W skrócie

Kiedy zagraniczna spółka zależna popada w trudności, problem rzadko ma charakter wyłącznie operacyjny. Centrala i lokalny oddział przestają być w stanie reagować na informacje przekazywane przez drugą stronę, a formalne uprawnienia zarządu nie są w stanie tego naprawić. Międzynarodowy dyrektor tymczasowy zyskuje autorytet po obu stronach, tworząc niezależną bazę faktów, ustalając na piśmie progi eskalacji oraz odmawiając pełnienia roli posłańca centrali lub rzecznika zakładu. Bez tego mandat ten prowadzi raczej do sporządzania raportów niż do wprowadzania zmian.

Zawód w zarządzaniu: kiedy sprawozdawczość spółek zależnych nie odzwierciedla wyników

Zarządy grup odczuwają to, zanim jeszcze zdołają to nazwać. Raporty z oddziałów docierają zgodnie z harmonogramem, wyniki wciąż zmierzają w złym kierunku, a nikt w centrali nie potrafi z całą pewnością powiedzieć, dlaczego tak się dzieje. To właśnie rozbieżność między zgłaszanymi postępami a rzeczywistymi wynikami stanowi sygnał alarmowy, a nie pojedynczy niezrealizowany cel.

To, co powstrzymuje zarząd, rzadko wynika z braku informacji. Chodzi raczej o kalkulację kosztów ewentualnej interwencji. Dyrektor grupy, który wywiera silną presję na zagraniczny zakład, ryzykuje wywołanie właśnie tych rezygnacji i przestojów, którym stara się zapobiec, a także ryzykuje przyznanie się, że decyzja o mianowaniu podjęta dwa lata temu była błędna. W związku z tym czekają, a to właśnie czekanie staje się większym zagrożeniem.

Tymczasem kierownictwo lokalne interpretuje tę niepewność jako dowód na to, że centrala nie rozumie, z czym boryka się dany oddział. Sprawozdania stają się bardziej ostrożne. Obie strony zaczynają poświęcać więcej wysiłku na relacje między sobą niż na samą działalność, a z perspektywy każdej ze stron wygląda to tak, jakby to druga strona była za to odpowiedzialna.

Żadna ze stron nie postępuje niewłaściwie. Centrala opiera się na informacjach sprzed kilku tygodni, które przeszły przez kilka szczebli agregacji, oddalając je od rzeczywistej sytuacji na hali produkcyjnej. Lokalne kierownictwo działa w oparciu o cele grupowe ustalone bez pełnego wglądu w aktualne możliwości produkcyjne zakładu. Obie strony znają tylko część sytuacji. Żadna z nich nie dysponuje wystarczającymi informacjami, by podjąć działania samodzielnie.

Wyzwania strukturalne związane z kierowaniem i zarządzaniem spółkami zależnymi działającymi w innym kraju

Transgraniczne zlecenie dotyczące spółki zależnej nie jest tym samym, co restrukturyzacja krajowa, która wiąże się z dłuższą podróżą do siedziby firmy. Problem leży w kwestiach strukturalnych. A badanie Analiza 618 relacji między centralami a spółkami zależnymi w 66 dużych europejskich i północnoamerykańskich międzynarodowych korporacjach wykazała, że struktura zarządzania odpowiednia dla jednej spółki zależnej niekoniecznie sprawdza się w przypadku innej: właściwe połączenie scentralizowanej władzy, sformalizowanych zasad i wspólnych wartości różni się w zależności od lokalnych zasobów i otoczenia każdej spółki zależnej. Grupy, które stosują jeden model kontroli w sposób jednolity w całym portfolio, będą dobrze zarządzać niektórymi spółkami zależnymi, a innymi źle, przy czym sprawozdania nigdy nie ujawnią, które z nich są które.

Trzy dodatkowe czynniki potęgują tę odległość.

• Pułapka posłańca. Kierownik, który przybywa i przekazuje wytyczne z centrali, spotyka się z aprobatą w sali posiedzeń, ale na hali produkcyjnej nic się nie zmienia. Kierownik, który natomiast przekazuje w górę skargi pracowników zakładu, traci zaufanie zarządu, który go mianował. Żadne z tych stanowisk nie zapewnia autorytetu. Oba prowadzą do powstania przywódcy, któremu tak naprawdę nikt nie podlega.
• Ustawowe prawa do udziału. W Niemczech partycypacja pracowników jest kwestią wynikającą z prawa, a nie z grzeczności. Zgodnie z ustawą o strukturze zakładowej (Betriebsverfassungsgesetz) rada zakładowa może zostać wybrana w każdym zakładzie zatrudniającym na stałe co najmniej pięciu pracowników posiadających prawo głosu, a art. 87 przyznaje tej radzie rzeczywiste prawo współdecydowania w sprawach takich jak godziny pracy, technologie monitorujące oraz zasady wynagradzania, w których pracodawca nie może ustawa jednostronnie, a w przypadku impasu sprawa trafia do komisji pojednawczej. Środki kadrowe i istotne zmiany operacyjne wiążą się z odrębnymi i mniej rozbudowanymi prawami do konsultacji, co stanowi rozróżnienie, które kadra kierownicza rutynowo myli w obu kierunkach. Podobne systemy partycypacji obowiązują na Węgrzech, w Polsce, Czechach i na Słowacji, przy czym różnią się one progami i zakresem obowiązywania. Kierownik, który nie ustalił, jakie prawa mają zastosowanie, albo wykroczy poza swoje uprawnienia i wywoła formalny spór, albo z ostrożności nie wykorzysta przysługujących mu uprawnień.
• Milczenie, które nie oznacza zgody. Gdy lokalny zespół nie ma wystarczającej pozycji, by sprzeciwić się przełożonemu z zewnątrz, niezgoda nie przejawia się jako taka. Przybiera formę opóźnionego przekazania zadań, niekompletnego raportu czy po cichu zmienionego terminu realizacji. Jedno badanie Badanie przeprowadzone z udziałem 51 zespołów roboczych w przedsiębiorstwie produkcyjnym wykazało, że to, czy pracownicy zgłaszają problemy, wynika ze wspólnego przekonania zespołu co do bezpieczeństwa takiego postępowania, na które wpływ ma zachowanie liderów, a nie jest stałą cechą samych osób. Ma to znaczenie, ponieważ oczywista interpretacja tego zjawiska jest błędna. Zespół, który przestał zgłaszać problemy, to zazwyczaj zespół, który nauczył się, że zgłaszanie problemów nie jest warte ponoszonych kosztów – a jest to sytuacja, którą nowo powołany kierownik może zmienić.

Dynamika władzy leżąca u podstaw wszystkich trzech przypadków jest prosta: w momencie, gdy dwie strony przestają ufać swoim wzajemnym danym liczbowym, władza przechodzi w ręce tego, kto jest w stanie przedstawić liczbę, której żadna ze stron nie kwestionuje.

Ostrzegawcze sygnały wskazujące na brak zgrania między zarządem a spółką zależną oraz ryzyko związane z kierownictwem

Trzy sygnały wskazują, że w zarządzie doszło do eskalacji sporu, który przerodził się w problem związany z zarządzaniem.

• Otworzyły się kanały równoległe. Kierownicy działów w centrali zaczynają dzwonić bezpośrednio do lokalnych menedżerów, pomijając osoby, które formalnie kierują danym oddziałem. To nie jest przejaw staranności. To obejście przez centralę własnej struktury podległości służbowej.
• Zgodność z przepisami przestała być powiązana z wynikami. Lokalne zespoły uzgadniają na każdym spotkaniu etapy procesu naprawy, ale wskaźniki operacyjne pozostają niezmienne. Porozumienie stało się raczej gestem grzecznościowym niż zobowiązaniem.
• Wątek się rozgałęził. Centrala określa zakład jako odporny. Zakład określa centralę jako zdystansowaną. Gdy oba opisy stają się stałe i powtarzalne, strony nie spierają się już o fakty. Spierają się o to, kto ma rację.

W małżeństwie, w którym obie strony zaczęły prowadzić prywatną listę niedociągnięć drugiej osoby, istnieje problem, którego nie da się rozwiązać żadną pojedynczą rozmową na temat żadnej pozycji z którejkolwiek z tych list.

Cztery filary przywrócenia sprawności operacyjnej w oddziałach zagranicznych

Przywrócenie transgranicznego egzekwowania orzeczeń nie jest jedynie kwestią komunikacji. Wymaga to zmian w sposobie ustalania faktów oraz podejmowania decyzji.

• Niezależna baza faktów. Kierownik weryfikuje dane operacyjne bezpośrednio na hali produkcyjnej, zamiast polegać na pulpitach analitycznych centrali lub na raportach samego zakładu. Dopóki obie strony nie opierają się na tych samych danych, każda dyskusja sprowadza się w rzeczywistości do sporu o to, której wersji należy wierzyć.
• Określone na piśmie progi eskalacji. Kierownictwo lokalne musi otrzymać pisemną informację, które decyzje może podejmować bez konsultacji, a które wymagają zatwierdzenia przez zarząd. Niejasności w tej kwestii prowadzą do skarg dotyczących mikrozarządzania oraz do podejmowania nieuprawnionych decyzji na szczeblu lokalnym – często w tym samym kwartale.
• Jedno konto dla wszystkich. W swoich wytycznych dotyczących komunikacji w procesie restrukturyzacji firma McKinsey ostrzega, że przeciwko dokładne dostosowywanie przekazu do odbiorców, zwracając uwagę na przypadki, które zakończyły się niepowodzeniem, gdy komunikaty przeznaczone dla jednej grupy dotarły do innej, oraz zauważając, że nawet najbardziej zaangażowani interesariusze tracą cierpliwość, gdy złe wiadomości docierają do nich w ratach. Wyniki te dotyczą konkretnie komunikacji z inwestorami, ale mają również szersze zastosowanie: zarówno centrala, jak i pracownicy na hali produkcyjnej potrzebują tej samej, bez upiększeń relacji, a nie dwóch wersji dostosowanych do tego, co każda ze stron chce usłyszeć.
• Nadzór nad samym mandatem sprawowany przez partnerów. Tymczasowy menedżer działający samodzielnie, niezależnie od tego, jak kompetentny by nie był, może ulec wpływom tej strony, która w danym tygodniu wywiera na niego większą presję. Właśnie w tym tkwi wartość tego modelu. Sprawdzony menedżer, dopasowany do zlecenia, jest gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od zakończenia briefu dotyczącego zlecenia, ale mianowanie to dopiero początek pracy, a nie jej koniec. Partnerzy CE Interim pozostają zaangażowani przez cały czas trwania zlecenia, zapewniając menedżerowi niezależną perspektywę i dbając o to, by praca była ukierunkowana na uzgodnione cele, a nie na to, która strona wywiera największą presję.

Studium przypadku: Jak firma CE Interim zapewnia uprawnienia kierownicze w procesie restrukturyzacji transgranicznych spółek zależnych

Niemiecka grupa przemysłowa była właścicielem węgierskiego zakładu produkcyjnego, który przez trzy kolejne kwartały nie osiągał celów dotyczących jakości i terminowości dostaw. Kierownictwo grupy domagało się natychmiastowej reorganizacji procesów. Kierownictwo zakładu wskazało na umowy zbiorowe, niezawodność dostawców oraz serię odejść w zespole technicznym jako przyczyny, dla których reorganizacja nie mogła przebiegać w wymaganym tempie. Oba wyjaśnienia były wiarygodne. Żadnego z nich nie można było zweryfikować z drugiej strony.

Do firmy CE Interim zwrócił się dyrektor operacyjny grupy. Pierwszym zadaniem było opracowanie wytycznych dotyczących zlecenia: ustalenie, jakie decyzje musi podjąć grupa, jakie uprawnienia będzie miał nowy dyrektor wykonawczy w zakresie kosztów zakładu i decyzji personalnych oraz za jakie kwestie nadal będzie odpowiadać lokalna organizacja. To właśnie te wytyczne, a nie opis stanowiska, stanowiły podstawę do doboru kandydata. Firma CE Interim wyznaczyła tymczasowego kierownika zakładu, który posiadał doświadczenie w produkcji transgranicznej oraz cieszył się uznaniem wśród niemieckich właścicieli.

Kierownik poświęcił pierwsze tygodnie na ustalenie rzeczywistej sytuacji operacyjnej na miejscu, a nie na podstawie raportów którejkolwiek ze stron: co sprzęt faktycznie był w stanie wyprodukować, które wady jakościowe zostały usunięte, a które leżały po stronie dostawcy oraz jakie były rzeczywiste zobowiązania wynikające z portfela zamówień. Wyniki tych ustaleń przekazano grupie i zakładowi w tym samym dokumencie, w identycznym brzmieniu. Część z nich była sprzeczna z założeniami grupy. Część z nich była sprzeczna z założeniami zakładu.

Następnie na piśmie określono uprawnienia decyzyjne. W ciągu pierwszego miesiąca uzgodniono, które działania związane z jakością i konserwacją zakład może zatwierdzać samodzielnie, a które wymagają zgody grupy, po czym informacje te zostały przekazane obu stronom.

Przez cały okres trwania zlecenia partner CE Interim pozostawał w stałym kontakcie z zespołem i kierownictwem, monitorując postępy w realizacji pierwotnego zlecenia. Kiedy presja ze strony zespołu, by przyspieszyć prace, przerosła możliwości zakładu, to właśnie ta współpraca pozwoliła zachować odpowiednią kolejność działań.

Zmiana nie polegała na tym, że jednej ze stron przyznano rację. Polegała ona na tym, że obie strony zaczęły opierać się na tym samym obrazie sytuacji operacyjnej i mogły spierać się o priorytety, a nie o fakty.

Najczęściej zadawane pytania: Zarządzanie tymczasowe w zagranicznych spółkach zależnych

Dlaczego formalne uprawnienia zarządu nie wystarczają do realizacji zlecenia transgranicznego?

Formalne uprawnienia gwarantują przestrzeganie zasad na papierze, ale nie zapewniają ich wdrażania w praktyce. CE Interim wypełnia tę lukę, zapewniając liderów, którzy ustalają niezależnie zweryfikowane fakty i zdobywają prawdziwy autorytet w lokalnej organizacji, co pozwala osiągać rzeczywiste wyniki.

W jaki sposób tymczasowy menedżer może uniknąć sytuacji, w której staje się jedynie posłańcem centrali? 

Poprzez bezpośrednie ustalanie faktów i pociąganie obu stron do odpowiedzialności. CE Interim gwarantuje tę niezależność, wysyłając kadrę kierowniczą, która działa w oparciu o własne, zweryfikowane ustalenia, a nie tylko przekazuje instrukcje z centrali.

Jakie przepisy regulują kwestię udziału pracowników w niemieckiej spółce zależnej? 

Ustawa o radach zakładowych, która przyznaje radom zakładowym konkretne prawa do współdecydowania i konsultacji. CE Interim radzi sobie z tymi skomplikowanymi przepisami, dokładnie określając, co podlega negocjacjom, a co można ustalić przed opracowaniem jakiegokolwiek rozwiązania.

Czy należy wymienić obecny lokalny zespół kierowniczy? 

Zazwyczaj nie, a już na pewno nie jako pierwszy krok. CE Interim obiektywnie ocenia obecny zespół, mając na uwadze, że menedżerowie, których głos nie jest brany pod uwagę, często po prostu nie mają uprawnień – a nie kompetencji – do rozwiązania podstawowych problemów.

Czym zajmuje się firma CE Interim po powołaniu członka kadry kierowniczej?

CE Interim ustala zakres zadań wspólnie z właścicielem lub centralą, wyznacza osobę na stanowisko kierownicze zgodnie z tymi ustaleniami i ponosi odpowiedzialność za realizację zadania. Partnerzy oceniają postępy w realizacji uzgodnionych celów i przedstawiają osobie kierowniczej opinię niezależną od obu zarządów.

Jak szybko może rozpocząć pracę menedżer zatrudniony w ramach pracy transgranicznej?

CE Interim zapewnia kadrę kierowniczą, która została dokładnie zweryfikowana i dopasowana do wymagań zlecenia, w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego briefu. Działamy szybko, aby zapobiec dalszemu impasowi operacyjnemu, dbając o to, by rygorystyczna selekcja stanowiła początek prawdziwej pracy, a nie jej koniec.

Powiązane analizy

Aby dowiedzieć się więcej o naszej działalności, zapoznaj się z poniższymi informacjami:

• Executive Interim Management
• Kryzys i restrukturyzacja
• Turnaround Operacyjny

Porozmawiaj z partnerem

Jeśli różnica między danymi przekazywanymi przez spółkę zależną a tymi, które możesz zweryfikować, pogłębia się już od ponad jednego kwartału, warto porozmawiać na ten temat przed kolejnym cyklem sprawozdawczym. Wypełnij nasz Formularz kontaktowy Dzisiaj partnerzy firmy CE Interim omówią tę sytuację w sposób poufny i bez żadnych zobowiązań.