Niemiecki konglomerat prowadzi zakłady w Polsce i Serbii pod kierownictwem jednego dyrektora operacyjnego. Polska realizuje dostawy zgodnie z planem. Serbia zwiększa nowe moce produkcyjne. Zarząd Grupy otrzymuje comiesięczne wskaźniki KPI: łączna produkcja jest zgodna z planem, nakłady inwestycyjne mieszczą się w budżecie, a portfel wydaje się stabilny.

Zarząd nie dostrzega, że w miarę zwiększania produkcji na poziomie 2 wskaźniki produkcyjne w serbskim zakładzie ulegają pogorszeniu, co jest maskowane przez zbiorcze sprawozdania. Niedobór siły roboczej skraca terminy realizacji. Terminy dostaw dla klientów ulegają opóźnieniom. Zanim oficjalna informacja o eskalacji dotrze do zarządu, koszty opóźnienia stają się już faktem.

Główny problem

To nie jest kwestia niekompetencji. Jest to opowieść o tym, jak zawodzi nadzór operacyjny na poziomie 2, gdy zarządzanie portfelem opiera się na wskaźnikach zbiorczych, a uwaga zarządu skupia się na placówkach, które realizują plan.

• Gdy Polska osiąga wyniki, zarząd zakłada, że pozostała część portfela podąża za tym trendem.
• Kiedy Serbia milcząco wstrzymuje działania, dyrektor zakładu zgłasza sprawę na wyższym szczeblu wewnątrz firmy, ale zgłoszenie to nie powoduje interwencji zarządu, dopóki klient nie podniesie tej kwestii, zmuszając do podjęcia działań.
• W tym momencie środki pieniężne są już zagrożone.

Kontekst rynkowy

W 2025 r. serbski przemysł motoryzacyjny wygenerował 4 mld euro z eksportu, co stanowiło 12,3% całkowitej wartości eksportu. Według badanie rynku pracy przeprowadzone przez UNDP, popyt na siłę roboczą w Serbii wzrośnie ze 125 000 w 2024 r. do 144 000 w 2026 r., przy czym największy wzrost odnotuje sektor produkcyjny.

Skutki te dały się wyraźnie odczuć w 2025 roku:

1. 12 640 pracowników serbskiego sektora motoryzacyjnego zostało wysłanych na płatny urlop z 60-procentowym wynagrodzeniem na okres dłuższy niż przewiduje prawo.

2. Spowodowało to zwolnienie ponad 6 000 pracowników.

3. Skutkiem tego były opóźnienia w uruchomieniu produkcji, których centrala DACH nie wykryła, dopóki nie pojawiły się kary za opóźnienia w dostawach do klientów.

Decyzja nr 1: Ile placówek może nadzorować dyrektor operacyjny, nie tracąc przy tym kontroli nad sytuacją?

Luka w zakresie odpowiedzialności strukturalnej

Dyrektor operacyjny (COO) nadzorujący wiele zakładów zazwyczaj kieruje nimi w oparciu o kwartalne przeglądy i raporty dotyczące odstępstw. Takie podejście sprawdza się, gdy zakłady są dobrze rozwinięte i działają zgodnie z planem.

Sytuacja staje się trudna, gdy dyrektor operacyjny (COO) zarządza jednocześnie zakładem realizującym zamówienia (w Polsce) oraz zakładem w fazie rozruchu (w Serbii). Zakład realizujący zamówienia wymaga skupienia się na optymalizacji. Zakład w fazie rozruchu wymaga eskalacji problemów i ich rozwiązywania. Jedna osoba nie jest w stanie poświęcić obu tym obszarom wystarczającej uwagi.

Co tak naprawdę się wydarzyło

8. miesiąc fazy rozruchu: w serbskiej placówce nie osiągnięto celów w zakresie rekrutacji pracowników.

Kierownik zakładu zgłosił tę sprawę dyrektorowi operacyjnemu. Dyrektor operacyjny zdawał sobie sprawę z ryzyka, ale nie przekazał tej sprawy zarządowi, ponieważ ogólne wyniki portfela nadal wyglądały na zadowalające, głównie dzięki solidnym wynikom w Polsce.

Decyzja o nieeskalowaniu sprawy była racjonalna, jeśli przyjąć, że odstępstwo od poziomu 2 można było rozwiązać na szczeblu lokalnym. To założenie okazało się błędne.

Dlaczego zarząd przestaje zwracać uwagę

Przychody serbskiego sektora motoryzacyjnego wzrosły z 7,2 mld euro w 2023 r. do 8,3 mld euro w 2024 r., jednak w styczniu 2026 r. analitycy ostrzegli, że rok 2025 może okazać się znacznie słabszy z powodu spadku popytu w UE, zgodnie z Magazyn CorD. O tej presji zewnętrznej już wiadomo było. Nie wiadomo było natomiast, że niedobór siły roboczej skróci czas potrzebny na ożywienie gospodarcze.

Decyzja nr 2: Jaki próg odchylenia powoduje wszczęcie postępowania wyjaśniającego przez zarząd?

Pułapka wskaźników zagregowanych

Większość zarządów otrzymuje wskaźniki KPI na poziomie portfela, a nie szczegółowe dane dotyczące poszczególnych obiektów.

• Polska realizuje plan zgodnie z założeniami.
• Serbia nie zrealizowała planu.
• Wynik zbiorczy: mieści się w granicach tolerancji.
• Zarząd analizuje dane zbiorcze i zakłada, że obie lokalizacje realizują założenia.

Brakująca reguła decyzyjna

Niewiele zarządów jednoznacznie określiło próg odchylenia, przy którego przekroczeniu wzrost aktywności na rynku wtórnym wymaga interwencji na szczeblu zarządu. W praktyce to, co stanowi anomalię, jest kwestią subiektywną.

• Pytania, na które nie ma odpowiedzi:
• 5-procentowa miesięczna zmienność w zatrudnieniu pracowników?
• Opóźnienie w harmonogramie rozruchu o jeden miesiąc? Dwa miesiące?
• Bez jasno określonych zasad podejmowania decyzji eskalacja nie następuje, dopóki anomalia nie przerodzi się w kryzys.

Decyzja nr 3: Kto zgłasza sprawę wyżej, zanim zrobi to klient?

Problem wypierania umiejętności

The Przekształcenie Stellantis w producenta pojazdów elektrycznych w Kragujevacu dobrze ilustruje ten problem. Transformacja ta spowodowała spadek popytu na tradycyjnych operatorów maszyn o 12 procent w ujęciu rok do roku, przy jednoczesnym wzroście popytu na techników zajmujących się akumulatorami o 34 procent.

Kierownik zakładu, który stoi przed tą zmianą, nie jest w stanie rozwiązać tego problemu na poziomie lokalnym. Nie ma wystarczającej liczby osób posiadających specjalistyczne umiejętności. Wymaga to realokacji kapitału na szczeblu zarządu.

Opcje dostępne dla zarządu:

1. Podnoszenie kwalifikacji (kosztowne i czasochłonne).

2. Zlecić na zewnątrz montaż produktów niezwiązanych z podstawową działalnością (spadek marży).

3. Wydłużyć okres obowiązywania programu stopniowego wycofywania (opóźnia zwrot środków pieniężnych).

4. Dyrektor zakładu nie może podjąć tej decyzji. Dyrektor operacyjny nie może przekazać tej sprawy wyżej bez upoważnienia zarządu.

Kiedy eskalacja sprawy przez klienta staje się obciążeniem

Klienci OEM działają w oparciu o ustalone harmonogramy dostaw. Opóźnienie trwające od dwóch do czterech tygodni stanowi normalne odchylenie. Opóźnienie trwające od ośmiu do dwunastu tygodni powoduje wszczęcie formalnej procedury eskalacji i rozpatrzenie kwestii kar.

Sekwencja eskalacji w sprawie serbskiej:

1. Miesiąc 8: Dyrektor zakładu powinien był zgłosić sprawę dyrektorowi operacyjnemu, gdy nie udało się osiągnąć planów dotyczących zatrudnienia.

2. Miesiąc 10: Dyrektor operacyjny powinien był zgłosić tę sprawę zarządowi, przedstawiając ją jako ryzyko związane z realizacją dostaw dla klientów.

3. Miesiąc 12: Klient zauważył niedociągnięcie związane z opóźnieniami w dostawach.

4. Miesiąc 13: Klient złożył oficjalną reklamację.

W ten sposób uchybienia w zakresie nadzoru operacyjnego na poziomie 2 przekształcają się w ryzyko eskalacji problemów przez klientów oraz zobowiązania finansowe.

Dlaczego zagregowane wskaźniki KPI nie odzwierciedlają rzeczywistości operacyjnej

Zarząd zazwyczaj monitoruje wyniki portfela, wydatki kapitałowe, marżę oraz przepływy pieniężne.

• Polska planuje wyprodukować 100 000 sztuk.
• Serbia zwiększa limit do 35 000 zamiast 50 000.
• Wartość łączna: 135 000 zamiast 150 000. Odchylenie: minus 10 procent.

Odchylenie to może mieścić się w granicach tolerancji, jeśli uwzględniono już niekorzystne czynniki rynkowe. Dane zbiorcze nie pokazują jednak struktury: Polska osiąga wyniki powyżej oczekiwań, aby zrekompensować problem strukturalny Serbii. Polska nie jest w stanie utrzymać takiego tempa przez 18 miesięcy. Kiedy w 16. miesiącu Polska powróci do normalnego tempa wzrostu, portfel ulegnie załamaniu.

Pytanie dotyczące interwencji

Kiedy w końcu dochodzi do eskalacji sprawy do zarządu

W 13. miesiącu klient formalnie zgłasza roszczenie z tytułu kary za opóźnienie w dostawie. Zarząd ma do wyboru trzy opcje.

1. Zainwestować kapitał i tymczasowe zasoby kadrowe na stanowisku kierowniczym w celu ratowania działalności. Wymaga to od 15 do 20 mln euro i zakłada, że sytuacja na rynku pracy oraz cierpliwość klientów pozostaną niezmienne.

2. Przedłużyć okres obowiązywania programu o sześć miesięcy. Pozwoli to opóźnić zwrot środków, ale zmniejszy presję na miesięczne wynagrodzenia.

3. Sprzedać lub zamknąć zakład i skoncentrować dostawy z Serbii w Polsce lub Rumunii.

Zarząd stoi przed decyzją dotyczącą restrukturyzacji, którą powinien był podjąć w 10. miesiącu, kiedy odchylenia miały charakter wewnętrzny. Możliwości zarządu uległy zawężeniu. W 13. miesiącu, kiedy klient zgłosił już sprawę na wyższy szczebel, każdy nowo powołany lider ma mniejszą siłę oddziaływania i musi działać w ramach bardziej rygorystycznych ograniczeń.

Zapobieganie strukturalne

Architektura zarządzania bez pojedynczego punktu awarii

Problem strukturalny nie polega na tym, że jeden dyrektor operacyjny (COO) nadzoruje wiele zakładów. Polega on na tym, że odpowiedzialność za odchylenia w tempie uruchamiania produkcji jest rozłożona na wiele stanowisk, przy czym nie ma jasno określonej osoby odpowiedzialnej za eskalację problemów.

Bardziej spójna struktura jasno określa podział odpowiedzialności w tej sekwencji:

1. Dyrektor zakładu odpowiada za wyniki zakładu i ma obowiązek zgłaszać sprawę dyrektorowi operacyjnemu (COO), jeśli którykolwiek z wskaźników wyprzedzających przekroczy ustalony próg.

2. Dyrektor operacyjny (COO) odpowiada za wyniki portfela obejmującego wiele obiektów i ma obowiązek zgłaszać sprawę zarządowi w przypadku przekroczenia progu.

3. Zarząd odpowiada za analizę odchyleń na poziomie portfela i musi podjąć decyzję o realokacji kapitału lub dostosowaniu zakresu w określonym terminie.

Oddzielenie nadzoru nad rozruchem od sprawozdawczości zbiorczej

Większość zarządów otrzymuje kwartalne wskaźniki KPI na poziomie portfela. Jest to właściwe w przypadku dojrzałych przedsiębiorstw. W przypadku zakładów w fazie rozruchu częstotliwość kwartalna jest zbyt rzadka.

Bardziej skuteczny model zarządzania odzwierciedla podejście opisane w publikacji „CE Interim”, stanowiącej część studium przypadku Valtus Alliance dotyczącego Luki w zarządzaniu na poziomie 2 w portfelach należących do podmiotów z regionu DACH: Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) portfela są nadal ustalane co kwartał, jednak w przypadku obiektów w fazie rozruchu wyznaczona komisja przeprowadza comiesięczny przegląd odchyleń. Komisja ta analizuje wskaźniki wyprzedzające, zgłoszenia eskalacyjne oraz zmiany w uzasadnieniu inwestycyjnym.

Przypadek serbskiej firmy pokazuje, dlaczego ma to znaczenie. Gdyby wyznaczona komisja co miesiąc monitorowała odchylenia w tempie wzrostu produkcji, niedobór siły roboczej byłby widoczny już w 8. miesiącu. Formalne zgłoszenie problemu w 10. miesiącu dałoby zarządowi czas na podjęcie decyzji o dokapitalizowaniu, przedłużeniu harmonogramu lub zbyciu udziałów. Decyzja ta zostałaby podjęta proaktywnie, a nie reaktywnie.

Decyzja Zarządu

Najpilniejsze pytanie, przed którym stoi zarząd, brzmi: czy przeznaczyć dodatkowy kapitał na ratowanie serbskiego projektu rozruchu produkcji, czy też przeprowadzić restrukturyzację i pogodzić się z opóźnieniem w uzyskaniu zwrotu z inwestycji. Za tym kryje się drugie pytanie: dlaczego decyzja ta została odłożona do momentu, gdy operacja znalazła się już w kryzysie.

Odpowiedź ma charakter strukturalny. Bez jasno określonych progów decyzyjnych, bez odrębnego nadzoru nad procesem wdrażania rozwiązań poziomu 2 oraz bez jasno określonej odpowiedzialności za eskalację problemów, problem na rynku wtórnym pozostaje niewidoczny, dopóki eskalacja ze strony klienta lub niedobór środków pieniężnych nie zmusi zarządu do zwrócenia na niego uwagi.

Potrzebna jest przemyślana architektura zarządzania portfelem, która zapewni zarządowi wgląd w nadzór operacyjny na poziomie Tier 2, zanim klient będzie musiał zgłaszać sprawę wyżej. Doświadczenie firmy CE Interim w zakresie jednoczesne restrukturyzacje portfeli w wielu krajach pokazuje, że wczesne wykrywanie problemów oraz podejmowanie decyzji na szczeblu zarządu pozwalają zapobiec eskalacji kryzysu.

W tak zaawansowanych sytuacjach tymczasowe kierownictwo wykonawcze, posiadające konkretne doświadczenie w zakresie rozruchu działalności i zarządzania kosztami pracy, często przyspiesza proces diagnozy i zapewnia zarządowi czas na podjęcie bardziej przemyślanej decyzji strategicznej. Tymczasowe kierownictwo nie może jednak zastąpić właściwego zarządzania. Należy przeprowadzić naprawę strukturalną, zanim zatwierdzony zostanie kolejny projekt inwestycyjny i pojawi się kolejny problem na rynku wtórnym.