Nemecký dodávateľ pre automobilový priemysel vlastní kontrolné podiely v Poľsku, Rumunsku a Českej republike. Poľská výroba je silná, avšak rastie tlak na mzdy. Rumunská výroba od roku 2021 klesla o 5 percent. Kapacita v Českej republike je stabilná, avšak dochádza k nedostatku pracovnej sily. Na úrovni predstavenstva sa diskutuje o reštrukturalizácii portfólia v viacerých krajinách strednej a východnej Európy. Predstavenstvo si však zatiaľ neuvedomuje, že tri samostatne solídne plány oživenia, realizované súčasne, sa na úrovni riadenia dostanú do konfliktu a zničia hodnotu, aj keby sa prevádzka v jednotlivých závodoch zlepšila.

Dilema generálneho riaditeľa: Konsolidovaný príbeh verzus prevádzková realita

Generálny riaditeľ, ktorý riadi portfólio spoločností pôsobiacich vo viacerých krajinách, čelí zásadnému problému. Generálny riaditeľ nesie konečnú zodpovednosť za konsolidované finančné výsledky, návratnosť investovaného kapitálu a strategickú súdržnosť. Tieto ukazovatele si vyžadujú jednotný výklad: portfólio dosahuje slabé výsledky z X dôvodov, oživenie si vyžaduje Y opatrenia a konsolidovaná EBITDA sa zlepší o 15 percent.

Skutočnosť v praxi odhaľuje tri odlišné príbehy

Podľa Analýza XYZ z júla 2026, Poľská priemyselná výroba bola v júni 2026 takmer o 16 percent vyššia ako v roku 2021, čo predstavuje najlepší výsledok v regióne. Poľská prevádzka úspešne zvládá dopyt a zároveň kompenzuje mzdovú infláciu. Oživenie v Poľsku spočíva v ochrane marží, nie v záchrane prevádzky.

Rumunsko predstavuje iný prevádzkový problém. Podľa Národný štatistický úrad, Rumunská priemyselná výroba sa od roku 2021 znížila približne o 5 percent. Konkrétne v januári 2026 zaznamenal spracovateľský priemysel medziročný pokles o 6,0 percenta. Ide o viditeľný dôsledok štrukturálneho poklesu dopytu. Automobilový priemysel predstavuje približne 10 percent HDP a takmer 50 percent celkového vývozu. Oživenie rumunskej ekonomiky si vyžaduje nasadenie kapitálu a viacročný plán oživenia s neistou tvorbou hotovosti v blízkej budúcnosti.

Prevádzka v Českej republike dosahuje stabilné finančné výsledky. Za týmito výsledkami sa však skrýva problém s nedostatkom pracovnej sily, ktorý vedie k odkladaniu údržby a skrytým obmedzeniam kapacít. Konsolidovaný plán oživenia, ktorý všetky tri prevádzky považuje za súčasť jedného plánu na oživenie, zakrýva tieto navzájom nezlučiteľné skutočnosti.

Problém prevádzkového riaditeľa s pracovným zaťažením: Jeden manažér nemôže mať právomoci v troch krajinách

Operačný plán na ozdravenie portfólia vo viacerých krajinách strednej a východnej Európy (CEE) zvyčajne zveruje zodpovednosť jedinému prevádzkovému riaditeľovi, od ktorého sa očakáva, že bude mať priamu riadiacu právomoc nad všetkými tromi krajinami, zabezpečí jednotnosť vykazovania a urýchli rozhodovací proces. Ide o konštrukčnú chybu, ktorá síce v organizačnom schéme vyzerá racionálne, v praxi však zlyháva.

Nedostatok pracovnej sily spôsobuje obmedzenia špecifické pre jednotlivé krajiny

V Poľsku podľa Barometer zamestnanosti Krajského úradu práce v Krakove 2026, medzi profesie s nedostatkom pracovníkov patria elektrikári, elektromechanici, montéri elektrických zariadení, zvárači a obsluhovatelia CNC strojov. Prevádzkový riaditeľ zodpovedný za Poľsko musí venovať neprimerane veľa času udržaniu zamestnancov, rokovaniam o mzdách a taktickým rozhodnutiam týkajúcim sa počtu zamestnancov.

Ten istý manažér nemôže súčasne venovať rovnakú pozornosť Rumunsku, kde je problémom stabilizácia dopytu a zachovanie likvidity, ani Českej republike, kde je problémom plánovanie kapacít v podmienkach nedostatku pracovnej sily.

Rýchlosť rozhodovania klesá vo všetkých troch krajinách

Reštrukturalizácia viacerých závodov vedie k protichodným požiadavkám:

• Poľská prevádzka si vyžaduje okamžité rozhodnutie o zmluvách s dodávateľmi: prevádzkový riaditeľ sa tým zaoberal celé dni
• Rumunská spoločnosť potrebuje povolenie na program prepúšťania: týždňové zdržanie
• Česká republika čaká na rozhodnutia o pridelení kapitálu s dopadom na rok 2026: týždne posudzovania
• Jeden vedúci pracovník nemá prehľad o celom portfóliu; podriadenostné vzťahy si navzájom odporujú

Rozhodovanie finančného riaditeľa o alokácii kapitálu: Keď sa investovanie stáva hierarchiou

Finančný riaditeľ, ktorý riadi alokáciu kapitálu v rámci reštrukturalizácie portfólia v viacerých krajinách strednej a východnej Európy, si musí odpovedať na otázku: Ktorá krajina dostane investičný kapitál, ktorá reštrukturalizačný kapitál a ktorá bude spravovaná s ohľadom na likviditu? Ak Poľsko potrebuje 15 miliónov eur na ochranu marže, Rumunsko potrebuje 25 miliónov eur na stabilizáciu prevádzky a Česká republika potrebuje 10 miliónov eur na riešenie odložených údržbových prác, celková potreba je 50 miliónov eur. Väčšina zrelých priemyselných skupín nemá k dispozícii 50 miliónov eur, keď kapitál konkuruje dividendám, strategickým investíciám a splácaniu dlhu.

Finančný riaditeľ čelí súboru vzájomne nezlučiteľných možností

• Najprv investujte v Poľsku: dopyt je silný, výnosy sú najrýchlejšie, marža je však pod tlakom
• Najskôr investujte v Rumunsku: riziko reťazového zlyhania je tu najvyššie, ale čas potrebný na zotavenie je najdlhší
• Odložiť investíciu v Českej republike: akceptovať postupné obmedzenia kapacity, ale zachovať kapitál

Každá voľba má odlišný vplyv na konsolidovanú EBITDA a odolnosť portfólia. Predstavenstvu však žiadna z týchto možností nie je ako taká predložená. Namiesto toho finančný riaditeľ vytvára naratív o “efektívnosti” alebo “postupných investíciách”, ktorý zakrýva prevádzkovú hierarchiu, v rámci ktorej sa jednej krajine uprednostňuje pred ostatnými.

Výzva pre partnerov v oblasti súkromného kapitálu: Ciele portfólia sú v rozpore s oživením

Ak je portfólio financované súkromným kapitálom, partner z oblasti súkromného kapitálu má jasný mandát: zvýšiť konsolidovanú EBITDA portfólia o cieľové percento v priebehu 18 až 36 mesiacov. To je základná investičná téza. Keď sa navrhuje oživenie portfólia v viacerých krajinách strednej a východnej Európy, partner z oblasti súkromného kapitálu súhlasí s tým, že prostredníctvom prevádzkových zásahov zlepší EBITDA v troch krajinách. Skutočnosť je však oveľa zložitejšia.

Všetky tri krajiny čelia rovnakým štrukturálnym prekážkam

Podľa údaje Európskej konfederácie odborových zväzov z marca 2024, v rokoch 2019 až 2023 prišla EÚ o približne 1 milión pracovných miest vo výrobnom sektore. Poľsko zaznamenalo úbytok 278 000 pracovných miest, Rumunsko 144 000 a Nemecko 129 000. Tieto straty odrážajú štrukturálne zmeny v priemyselných kapacitách a ekonomike práce, nie dočasnú slabosť trhu.

• Všetky tri krajiny čelia rovnakým štrukturálnym prekážkam: rastúce náklady na kapitál
• Nedostatok pracovnej sily sa zhoršuje v celom regióne
• Neistota v oblasti dopytu bude pretrvávať až do roku 2026
• Zlepšenie prevádzky nedokáže vykompenzovať štrukturálne obmedzenia
• Cieľová hodnota konsolidovaného ukazovateľa EBITDA môže byť nedosiahnuteľná, ak sa situácia vo všetkých troch prevádzkach súčasne zhorší

Riešenie konfliktu právomocí: Je potrebné zaviesť zodpovednosť regionálnych výkonných orgánov

Problém zlyhania riadenia v rámci týchto konkurenčných úloh sa nevyrieši zavedením ďalších procesov ani vylepšením šablón pre podávanie správ. Riešením je vytvorenie jasnej a jednotnej výkonnej právomoci pre celé portfólio, oddelené od každodenného riadenia operácií v jednotlivých krajinách.

Čo musí mať regionálny výkonný orgán

• Právomoc riadiť všetky tri krajiny súčasne
• Výhradná zodpovednosť za zotavenie na úrovni portfólia a rýchlosť rozhodovania
• Právomoc prijímať rozhodnutia o alokácii kapitálu bez nutnosti eskalácie
• Schvaľovací orgán pre programy prepúšťania vo všetkých krajinách
• Právo na úpravu prevádzkových cieľov, ak to vyžadujú trhové podmienky

Nejde o koordinačnú úlohu. Ide o úlohu výkonnej moci. Koordinátor len odovzdáva rozhodnutia; výkonná moc ich prijíma. Ako by sa mala táto inštitúcia riadiť určuje, či táto úloha bude úspešná, alebo sa stane prekážkou, ktorá spomalí ozdravenie portfólia.

Táto pozícia nemôže byť na dobu neurčitú

Keď v celom regióne klesá zamestnanosť vo výrobnom sektore a jednotlivé prevádzky ťahajú rôznymi smermi, regionálny riaditeľ nemôže byť trvalou súčasťou nákladovej základne. Úlohou tejto pozície je zistiť fakty, stanoviť poradie rozhodnutí a presadiť zosúladenie. Akonáhle je táto práca hotová, táto pozícia sa zvyčajne zruší alebo sa zlúči s trvalým vedením na úrovni krajiny.

Rozhodnutie predstavenstva: Tri odlišné spôsoby postupu

Predstavenstvo sa teraz musí rozhodnúť, čo vlastne znamená oživenie portfólia v viacerých krajinách strednej a východnej Európy. Nejde o čierno-biele rozhodnutie. Je to sled rozhodnutí v rôznych časových horizontoch.

Situácia na trhu v regióne DACH: dochádza k preorientovaniu portfólií

Podľa Analýza skupiny ARC z februára 2026, Aktivita v oblasti fúzií a akvizícií v priemyselnom sektore v regióne DACH sa presunula smerom k vyčleneniu častí podnikov, menšinovým podielom a reštrukturalizáciám. Objem nemeckých priemyselných transakcií dosiahol v roku 2025 počet 551 transakcií. Celková hodnota transakcií klesla na 16,5 miliardy EUR, čo predstavuje 40-percentný pokles oproti predchádzajúcemu roku. Tento posun odzrkadľuje premyslené rozhodnutia v rámci portfólia: predaj nehlavných aktív a sústredenie kapitálu na podniky, u ktorých je oživenie reálne.

Predstavenstvo má pred sebou tri odlišné možnosti

Cesta 1: Súbežné obraty. Vyžaduje si skutočnú regionálnu výkonnú právomoc, postupné prideľovanie kapitálu a odlišné časové rámce obnovy v jednotlivých krajinách. Kapitálová potreba: 50 miliónov eur a viac. Časový rámec: 24–36 mesiacov.

Cesta 2: Postupná intervencia. Najprv stabilizovať Poľsko a zároveň odložiť veľké kapitálové investície v Rumunsku a Českej republike. To umožní vedeniu sústrediť sa vždy len na jedno významné oživenie. Časový harmonogram: 36 mesiacov v niekoľkých fázach.

Cesta 3: Ukončenie portfólia. Ak je slabý dopyt v Rumunsku štrukturálny, predajte tamojšie aktivity. Predajte pozíciu v Českej republike s cieľom posilniť základné portfólio. Sústreďte kapitál na Poľsko. Kapitálová potreba: 15 miliónov eur. Termín: ihneď. Ako sa rozhodnúť medzi ozdravením, reštrukturalizáciou alebo zatvorením môže byť podkladom pre toto rozhodnutie.

Čo predstavenstvo nemôže robiť

Predstavenstvo nemôže schváliť plán oživenia portfólia v viacerých krajinách strednej a východnej Európy, ktorý predpokladá, že všetky tri krajiny dosiahnu zlepšenie súčasne pri zachovaní súčasných riadiacich štruktúr a súčasných kapacít vedenia. Takýto prístup bude spotrebúvať kapitál, spomaľovať rozhodovanie a nakoniec nedokáže rozhodujúcim spôsobom zlepšiť situáciu ani v jednej prevádzke.

Organizácie, ktoré úspešne realizujú reštrukturalizáciu portfólia zahŕňajúceho viaceré krajiny, sa nespoliehajú iba na existujúce riadiace kapacity. Zriaďujú jasnú dočasnú výkonnú autoritu s vymedzeným mandátom, rozhodovacími právomocami a trvaním. Táto autorita zostáva v platnosti len po dobu potrebnú na postupné prijímanie rozhodnutí a obnovenie zodpovednosti na úrovni portfólia. Akonáhle sa portfólio stabilizuje, dočasná autorita prechádza na stálé vedenie v jednotlivých krajinách.