Niemiecka grupa przemysłowa prowadząca działalność produkcyjną w Polsce i Czechach stoi przed decyzją zarządu, która ma zapaść w ciągu sześciu tygodni. Polski zakład przynosi straty i pochłania środki pieniężne. Zakład czeski osiąga słabe wyniki, ale można go naprawić pod względem operacyjnym. Dostępny kapitał na restrukturyzację wynosi łącznie około 35 mln EUR w obu krajach. Oto kluczowa kwestia: decyzja o zamknięciu polskiego zakładu natychmiast pociąga za sobą konieczność podjęcia decyzji restrukturyzacyjnej w Czechach, której nie można opóźnić, zmienić kolejności ani zarządzać nią niezależnie. Kiedy w jednym kraju grozi zamknięcie, a w drugim konieczna jest restrukturyzacja, wielokrajowa kaskada zamknięć i restrukturyzacji w Europie Środkowo-Wschodniej prowadzi do impasu decyzyjnego. Zmusza to nieprzygotowany zarząd do podjęcia decyzji, której nikt nie planował. Zrozumienie, dlaczego równoległe decyzje stają się niemożliwe, jest kluczowe dla każdego lidera branży przemysłowej z regionu DACH zarządzającego działalnością w Europie Środkowo-Wschodniej.

Pierwsze 30 dni: jak rozpoczyna się wielokrajowa restrukturyzacja w Europie Środkowo-Wschodniej

Gdy zarząd zatwierdzi zamknięcie polskiego zakładu, w obu krajach jednocześnie uruchamiają się wymogi dotyczące powiadomień. Co najważniejsze, terminy tych procedur pokrywają się. Żadnego z nich nie można odroczyć bez narażenia się na ryzyko prawne. To równoczesne uruchomienie procedur zapoczątkowuje kaskadę wydarzeń, charakterystyczną dla restrukturyzacji polegającej na zamknięciu zakładów w wielu krajach regionu Europy Środkowo-Wschodniej.

Terminy powiadomień pokrywają się jednocześnie

Polski Kodeks pracy nakłada na pracodawców obowiązek powiadomienia Powiatowego Urzędu Pracy w ciągu 20 dni od podjęcia decyzji o zwolnieniach grupowych. Jednocześnie w tym samym 20-dniowym terminie muszą odbyć się konsultacje ze związkami zawodowymi. Ponadto Czeski kodeks pracy nakłada obowiązek przekazania Urzędowi Pracy oraz przedstawicielom pracowników co najmniej 30-dniowego wypowiedzenia przed wejściem w życie jakiegokolwiek wypowiedzenia. Wynik jest jasny: oba zawiadomienia muszą zostać złożone. Oba terminy biegną równolegle.

Uprawnienia wykonawcze rozdzielone są między dwie decyzje

Zamknięcie działalności wymaga podjęcia konkretnych działań: ustalenia warunków zwolnień, obliczenia odpraw, sporządzenia spisu aktywów, ustalenia kolejności działań związanych z wygaszaniem produkcji, powiadomienia wierzycieli oraz planowania ciągłości obsługi klientów. Restrukturyzacja wymaga podjęcia innych działań: likwidacji funkcji, podejmowania decyzji dotyczących inwestycji w wydajność, prognozowania kapitału obrotowego oraz wyznaczania celów wydajnościowych. W rezultacie, w nakładającym się na siebie okresie trwającym od 20 do 30 dni, zamknięcie działalności w Polsce pochłania całą uwagę zespołu operacyjnego. Tymczasem decyzja o restrukturyzacji w Czechach musi zostać wciśnięta w i tak już przepełniony harmonogram. Właśnie dlatego scenariusze wielokrajowego zamknięcia i restrukturyzacji w regionie Europy Środkowo-Wschodniej powodują problemy z wydajnością na szczeblu kierowniczym.

Tygodnie 4–8: pojawiają się problemy z płynnością finansową, zanim zostaną wykorzystane środki przeznaczone na restrukturyzację

Po zakończeniu etapu powiadamiania sytuacja finansowa gwałtownie się pogarsza. Zobowiązania z tytułu odpraw przekształcają się w konkretne zobowiązania. Wierzyciele i dostawcy dostrzegają sygnał zamknięcia działalności. Ponadto terminy płatności za dostawy ulegają skróceniu właśnie w momencie, gdy płynność finansowa jest najbardziej ograniczona.

Presja związana z cyklem płatności i pogorszenie płynności finansowej

Standardowe warunki płatności w branży produkcyjnej zazwyczaj wynoszą Od 60 do 90 dni netto w relacjach B2B w sektorze przemysłowym. Gdy dostawcy dostrzegają oznaki zbliżającego się zamknięcia działalności, ograniczają swoje zaangażowanie kredytowe. Wielu z nich domaga się przedpłaty lub przyspieszenia terminów płatności faktur. W rezultacie zobowiązania z tytułu dostaw i usług ulegają skróceniu, podczas gdy spływ należności ulega spowolnieniu. Dyrektor finansowy musi natychmiast zareagować na presję ze strony wierzycieli i zapewnić sobie dostęp do linii kredytowych na kapitał obrotowy. Tymczasem czeska inwestycja restrukturyzacyjna wciąż oczekuje na zatwierdzenie.

Niedobór środków: 35 mln EUR to za mało dla obu krajów

• Koszty odpraw, zwolnień oraz likwidacji zapasów w Polsce wynoszą: 18–22 mln EUR
• Kwota pozostała na restrukturyzację w Czechach, rezerwę na kapitał obrotowy oraz nieprzewidziane wydatki związane z wierzycielami: 13–17 mln EUR
• Wymagana inwestycja w restrukturyzację w Czechach zgodnie z planem zarządu: 20 mln EUR
• Niedobór kapitału w 8. tygodniu: 3–7 mln EUR

Sześć tygodni wcześniej ta kwestia dotycząca kapitału nie figurowała w porządku obrad zarządu. W 8. tygodniu dyrektor finansowy przeznaczył już środki na zamknięcie działalności w Polsce. Teraz musi poinformować zarząd, że restrukturyzacja w Czechach nie może zostać sfinansowana zgodnie z pierwotnymi planami. Sytuacja ta stanowi typowy przykład konfliktów związanych z restrukturyzacją polegającą na zamknięciu działalności w wielu krajach regionu Europy Środkowo-Wschodniej.

Tygodnie 8–16: okres restrukturyzacji drugiego kraju kończy się nieodwracalnie

Na tym etapie informacja o zamknięciu polskiego oddziału staje się publiczna. Pracownicy przepracowują okresy wypowiedzenia. Zamówienia klientów są przekazywane innym podmiotom lub anulowane. Rozpoczynają się negocjacje dotyczące sprzedaży aktywów. Co najważniejsze, w Czechach sygnał wysyłany do pracowników staje się jednoznaczny: centrala ogranicza zakres działalności. Czechy mogą być następne.

Ryzyko utraty pracowników rośnie, a możliwości techniczne ulegają osłabieniu

Kierownik czeskiego zakładu co tydzień odbiera telefony od wykwalifikowanych pracowników technicznych, którzy otrzymali oferty pracy gdzie indziej. Jednocześnie dyrektor finansowy nie zatwierdził czeskiego zobowiązania kapitałowego. Dyrektor operacyjny nie opublikował planu naprawczego. W rezultacie niepewność przedłuża się z dni do tygodni. W 12. tygodniu zakład traci dwóch starszych techników i trzech młodszych inżynierów. Jakość produkcji pogarsza się. Znacznie wzrasta liczba skarg klientów.

Opóźnienie przekształca potencjał poprawy wyników w pogorszenie funkcjonowania

Rozwiązania, których wdrożenie w 2. tygodniu kosztowało 12 mln EUR, w 10. tygodniu kosztują już 18 mln EUR. Każdy tydzień opóźnienia w restrukturyzacji systematycznie obniża wyniki. Morale pracowników spada, ponieważ nie podjęto żadnych konkretnych działań. Klienci zmniejszają wielkość zamówień z powodu pogarszającej się terminowości dostaw. Warunki płatności dla dostawców pogarszają się z powodu coraz gorszej historii płatności. W 14. tygodniu czeski zakład przechodzi z kategorii „kandydat do restrukturyzacji” do kategorii „kandydat do zamknięcia”. Zarząd staje przed innym wyborem niż przewidywano: przeprowadzić restrukturyzację po wysokich kosztach i z niepewnym wynikiem lub zamknąć zakład, aby zachować kapitał. To pogorszenie sytuacji nie jest nieuniknione. Wynika ono bezpośrednio z kaskadowego efektu restrukturyzacji polegającej na zamykaniu zakładów w wielu krajach Europy Środkowo-Wschodniej.

Wybór sposobu realizacji: realizacja sekwencyjna czy równoległa w ramach restrukturyzacji polegającej na zamknięciu działalności w wielu krajach

Zarząd stoi przed dylematem. Żadna z opcji nie jest atrakcyjna. Obie wiążą się ze znacznymi kosztami i ryzykiem. Zasadniczo wybór sprowadza się do wyboru między akceptowalnymi a gorszymi wynikami.

Opcja 1: Realizacja sekwencyjna (najpierw zamknięcie w Polsce, a następnie w Czechach)

• Harmonogram: Całkowite zamknięcie polskiej części w ciągu 14 tygodni, a następnie podjęcie decyzji o restrukturyzacji w Czechach
• Zaleta: Pełna koncentracja. Czeska strategia restrukturyzacyjna powstaje dopiero wtedy, gdy sytuacja kapitałowa jest jasna i potwierdzona
• Wada: Niegwarancja w Czechach trwa od 16 do 20 tygodni. Ryzyko utraty klientów wzrasta. Okres na restrukturyzację zamyka się nieodwracalnie
• Całkowity czas trwania: 30–36 tygodni od ogłoszenia zamknięcia do ustabilizowania się sytuacji w Czechach
• Kapitał zagrożony: czeski zakład może zostać zamknięty, jeśli restrukturyzacja okaże się niemożliwa z powodu opóźnionej interwencji

Opcja 2: Wykonanie równoległe (zarządzanie obiema jednocześnie)

• Harmonogram: Ogłoszenie zamknięcia działalności w Polsce oraz zobowiązania do restrukturyzacji w Czechach w ramach jednego komunikatu
• Zaleta: czescy pracownicy od razu otrzymują jasne informacje i gwarancję finansową. Poprawia się retencja pracowników. Okres na restrukturyzację pozostaje otwarty.
• Wada: Polskie zamknięcie i czeska restrukturyzacja konkurują jednocześnie o zasoby kadrowe i kapitał
• Ryzyko związane z przestrzeganiem przepisów w Polsce (negocjacje ze związkami zawodowymi, zgłoszenia regulacyjne) przebiega równolegle z egzekucją w Czechach
• Całkowity czas trwania: 24–28 tygodni od ogłoszenia do ukończenia programu podwójnego
• Kapitał narażony na ryzyko: niewystarczające rezerwy w przypadku, gdy roszczenia polskiego wierzyciela lub koszty egzekucji w Czechach przekroczą prognozy
• Ryzyko związane z zarządzaniem: dyrektor operacyjny (COO), dyrektor finansowy (CFO) i dyrektor ds. zasobów ludzkich (CHRO) są zaangażowani w realizację dwóch równoczesnych, zakrojonych na szeroką skalę projektów

Kto decyduje o kolejności działań i kiedy dochodzi do załamania autorytetu?

Z formalnego punktu widzenia o kolejności działań w ramach wielonarodowej restrukturyzacji polegającej na zamknięciu zakładów w regionie Europy Środkowo-Wschodniej decyduje zarząd lub rada nadzorcza. W praktyce dyrektor finansowy, dyrektor operacyjny i zarząd muszą osiągnąć porozumienie. Gdy nie udaje się tego osiągnąć, dochodzi do rozbieżności między uprawnieniami a rzeczywistą sytuacją operacyjną z jednej strony a preferencjami strategicznymi z drugiej.

Preferencje zarządu a rzeczywistość operacyjna

Stanowisko zarządu: Preferowane jest równoległe wdrażanie. Równoległe wdrażanie skraca całkowity czas realizacji i pozwala zachować elastyczność w zakresie restrukturyzacji w Czechach.

Ocena dyrektora operacyjnego: Równoległa realizacja jest niemożliwa do opanowania pod względem operacyjnym. Nie da się jednocześnie zrealizować dwóch głównych działań w ramach portfela projektów z zachowaniem najwyższej jakości. Niedociągnięcia jakościowe w jednej lub obu inicjatywach są nieuniknione.

Obawy dyrektora finansowego: Adekwatność kapitałowa jest niewystarczająca. Dyrektor finansowy opowiada się za stopniową realizacją działań: najpierw należy zakończyć likwidację działalności w Polsce, zachować bufor kapitałowy, a następnie przystąpić do restrukturyzacji w Czechach tylko wtedy, gdy będzie dostępny kapitał i ustąpi presja ze strony wierzycieli.

Luki w kompetencjach międzypaństwowych w sytuacjach, gdy nie można osiągnąć zgodności w podejmowaniu decyzji

Kierownik krajowy w Polsce opowiada się za szybkim przeprowadzeniem likwidacji. Z kolei kierownik krajowy w Czechach opowiada się za wyraźnym zobowiązaniem do restrukturyzacji popartym widocznym wsparciem kapitałowym. Oba stanowiska są słuszne z operacyjnego punktu widzenia. Nie da się jednak zrealizować obu jednocześnie. Dyrektywa UE 98/59/WE oraz Dyrektywa 2019/2121 W przypadku restrukturyzacji transgranicznej ustanawia się ramy prawne, ale nie reguluje się kolejności działań. Dyrektor finansowy kontroluje uwolnienie kapitału. Gdy dyrektor finansowy wstrzymuje wypłatę czeskiego kapitału restrukturyzacyjnego do czasu rozstrzygnięcia sprawy przez polskich wierzycieli, decyzja zarządu o równoległym przeprowadzeniu restrukturyzacji w praktyce przekształca się w realizację sekwencyjną. Uprawnienia ulegają rozpadowi.

Kontekst restrukturyzacji portfela: region DACH ogranicza działalność w Europie Środkowo-Wschodniej

Według Analiza grupy ARC opublikowana w lutym 2026 r., Liczba transakcji w niemieckim sektorze przemysłowym wyniosła w 2025 r. 551. Łączna wartość transakcji wyniosła 16,5 mld EUR, co stanowi spadek o 40 procent w porównaniu z rokiem poprzednim. Spadek ten odzwierciedla celową restrukturyzację portfeli i wydzielenie części działalności. Zmiana ta dowodzi, że redukcja portfela w regionie Europy Środkowo-Wschodniej nie jest już kwestią opcjonalną. Grupy przemysłowe z regionu DACH zarządzające wielonarodową działalnością w Europie Środkowo-Wschodniej nie stoją przed teoretycznymi pytaniami dotyczącymi kolejności działań. Stoją przed pilnymi decyzjami dotyczącymi tego, w które kraje inwestować, a z których się wycofać.

Koncentracja w sektorze motoryzacyjnym potęguje presję na restrukturyzację i zamykanie zakładów w wielu krajach

Sektor motoryzacyjny stanowi około 10 procent PKB Czech według danych MFW z 2023 r., co stanowi najwyższy udział tego sektora w całej UE. Jednoczesne zamknięcia zakładów i przenoszenie produkcji w regionie Europy Środkowo-Wschodniej powodują łańcuchowe zakłócenia w łańcuchu dostaw. Ta koncentracja oznacza, że decyzje dotyczące poszczególnych zakładów w Polsce lub Czechach mają konsekwencje dla całego portfela.

Wielkość restrukturyzacji w Polsce utrzymuje się na rekordowym poziomie

Według Dane Głównego Urzędu Statystycznego (lipiec 2026 r.), W pierwszej połowie 2026 r. wszczęto 2 566 postępowań restrukturyzacyjnych dotyczących przedsiębiorstw. Najbardziej dotknięte zostały sektory produkcji, budownictwa, handlu detalicznego i transportu. Dane te utrzymują się na poziomie zbliżonym do rekordowego. Liczba postępowań jest wielokrotnie wyższa niż przed pandemią, co potwierdza, że scenariusze restrukturyzacji wielo krajowej w Europie Środkowo-Wschodniej stają się coraz bardziej powszechne.

Zamknięcia zakładów w Czechach wskazują na aktywne zmniejszanie portfela

Fabryka opon Mitas (Praga, prowadzona przez Yokohama Rubber Company) wstrzyma produkcję do czerwca 2025 r., kończąc tym samym 90-letnią działalność. Następnie zamknięte zostaną zakłady firmy Adient: w Česká Lípa pod koniec 2026 r. oraz w Stráž pod Ralskem na początku 2026 r. Zamknięcia te nie są odosobnionymi przypadkami. Sygnalizują one falę redukcji portfela produktów, która obecnie przetacza się przez sektor produkcyjny w Europie Środkowo-Wschodniej. Grupy z regionu DACH prowadzące działalność w Czechach i Polsce muszą przewidzieć takie decyzje.

Decyzja, której nie da się już uniknąć: zarządzanie skutkami restrukturyzacji związanej z zamknięciem zakładów w wielu krajach regionu Europy Środkowo-Wschodniej

Gdy grupa przemysłowa z regionu DACH posiada zakłady produkcyjne w Polsce i Czechach, decyzja o zamknięciu w jednym z tych krajów nie jest podejmowana w oderwaniu od sytuacji w drugim. Decyzja ta wywołuje efekt domina. Środki przewidziane w budżecie na obie restrukturyzacje są teraz przeznaczone na jedno zamknięcie i jedno ożywienie działalności. Terminy składania powiadomień przebiegają równolegle, co ogranicza pole manewru przy podejmowaniu decyzji. Przepływy pieniężne ulegają pogorszeniu jeszcze przed uruchomieniem środków na restrukturyzację. Okres na przeprowadzenie restrukturyzacji dobiega końca w trakcie realizacji zamknięcia zakładu. Zarząd nie jest w stanie zarządzać tą sytuacją poprzez stopniowe planowanie ani korygowanie prognoz dotyczących harmonogramu. Wybór między naprawą, restrukturyzacją czy zamknięciem określa priorytety alokacji kapitału oraz harmonogram realizacji. Żadna z tych ścieżek nie pozwala uniknąć kosztów ani ryzyka. Wybór kolejności działań determinuje jedynie harmonogram i koszt, a nie sam wynik. W sytuacjach, gdy uprawnienia kierownictwa są rozdrobnione w obliczu tych ograniczeń, firma CE Interim, należąca do Valtus Alliance, pomaga zarządom w ustaleniu priorytetów alokacji kapitału oraz kolejności decyzji w oparciu o realia operacyjne, a nie preferencje strategiczne. Gwarantuje to, że niezależnie od wybranej ścieżki realizacji, zostanie ona wdrożona w sposób przejrzysty i przy wewnętrznej spójności. Wielonarodowa restrukturyzacja polegająca na zamknięciu zakładów w krajach Europy Środkowo-Wschodniej nie jest problemem, dla którego istnieje idealne rozwiązanie. Jest to problem wymagający dokonania najlepszego wyboru, a wybór ten musi zostać podjęty szybko i zrealizowany w sposób zdecydowany.