Sollte man den Stellvertreter befördern oder einen Interimsleiter ernennen?

Der Vorstand erwägt nach einer plötzlichen Führungsvakanz in einer Tochtergesellschaft in Mittel- und Osteuropa, ob ein interner Stellvertreter oder ein unabhängiger Interimsgeschäftsführer eingesetzt werden soll.

Sollten Sie den Stellvertreter befördern oder einen Interimsleiter ernennen?

Kurz gesagt

Ein interner Nachfolger füllt die meisten plötzlich frei werdenden Stellen, und in den meisten Fällen ist das auch richtig so. Eine interne Beförderung sichert das institutionelle Wissen. Sie sorgt für Stabilität bei Kunden und Mitarbeitern. Sie vermeidet die Kosten und das Risiko von Vertraulichkeitsverletzungen, die mit einer externen Suche verbunden sind. In vier Situationen scheitert diese Entscheidung jedoch. Die Vakanz ist die Folge eines operativen Versagens, zu dem der interne Nachfolger beigetragen hat. Gesetzliche Zulassungsvorschriften im Ausland schließen den Kandidaten aus. Zwei Rivalen machen die Nachfolge zu einer politischen Angelegenheit. Oder der Vorstand lässt den internen Nachfolger monatelang in einer offenen, kommissarischen Rolle. Trifft einer dieser Fälle zu, bietet eine unabhängige Interimsführung dem Vorstand eine neutrale Übergangslösung, während er eine dauerhafte Führungsbesetzung klärt.

Der Auslöser im Sitzungssaal: Was am Dienstagmorgen passiert

An einem Montagnachmittag tritt ein Geschäftsführer zurück, erkrankt oder wird vom Vorstand abberufen. Spätestens am Dienstagmorgen benötigt der Vorstand jemanden, der den Vorsitz im Vorstand übernimmt.

In den meisten Vorstandsetagen besteht die erste Maßnahme darin, den Stellvertreter zu bitten, die Leitung zu übernehmen. Der Chief Operating Officer, der Werksleiter oder der Finanzdirektor wird zum amtierenden Leiter ernannt. Damit wird das zeitliche Problem gelöst, ohne dass man sich auf eine externe Suche festlegen muss.

In einem grenzüberschreitenden Konzern ist dieser Reflex sogar noch stärker ausgeprägt. Ein polnischer, tschechischer, ungarischer oder slowakischer Stellvertreter kennt oft sowohl die Erwartungen der Muttergesellschaft als auch die des Werks selbst. Dadurch scheint das Terminproblem bereits gelöst zu sein, bevor überhaupt geprüft wird, ob der Stellvertreter tatsächlich bereit ist.

Dies ist oft die richtige Entscheidung. Das Unternehmen läuft gut, und die Strategie ist klar. Der Vorstand hat den internen Nachfolger bereits auf eine größere Verantwortung vorbereitet. Eine Beförderung aus den eigenen Reihen ist in diesem Fall ein Zeichen für eine solide Unternehmensführung.

Die Schwierigkeiten beginnen, wenn der Vorstand aus den falschen Gründen auf interne Lösungen zurückgreift. Niemand hat geprüft, ob der interne Nachfolger bereit ist. Jemand muss einfach die Sitzung am Dienstag leiten. Den Terminkalender zu füllen und das Geschäft zu führen, sind zwei verschiedene Dinge. Ein offener stellvertretender Titel ohne Klarheit über Befugnisse, Amtszeit oder Kandidatur schafft eine Schwebesituation. Diese Schwebesituation verlangsamt jede darunter liegende Entscheidung.

Die Fakten: Die interne Nachfolge ist die Standardlösung in Unternehmen

Die interne Beförderung ist der vorherrschende Weg in der modernen Unternehmensführung. Die Daten bestätigen das Gespür, zuerst im eigenen Haus nach Kandidaten zu suchen.

Korn Ferry's Rezension Die Studie umfasste fast 1.000 Unternehmen in der EMEA-Region. In acht der zehn untersuchten Länder stammte die Hälfte oder mehr der Geschäftsführer des Jahres 2024 aus den eigenen Reihen. Die interne Nachfolge ist mittlerweile die Regel und nicht mehr die Ausnahme.

Das Forum für Unternehmensführung der Harvard Law School veröffentlichte den Bericht des Conference Board Umfrage 2024 der in den Vereinigten Staaten börsennotierten Unternehmen. Die Untersuchung ergab, dass 59 Prozent der neuen Vorstandsvorsitzenden im Russell 3000 aus den eigenen Reihen befördert wurden. Gleiches galt für 77 Prozent der neuen Vorstandsvorsitzenden im S&P 500. Die Lehre für einen Vorstand lautet nicht, dass interne Beförderungen grundsätzlich sicher sind. Vielmehr gilt: Interne Beförderungen sind dann sicher, wenn die folgenden vier Bedingungen tatsächlich erfüllt sind.

Russell Reynolds Associates' Analyse Es zeigte sich, dass Kündigungen vor allem bei externen Neueinstellungen gehäuft auftreten. Nur 13,1 Prozent aller neuen Vorstandsvorsitzenden der S&P-500-Unternehmen schieden innerhalb von drei Jahren aus. Diese Zahl steigt auf 17,2 Prozent, wenn die Besetzung von außen erfolgte.

Die gleiche Umfrage des Conference Board warnt davor, eine vorübergehende Position als verlängerte Probezeit zu betrachten. Ein interner Nachfolger, der sich in einer offenen Interimsposition beweisen muss, wird selten in die Festanstellung übernommen. Die damit verbundene Vorsicht kann das Geschäft selbst verlangsamen.

Wo die Nachfolgepipeline versiegt

Hinter diesen Zahlen verbirgt sich eine Lücke in der Vorsorge. Vorstände entdecken diese oft erst zu spät.

Die Stanford Graduate School of Business und Heidrick & Struggles befragten mehr als 140 CEOs und Vorstandsmitglieder. 54 Prozent der Vorstände bereiteten aktiv einen Nachfolger vor. Dennoch hatten 39 Prozent keinerlei interne Kandidaten, die im Notfall einsatzbereit gewesen wären.

Die Unternehmenszentrale kann keinen internen Nachfolger aus einem Nachwuchspool ernennen, von dessen Existenz sie zwar ausgegangen ist, den sie aber nie auf Herz und Nieren geprüft hat. Vorstände, die am Dienstag nach einem Rücktritt diese Lücke entdecken, stehen vor einer schwierigen Entscheidung. Sie können entweder einen noch nicht bereitgestellten internen Nachfolger befördern oder eine externe Suche von Grund auf neu beginnen. Keine der beiden Optionen ist angenehm. Genau deshalb verdient diese Entscheidung einen wohlüberlegten Rahmen und darf nicht aus einem Reflex heraus getroffen werden.

Wann der interne Nachfolger die richtige Wahl ist

Vier Kriterien zeigen in ihrer Gesamtheit, wann die Beförderung eines internen Nachfolgers die bessere Entscheidung ist. Ein Vorstand sollte alle vier Kriterien prüfen, bevor er die Ernennung endgültig bestätigt.

Das Mandat lautet: Kontinuität. Das Unternehmen ist profitabel, die Kundenbeziehungen sind solide, und die Strategie sieht eher eine konsequente Umsetzung als eine Umstrukturierung vor.
Der interne Nachfolger hat die Verantwortung für Gewinne und Verluste übernommen. Der Bewerber hat die gesamte Umsatz- und Kostenstruktur geleitet und nicht nur einen einzelnen Bereich.
Die Mitarbeiter und Kunden erkennen ihre Autorität bereits an. Der interne Nachfolger genießt sowohl in der Produktion als auch in der Geschäftsleitung und bei den Hauptkunden hohes Ansehen.
Der Vorstand hatte diese Nachfolge bereits geplant. Diese Person wurde im Rahmen der formellen Führungsstrukturen bereits vor dem Freiwerden der Stelle bewertet.

Wenn diese vier Voraussetzungen erfüllt sind, verursacht ein externer Interimsmanager zusätzliche Kosten und Verzögerungen, ohne einen Mehrwert zu schaffen. Der interne Nachfolger genießt bereits das Vertrauen, das ein Außenstehender erst nach Monaten aufbauen könnte. Diese vier Voraussetzungen gelten für eine ungarische oder slowakische Tochtergesellschaft ebenso wie für die Muttergesellschaft.

Wenn der interne Nachfolger die falsche Wahl ist

Vier Umstände sprechen dagegen. Schon einer davon kann es rechtfertigen, stattdessen eine Führungskraft von außen zu holen.

Die Vakanz ist auf ein systemisches Versagen zurückzuführen. Der bisherige Leiter ist aufgrund ungelöster Qualitätsmängel oder verfehlter Ziele ausgeschieden. Der interne Nachfolger war bereits in demselben betrieblichen Umfeld tätig. Seine Beförderung signalisiert, dass sich nichts ändern wird.
Zwei interne Kandidaten bewerben sich um den Sitz. Die Bevorzugung eines Kandidaten gegenüber dem anderen spaltet die Geschäftsleitung in Lager. Außerdem besteht die Gefahr, dass der Kandidat, den der Vorstand nicht auswählt, verloren geht.
Die Stelle erfordert eine grenzüberschreitende gesetzliche Registrierung, deren Voraussetzungen der Bewerber nicht erfüllen kann.. In Polen, Tschechien, Ungarn, Rumänien oder der Slowakei kann es vorkommen, dass ein Werksleiter nicht über die erforderliche Qualifikation verfügt. Möglicherweise fehlt ihm auch die lokale Identifikationsnummer, die für die Registrierung als Werksleiter erforderlich ist.
Niemand kann den internen Nachfolger in seiner derzeitigen Position ersetzen. Die Beförderung eines fähigen Betriebsleiters in die oberste Führungsposition führt dazu, dass diese Funktion ohne Leitung bleibt. So wird eine freie Stelle gegen zwei nur halb besetzte Stellen eingetauscht.

Trifft einer dieser Fälle zu, benötigt der Vorstand eine Führungskraft, die nicht an die Entscheidung gebunden ist, durch die die Stelle frei geworden ist. Diese Führungskraft sollte sich auch nicht um die ehemalige Stelle des internen Nachfolgers bewerben.

Warum grenzüberschreitende Eigentumsverhältnisse die Entscheidung erschweren

In grenzüberschreitenden Konzernen kollidiert die Entscheidung über den internen Nachfolger häufig mit einer noch nicht erprobten rechtlichen Realität.

Ein Vorstand in München oder Zürich möchte möglicherweise, dass der lokale Produktionsleiter eine polnische oder tschechische Tochtergesellschaft leitet. In operativer Hinsicht kennt dieser Kandidat das Werk und die Belegschaft gut.

Das Gesellschaftsrecht in Mittel- und Osteuropa sieht vor, dass ein Geschäftsführer persönlich haftet. Außerdem muss er sich persönlich im Handelsregister eintragen lassen. Oft lehnen lokale Werksleiter die formelle Ernennung ab, sobald ihnen ein Rechtsberater die damit verbundenen Risiken erläutert hat. Ein eingetragener Geschäftsführer haftet persönlich für verspätete Insolvenzanmeldungen, Steuerrückstände und Verstöße gegen Umweltvorschriften.

Nimmt der interne Nachfolger den Titel an, ohne sich eintragen zu lassen, gibt es in der Tochtergesellschaft niemanden, der diese rechtlich verpflichten kann. Der entsprechende Leitfaden dazu, was passiert, wenn der einzige Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft zurücktritt, erläutert das Risiko ausführlich. Banken und Handelsregister lehnen Anweisungen von Personen ab, die nicht im amtlichen Registerauszug aufgeführt sind.

Die Entscheidung zwischen einem internen Nachfolger und einer Interimsführungskraft ist daher nicht nur eine Frage der Personalauswahl. In einer ausländischen Tochtergesellschaft ist es auch eine Frage der Unternehmensführung. Der Vorstand muss diese Frage klären, bevor er die Interimsrolle bestätigt. Andernfalls wird diese Lücke später durch einen Vertrag oder eine Gehaltsabrechnung offenbart.

Genau diese Lücke schließt ein Interimsmandat. Ein rechenschaftspflichtiger, ordnungsgemäß registrierter lokaler Verantwortlicher meldet dem Eigentümer eine einzige, verifizierte Faktengrundlage.

Wie lässt sich die kommissarische Rolle gestalten, wenn der Vorstand eine interne Beförderung vornimmt?

Wenn der Vorstand den internen Nachfolger befördert, verhindern drei Schritte, dass die Regelung in der Schwebe bleibt.

Vollständige gesetzliche Befugnisse und Entscheidungsbefugnisse übertragen. Fassen Sie einen Vorstandsbeschluss und nehmen Sie die Eintragung ins Handelsregister vor. Dadurch erhält der interne Nachfolger echte Entscheidungsbefugnisse in Bezug auf Investitionsausgaben, Preisgestaltung und Personal – und nicht nur den Titel.
Ein festes Auswertungsfenster festlegen. Geben Sie der Regelung drei Monate Zeit. Legen Sie im Voraus die operativen Maßnahmen fest, die darüber entscheiden, ob sie dauerhaft beibehalten wird.
Geben Sie die Kandidatur klar und deutlich an. Teilen Sie dem internen Nachfolger mit, ob der Vorstand ihn für die Festanstellung in Betracht zieht. Falls nicht, sagen Sie dies klar und deutlich, definieren Sie das Mandat als Übergangsführung und sichern Sie seine ursprüngliche Position.

Die Yale School of Management hat die Arbeiten von Ballinger und Marcel untersucht. Interimsleiter mit unklaren Entscheidungsbefugnissen verhalten sich zurückhaltend und handeln nur zögerlich. Ein interner Nachfolger, der monatelang in einer offenen Interimsrolle verbleibt, unterliegt denselben Einschränkungen, ganz gleich, wie kompetent er auch sein mag.

Wann sollte man stattdessen eine unabhängige Interim-Führungskraft hinzuziehen?

Der Vorstand sollte in drei Fällen auf externe Kandidaten zurückgreifen: Wenn das Unternehmen umstrukturiert werden muss, wenn interne Rivalitäten die Umsetzung gefährden oder wenn der interne Nachfolger die gesetzlichen Voraussetzungen nicht erfüllt.

Am dringendsten ist dieser Bedarf in einer ausländischen Tochtergesellschaft. Dort hat der Vorstand am wenigsten informellen Einblick darin, ob der Kandidat bereit ist.

Eine unabhängige Interimskraft bewirbt sich nicht um die Festanstellung. In der Praxis handelt es sich dabei meist um einen Interim-CEO oder einen Interim-Geschäftsführer, der genau für diese Situation hinzugezogen wird. Da er kein Kandidat ist, kann er schwierige Kostenentscheidungen frei treffen. Er kann Lieferantenbedingungen neu verhandeln und eine Eskalation mit einem Kunden bewältigen, ohne die Auswirkungen auf seine eigene Karriere abwägen zu müssen.

Eine dauerhafte Suche nach einer Führungskraft dauert in der Regel drei bis acht Monate. Eine Interim-Führungskraft sichert das Unternehmen während dieser Zeit ab. Außerdem verschafft sie dem Vorstand Zeit, eine gründliche Suche durchzuführen, anstatt die Entscheidung, vor der er sich bisher gedrückt hat, überstürzt zu treffen.

Fallstudie: Das schlesische Werk für Automobilkomponenten erholt sich

Der Auftrag: ein Automobilwerk in Schweizer Besitz in der Nähe von Gliwice, Polen

Ein Schweizer Industriekonzern besitzt ein schlesisches Werk für Automobilkomponenten in der Nähe von Gliwice in Polen. Das Werk beschäftigt 350 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Jahresumsatz von 60 Millionen Euro.

Was schiefgelaufen ist: Eine Eskalation in Sachen Qualität zwingt den Vorstand zum Handeln

Ein gravierender Einbruch bei den Qualitätskennzahlen führte zu einer formellen Eskalation seitens eines OEM-Kunden. Der Schweizer Vorstand entließ daraufhin den polnischen Geschäftsführer. Er sah sich nun direkt mit der Frage nach einem internen Nachfolger konfrontiert: Sollte man den langjährigen polnischen Betriebsleiter des Werks befördern oder eine Führungskraft von außen holen?.

Der Betriebsleiter genoss in der gesamten Produktion hohes Ansehen, doch er hatte die Fertigung während der Qualitätskrise geleitet. Eine Beförderung hätte das Risiko birgt, dem deutschen OEM-Kunden zu signalisieren, dass die für die Mängel verantwortliche Führungsebene weiterhin das Sagen habe. Zudem wäre dadurch die Stelle des Technikers in der Produktion gerade auf dem Höhepunkt der Containment-Audits des Kunden unbesetzt geblieben.

Der Interimsgeschäftsführer tritt sein Amt offiziell an

Der Schweizer Vorstand beauftragte CE Interim, das innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung eine erfahrene Führungskraft aus dem Bereich der Sanierungsmaßnahmen in der Automobilbranche einsetzte.

Die Interimsgeschäftsführer Er trat sein Amt unverzüglich an. Bereits in den ersten Tagen reiste er nach München, um mit dem Erstausrüster ein 24-Stunden-Protokoll zur Qualitätssicherung zu vereinbaren. Dieses umfasste eine vollständige Prüfung und Sortierung des Fertiglagers sowie den kontrollierten Versand ausschließlich geprüfter Teile. Außerdem sah es ein tägliches Telefonat mit dem Qualitätsteam des Kunden vor, bis die Maßnahmen zur Qualitätssicherung greifen konnten.

In der Fertigung strukturierte der Interimsmanager den Produktionsablauf neu. Er führte eine Zwischenkontrolle vor der Endverpackung ein. Er trennte verdächtige Chargen von der geprüften Produktion. So konnte das Werk den Versand aufrechterhalten, während das Team den Fehler zurückverfolgte und behob. Den internen Betriebsleiter behielt er während der gesamten Zeit in seiner zentralen technischen Rolle bei. In wöchentlichen Besprechungen schulte er ihn in Bezug auf das Qualitätskonzept des Kunden, anstatt ihn aus dem Prozess herauszunehmen.

Das Ergebnis: Die Ausschussquote sinkt und der Betrieb stabilisiert sich

Während der fünfmonatigen Amtszeit sanken die Ausschussquoten um 42 Prozent. Der Erstausrüster hob den Eskalationsstatus des Kunden auf. Der Interimsgeschäftsführer bereitete daraufhin den Weg für den festangestellten Geschäftsführer. Stattdessen behielt er den Betriebsleiter als wichtigen technischen Leiter im Unternehmen. Damit würdigte er dessen Erfahrung in der Produktion – und nicht die Führungsposition, die ihm aufgrund der Qualitätsprobleme verwehrt worden war.

Häufig gestellte Fragen zur internen Nachfolge und zur Interimsführung

Sollte dem internen Nachfolger mitgeteilt werden, ob er als Kandidat für die Festanstellung in Frage kommt?

Ja. Wenn der interne Nachfolger ein aktiver Kandidat ist, sollten Sie die Bewertungskriterien und den Zeitplan klar definieren und beides schriftlich festhalten. Falls der Vorstand ihn nicht in Betracht zieht, teilen Sie ihm dies mit und formulieren Sie das Mandat als Übergangsführung und nicht als Probezeit. Unklarheiten in diesem Zusammenhang führen dazu, dass aus einem fähigen Stellvertreter ein verärgerter wird – was sich durch ein einziges ehrliches Gespräch vollständig vermeiden lässt.

Wie lange kann eine Führungskraft die Funktion eines amtierenden Geschäftsführers ausüben?

Eine Regelung zur vorübergehenden Geschäftsführung sollte nicht länger als die oben beschriebene 90-tägige Bewertungsphase dauern, ohne dass eine Entscheidung getroffen wird. Wenn ein interner Nachfolger länger als drei Monate in einer offenen, vorübergehenden Funktion verbleibt, führt dies zu strategischer Orientierungslosigkeit. Es zehrt an den Kräften der betreffenden Person. Und es signalisiert Kunden und Mitarbeitern Unentschlossenheit – genau in dem Moment, in dem sie Vertrauen brauchen. Legen Sie die Frist fest, bevor die Regelung beginnt, und nicht erst, wenn sie sich bereits als unbefristet anfühlt.

Was passiert, wenn sich zwei interne Kandidaten um die freie Stelle bewerben?

Ernennen Sie nicht einen der beiden Kandidaten zum amtierenden Leiter auf Kosten des anderen. Dadurch wird aus einer Führungslücke ein Wettstreit. Es besteht die Gefahr, dass der Kandidat, den der Vorstand nicht auswählt, verloren geht. Außerdem kann dies zu einer Spaltung des gesamten Führungsteams in Lager führen. Keiner der Kandidaten kann fair führen, während er um die Position konkurriert, und das Unternehmen zahlt den Preis für diese Ablenkung. Eine unabhängige Interimskraft beseitigt politische Spielchen und sorgt dafür, dass beide internen Kandidaten produktiv bleiben, während der Vorstand eine Entscheidung trifft.

Beeinträchtigt die Einstellung einer Interim-Führungskraft die Arbeitsmoral des internen Nachfolgers?

Nicht unbedingt, aber nur, wenn der Vorstand die Situation richtig darstellt. Ein Interimsmanager kann als klar definierte operative Überbrückung einsteigen, ohne um die Festanstellung zu konkurrieren. Das bewahrt den internen Nachfolger vor einer öffentlichen Bewährungsprobe, für die er noch nicht bereit ist. Bei guter Handhabung kann er so in seiner bisherigen Rolle weiterhin starke Leistungen erbringen. Es erspart ihm, in einer Rolle zu scheitern, die ohnehin noch nicht zu ihm passt.

Was sollte der Vorstand tun, wenn der interne Nachfolger die kommissarische Funktion ablehnt?

Respektieren Sie diese Entscheidung. Einen widerstrebenden Fachbereichsleiter in eine Unternehmensführung zu drängen, führt selten zu guten Ergebnissen. Das gilt unabhängig davon, wie kompetent er in seiner derzeitigen Position ist. Wenn der interne Nachfolger ablehnt, betrachten Sie dies als nützliche Information. Greifen Sie direkt auf eine Interimsführungskraft zurück, die über die für die Situation erforderlichen Qualifikationen in Bezug auf gesetzliche Vorschriften und Krisenmanagement verfügt, anstatt weiter darauf zu bestehen.

Ein interner Nachfolger, der zu lange in einer nicht klar definierten kommissarischen Funktion verbleibt, führt zu strategischer Orientierungslosigkeit, und die Bestätigung einer Person, die an dem Misserfolg beteiligt war, der zur Vakanz geführt hat, birgt die Gefahr, dass Kunden und Mitarbeitern signalisiert wird, dass sich nichts geändert hat. In einer ausländischen Tochtergesellschaft bleibt bei einem internen Nachfolger, der den Titel annimmt, ohne sich als Geschäftsführer eintragen zu lassen, niemand übrig, der das Unternehmen rechtlich binden kann.

Diese Fragen der Unternehmensführung stehen im Zusammenhang mit dieser Entscheidung: Was ist in der ersten Woche nach dem Rücktritt eines Vorstandsvorsitzenden zu tun, wie lange dauert es tatsächlich, eine Führungskraft zu ersetzen, wenn eine externe Suche erforderlich ist, und was geschieht, wenn der einzige Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft zurücktritt?.

Weiterführende Literatur:

CE Interim stellt grenzüberschreitende Führungskräfte für kritische Unternehmensumgestaltungen bereit, und eine bewährte, auf das Mandat zugeschnittene Führungskraft ist innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung einsatzbereit. Wenn eine umstrittene Nachfolge oder eine nicht registrierte Interimsrolle den Vorstand in eine prekäre Lage gebracht hat, ist der nächste Schritt ganz einfach. Ein Gespräch mit einem CE-Interimspartner ist ein guter Ausgangspunkt.