1) Kundensituation (anonymisiert):

Ein mittelgroßer, in Privatbesitz befindlicher Industriekonzern, der in Mittel- und Südosteuropa tätig ist, stand nach einer größeren Übernahme vor dringenden Integrations- und Leistungsproblemen. Der polnische Produktionsstandort der Gruppe, ein wichtiger Zulieferer für andere Werke, war trotz erheblicher Investitionen in jüngster Zeit nicht leistungsfähig. Das Fehlen einer hochrangigen Finanzleitung und der zunehmende Druck des Private-Equity-Eigentümers, Synergien zu realisieren und eine disziplinierte Berichterstattung zu gewährleisten, führten zu einem sofortigen Bedarf an einer erfahrenen Interim-Finanzleitung.

2) Die Herausforderung:

• Fehlen einer leitenden Finanzfunktion am Standort, da nur eine Junior-Ressource mit Schwerpunkt Rechnungswesen vorhanden ist
• Fehlende Synergien und anhaltende Ineffizienzen in den Bereichen Finanzen und Betrieb
• Unausgewogene Ziele zwischen der Zentrale und dem lokalen Management
• Nicht vorhandene oder fragmentierte Kommunikationskanäle zwischen Standort, Abteilung und Gruppe
• Schwache Berichtsfrequenz und unzuverlässige monatliche Ergebnisse
• Begrenzte Sichtbarkeit der operativen Leistung und der Margentreiber
• Nicht ausgelastete moderne Anlagen und niedrige EBITDA-Margen gegenüber den Erwartungen
• Anhaltende Komplexität der Integration und bevorstehende Umstrukturierung der rechtlichen Einheiten

3) Vorläufige Rolle (Geschwindigkeit und Passgenauigkeit):

Ein Interim-CFO wurde rasch an den polnischen Standort entsandt, wobei die Aufgabe als 9-12-monatiges Mandat strukturiert war. Die Interim-Führungskraft verfügte über umfassende Erfahrung in den Bereichen finanzielle Integration, operativer Turnaround und grenzüberschreitendes Stakeholder-Management in durch Private Equity unterstützten Industriekonzernen. Die Eignung wurde durch die Erfolgsbilanz des Interim Managers in der Zeit nach der Übernahme, seine Fähigkeit, die Kadenz der Unternehmensführung wiederherzustellen, und seine Fähigkeit, sowohl lokale Teams als auch internationale Berichtslinien zu führen, sichergestellt. Die Rolle war darauf ausgelegt, eine sofortige Stabilisierung zu erreichen, die Integration voranzutreiben und eine nachhaltige Finanzfunktion aufzubauen.

4) Was geschah während des Mandats?

Erste 30 Tage

• Bewertung der Fähigkeiten des bestehenden Finanzteams und Klärung der Berichtslinien
• Wiederherstellung der monatlichen Berichtsdisziplin und Einführung eines wöchentlichen Rhythmus mit der Zentrale
• Kartierung der wichtigsten operativen und finanziellen Prozesse zur Ermittlung von Lücken und Ineffizienzen
• Initiierung regelmäßiger Kommunikationskanäle zwischen dem Standort, der Abteilung und der Finanzabteilung des Konzerns
• Aufbau von Vertrauen beim lokalen Management und Beginn der Betreuung von Nachwuchskräften im Finanzbereich

Erste 6 Monate

• Integration des Finanzwesens am Standort in die Governance- und Compliance-Standards der Gruppe vorangetrieben
• Einführung von Kostenkontroll- und Margenanalyseroutinen zur Behebung von Leistungsdefiziten
• Koordinierung mit dem operativen Geschäft, um Ziele abzustimmen und Leistungskennzahlen zu synchronisieren
• Unterstützung bei der Umstrukturierung der Rechtspersönlichkeit, Vorbereitung auf die künftige Aufspaltung
• Verstärkte interne Kontrollen und Datenintegrität, Verbesserung der Transparenz für die Eigentümer

6+ Monate

• Einbindung bewährter Verfahren von anderen Standorten der Gruppe, Nutzung von Synergien und Größenvorteilen
• Entwicklung des lokalen Finanzteams, Delegierung von mehr Verantwortung und Eigenverantwortung
• Aufrechterhaltung eines stabilen Berichterstattungs- und Entscheidungsfindungsrhythmus, Verringerung der Eskalationen an die Zentrale
• Unterstützte laufende Effizienzprogramme und verfolgte die Realisierung von Synergien für die Aufsicht über Private Equity

Übergabe und Ausstieg

• Weitergabe von Wissen und Prozessen an ständige Führungskräfte im Finanzbereich oder Förderung interner Talente
• Dokumentation aller neuen Routinen, Kontrollen und Berichtsrahmen für die Kontinuität
• Durchführung abschließender Angleichungssitzungen mit Interessenvertretern der Gruppe und der Abteilungen
• Mit klaren Leistungskennzahlen und einer nachhaltigen Finanzfunktion ausgestattet

5) Ergriffene Maßnahmen (Ausführungsschwerpunkt):

• Wiederherstellung der Kadenz der Berichterstattung und des Entscheidungsrhythmus zwischen Standort und Zentrale
• Einführung wöchentlicher operativer und finanzieller Leistungsüberprüfungen
• Erfassung und Schließung von Lücken in den Kommunikationskanälen zwischen Funktionen und Ebenen
• Implementierung von Margenanalysen und Kostenkontrollroutinen
• Verstärkte interne Kontrollen und Einhaltung der Konzernstandards
• Unterstützung bei der Umstrukturierung von juristischen Personen und der Planung von Entflechtungen
• Betreuung und Entwicklung jüngerer Mitglieder des Finanzteams
• Eingebettete bewährte Verfahren von anderen Standorten der Gruppe zur Steigerung der Effizienz
• Anpassung der operativen Ziele an die Erwartungen der Gruppe
• Einrichtung regelmäßiger Lenkungssitzungen mit Private-Equity-Eigentümern und der Finanzgruppe

6) Erzielte Ergebnisse (messbarer Nachweis):

• Wiederherstellung der Finanzberichterstattungsdisziplin innerhalb von 60 Tagen, was zuverlässige Monatsabschlüsse ermöglicht
• Behebung von Kommunikationspannen durch regelmäßige funktionsübergreifende Sitzungen
• Identifizierung und Behebung von Margenverlusten, Verbesserung der Rentabilitätsentwicklung des Standorts
• Verfolgung der Synergieeffekte und zweiwöchentliche Berichterstattung an die Private-Equity-Eigentümer
• Anpassung der internen Kontrollen und Compliance-Standards an die Anforderungen der Gruppe
• Ausbau der Kapazitäten des lokalen Finanzteams, wodurch die Abhängigkeit von externer Unterstützung verringert wird
• Umstrukturierungsprozess der juristischen Einheit eingeleitet und ohne Unterbrechung unterstützt
• Weniger Eskalation an die Zentrale, da operative Probleme vor Ort gelöst werden
• Wiederherstellung der Kadenz der Entscheidungsfindung, Verbesserung der Reaktionszeit auf Leistungsprobleme
• Aufbau einer nachhaltigen Finanzfunktion, die Kontinuität über das Übergangsmandat hinaus gewährleistet

7) Warum CE Interim:

CE Interim lieferte einen schnellen, präzisen Interim-CFO-Einsatz, der auf die Gegebenheiten eines grenzüberschreitenden Private-Equity-Umfelds nach einer Akquisition zugeschnitten war. Die Seniorität und operative Glaubwürdigkeit der Interim-Führungskraft ermöglichte eine sofortige Stabilisierung und den Aufbau von Vertrauen sowohl bei den lokalen als auch bei den Konzern-Stakeholdern. Die disziplinierte Führung und kontinuierliche Steuerung von CE Interim gewährleistete während des 9- bis 12-monatigen Mandats Abstimmung, Risikominderung und sichtbare Fortschritte.

8) Aufruf zum Handeln:

Wenn Sie einen Interim-CFO benötigen, um die finanzielle Kontrolle, die Kadenz der Berichterstattung und die Abstimmung mit den Interessengruppen während einer kritischen Integration oder eines Turnarounds wiederherzustellen, kann CE Interim die richtige Führungskraft schnell und sicher vermitteln.

CE Interim stellt innerhalb von 72 Stunden bewährte Interim-Führungskräfte über Grenzen, Kulturen und Branchen hinweg bereit. Wir sind auf wirkungsvolles Interimsmanagement für Private-Equity-Firmen, Family Offices und globale Unternehmen spezialisiert, die sich in einer Umbruchphase befinden: digitale Transformation, Markteintritt, operativer Turnaround, Post-Merger-Integration oder Krise.

Was uns von anderen unterscheidet, ist nicht nur die Geschwindigkeit oder Tiefe unseres Netzwerks, sondern auch die Art und Weise, wie wir führen. Jeder Auftrag wird persönlich von einem CE Interim Managing Partner geleitet: ehemalige CEOs, CFOs oder COOs, die bereits auf Ihrer Seite des Tisches saßen und Unternehmen durch wichtige Entscheidungen geführt haben.

Mit einem globalen Talentpool und einer operativen Reichweite, die sich über Europa, die USA und den Nahen Osten erstreckt, besetzen wir keine Stellen, sondern bauen Vertrauen auf, führen Übergänge herbei und liefern Ergebnisse.

Als Teil der Valtus-Allianz, der weltweit größten Allianz von Executive Interim Management-Unternehmen, gewährleisten wir eine nahtlose internationale Durchführung durch mehr als 25 Niederlassungen und mehr als 80 Seniorpartner in über 50 Ländern.

Führungskräfte, die Grenzen überschreiten. Ergebnisse ohne Kompromisse.