otrzymywać raporty, których nie musi już samodzielnie weryfikować. Rozwiązaniem nigdy nie jest pochodzenie narodowe. Jest nim menedżer, który nie ma powodu, by bronić starego harmonogramu, i dysponuje pełnymi uprawnieniami do jego zmiany.

Tymczasowe rozwiązania w zakresie analizy przywództwa: najczęściej zadawane pytania

Czy przy wyborze tymczasowego członka kadry kierowniczej narodowość powinna być głównym kryterium?

Nie. Najważniejsze są dotychczasowe osiągnięcia, uprawnienia decyzyjne i niezależność. CE Interim przedkłada te kompetencje nad kraj pochodzenia kandydata, dobierając dla Ciebie lidera, który jest w stanie skutecznie zrealizować powierzone zadanie.

Kiedy lokalny dyrektor tymczasowy jest właściwym wyborem dla zagranicznej spółki zależnej?

Gdy zgodność z przepisami, związki zawodowe lub regionalni dostawcy wymagają silnej pozycji na rynku krajowym, firma CE Interim wyszukuje lokalnych liderów, którzy są rzeczywiście niezależni od wcześniejszych ustępstw, a nie tylko wygodnymi osobami z wewnątrz.

W jakich przypadkach transformacja transgraniczna wymaga powołania międzynarodowego tymczasowego członka kadry kierowniczej?

Gdy lokalne kierownictwo traci zaufanie zarządu lub konieczna jest gruntowna restrukturyzacja, firma CE Interim zapewnia obiektywnych menedżerów z zagranicy, którzy wprowadzają bezpośrednie zarządzanie i realizują trudne decyzje, których lokalni menedżerowie często unikają.

Ile kosztuje zarząd podjęcie błędnej decyzji w tej sprawie?

Zastąpienie nieodpowiedniego kandydata powoduje ponowne uruchomienie procesu diagnostycznego, co znacznie zwiększa straty finansowe. CE Interim ogranicza to ryzyko poprzez rygorystyczną selekcję, zapewniając odpowiedniego kandydata na stanowisko kierownicze, dzięki czemu proces naprawy sytuacji rozpoczyna się natychmiast.

Jak szybko można zatrudnić tymczasowego menedżera z zagranicy, którego profil odpowiada wymaganiom zlecenia?

CE Interim zapewnia kadry kierownicze, które przeszły szczegółową weryfikację i są dopasowane do wymagań zlecenia, gotowe do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego briefu, co pozwala natychmiast powstrzymać niekorzystne tendencje operacyjne.

Kolejne kroki strategiczne: opinie ekspertów i konsultacje z partnerami

Jeśli chodzi o powiązane ramy, zapoznaj się z naszymi opracowaniami dotyczącymi tworzenia zweryfikowanej bazy faktów w ramach operacji zagranicznych oraz ustalania struktury uprawnień decyzyjnych w zakresie mandatów tymczasowych. Możesz zapoznać się z poniższymi materiałami:

• Executive Interim Management
• Kryzys i restrukturyzacja
• Turnaround Operacyjny

Jeśli Twoja organizacja zarządza osiągającą słabe wyniki zagraniczną spółką zależną lub realizuje pod presją złożoną transformację transgraniczną, kontakt CE Interim omówi z partnerem zakres Państwa zlecenia.