Die deutsche Zentrale geht davon aus, dass das tschechische Werk die Planvorgaben erfüllt. Die Nachbearbeitungsstunden deuten darauf hin, dass die Kapazität bereits ausgeschöpft ist.

Kurz gesagt

Ein tschechisches Werk kann seinen Lieferplan einhalten. Nacharbeiten, die Produktionskapazität beanspruchen, können den Spielraum, den eine neue Schicht oder eine Bearbeitungszelle schaffen würde, unbemerkt zunichte machen. Bevor ein Investitionsausschuss mehr Kapazität genehmigt, benötigt er eine Zahl. Wie viel der bestehenden Kapazität des Werks produziert bereits im ersten Durchgang einwandfreie Teile? Zieht man Nacharbeit, Aussortierung und Wiederholungsbearbeitung ab, bleibt diese Zahl oft weit hinter dem Plan zurück. Investitionsmittel, die bewilligt werden, bevor diese Zahl ermittelt wurde, führen in der Regel zu mehr Ausschuss und nicht zu mehr einwandfreier Produktion.

Der Kapitalantrag liegt nun auf dem Tisch

Die Anfrage wird in der Regel als dringlich dargestellt, wobei die Kapazitäten, die bereits für Nacharbeiten aufgewendet werden, darin selten erwähnt werden. Ein tschechischer Standort hat seinen Lieferplan bereits mehrere Quartale in Folge eingehalten. Die Maschinenverfügbarkeit ist hoch. Auftragsrückstände bei den Kunden verlängern die Durchlaufzeiten. Das vor Ort tätige Management erklärt unmissverständlich, dass für weiteres Volumen eine neue Schicht, ein Werkzeugpaket oder eine zweite Bearbeitungslinie erforderlich sind.

Die Anfrage landet oft in München, Nürnberg oder Stuttgart. Für einen dortigen Group Chief Operating Officer kann die Genehmigung dieser Anfrage wie die sicherere Entscheidung erscheinen. Der Kunde will Volumen. Der Standort liegt im Zeitplan. Eine Ablehnung der Investition birgt das Risiko, für eine Wachstumszahl verantwortlich gemacht zu werden, die der Konzern nicht erreicht hat. Die technische Machbarkeitsstudie des Standorts in Frage zu stellen, wirkt aufdringlich, wenn die Leistungsbilanz im grünen Bereich liegt.

Dieser Instinkt ist verständlich. Nur wenige Ausschüsse wollen ein Werk hinterfragen, das seine Ziele sichtbar erreicht. Die Frage, die diese Ausschüsse bisher noch nicht gestellt haben, ist einfacher und zugleich schwieriger. Wie viel der Kapazität, die hinter dieser grünen Bilanz steht, entfällt auf die Erstausbeute, und wie viel entfällt stattdessen auf Nacharbeit, die Fertigungskapazität beansprucht?

Warum es schwieriger ist, die Kapazitätsfrage über die deutsch-tschechische Grenze hinweg zu klären

Die Trennung zwischen der Kapitalverantwortung in Deutschland und der täglichen Umsetzung in Tschechien ist kein Kommunikationsproblem. Es handelt sich um ein Transparenzproblem, das darin begründet liegt, wie jede Seite die Anlage bewertet.

Investitionsausschüsse von Unternehmen stützen sich auf standardisierte Bilanzkennzahlen: Kapitalrendite, Abschreibungspläne, Nennbetriebsstunden der Maschinen. Ein tschechischer Standort, der ein Investitionsdossier erstellt, dokumentiert Liniengeschwindigkeiten, Taktzeiten und Wartungsintervalle. Auf dem Papier zeigt die Berechnung, dass die vorhandenen Werkzeuge die prognostizierten Kundenliefermengen nicht erfüllen können.

Hinter diesen Zahlen verbergen sich Nacharbeiten, die Produktionskapazitäten beanspruchen. Sie geben keinen Aufschluss darüber, wie oft ein einzelnes Teil bereits die Engpassmaschine durchlaufen hat, bevor es die Toleranzvorgaben erfüllte. In der Fertigung hat die Einhaltung des Lieferplans in der Regel Vorrang vor einem Produktionsstopp, um die Ursache eines Problems zu ermitteln.

Ein Stillstand der Produktionslinie birgt das Risiko einer Eskalation seitens des Kunden, für die vor Ort niemand die Verantwortung übernehmen möchte. Daher leiten die Bediener fehlerhafte Teile stattdessen über eine sekundäre Entgratung und manuelle Nachbearbeitungsstationen weiter. Die fertige Lieferung wird dennoch termingerecht versandt.

Die Zentrale sieht ein gut laufendes Werk, dessen Kapazitäten ausgelastet sind. Sie sieht nicht, wie die Nacharbeit diese Kapazitäten Stück für Stück, Stunde für Stunde beansprucht. Die Lieferbilanz sieht nach wie vor einwandfrei aus.

Wie sich der Verbrauch von Produktionskapazitäten durch Nacharbeit zeigt, bevor er überhaupt gemessen wird

Ein Vorstand oder ein Kapitalausschuss kann das Problem erkennen, noch bevor er eine umfassende Prüfung in Auftrag gibt. Vier Anzeichen, die im Zusammenhang betrachtet werden, deuten in der Regel darauf hin, dass das Werk bereits einen Teil der Kapazität aufgebraucht hat, um deren Ausbau es beantragt.

• Die Maschinenstunden und die Produktionsleistung entwickeln sich nicht mehr parallel. Die Berichte zur Gesamtanlageneffektivität zeigen eine hohe Verfügbarkeit und Laufzeit. Das ab Werk gelieferte, akzeptierte Volumen bleibt im Verhältnis zu diesen Betriebsstunden weiterhin unverändert.
• Primärmaschinen bearbeiten planmäßige Nachbearbeitungslose. Die Disponenten buchen regelmäßig mehrachsige Bearbeitungszentren, um Teile, die in früheren Schichten aussortiert wurden, erneut zu bearbeiten. Sie planen Pufferzeiten ein, um dies aufzufangen.
• Die Offline-Bereiche breiten sich immer weiter aus. Zwischen der Hauptlinie und dem Lager befinden sich nun Sortiertische und Arbeitsbänke für manuelle Nachbearbeitung. In wichtigen Phasen übersteigt die Zahl der Qualitätsmitarbeiter nun die der Produktionsmitarbeiter.
• Durch Überstunden am Wochenende werden Rückstände abgebaut, nicht aber neue Nachfrage geschaffen. Es werden Schichten eingeteilt, um die unter Quarantäne stehenden Einheiten noch vor dem Versand am Montag fertigzustellen. Das Volumen hat nicht wirklich zugenommen.

Wenn mehrere dieser Signale gleichzeitig auftreten, führt das Hinzufügen einer Schicht oder einer Maschine nicht zu einer Kapazitätssteigerung. Stattdessen wird diese Kapazität einfach von den bereits im Werk laufenden Nacharbeiten aufgesogen.

Drei Kapazitätszahlen, die der Kapitalausschuss noch nicht gesehen hat

Eine Kapitalüberprüfung, die bei der Bestellung ansetzt, beginnt am falschen Ende. Sie sollte mit einer Kapazitätsbrücke beginnen, die drei unterschiedliche Zahlen voneinander trennt. Erst dann kann man entscheiden, ob Kapazitäten ausgebaut oder Nacharbeiten reduziert werden sollen. Wenn man diese drei Größen miteinander vermischt, führt dies genau dazu, dass Kapital letztendlich in Nacharbeiten fließt, die Produktionskapazitäten beanspruchen, anstatt den Output zu steigern.

• Theoretische Kapazität: Was jede Maschine produzieren würde, wenn sie ihre Nennzykluszeit über alle verfügbaren Stunden hinweg ohne Unterbrechung laufen ließe.
• Geplante Betriebskapazität: Theoretische Kapazität, bereinigt um die tatsächlichen Schichtpläne, geplante Wartungsarbeiten, Umrüstungen und sonstige berechtigte Ausfallzeiten.
• Kapazität der einwandfreien Einheiten: Der Anteil der geplanten Kapazität, bei dem akzeptierte Teile auf Anhieb ohne Nacharbeit oder Aussortierung hergestellt werden.

Der VDA Qualitäts-Kosten-Modell verleiht diesem Vergleich ein gemeinsames Vokabular, anstatt einen neuen Standard vorzuschreiben. Dabei werden Ausschuss und Nacharbeit als separate Kategorien von Fehlerkosten behandelt. Ausschuss sind Materialien, Bauteile oder Produkte, die aufgrund eines Qualitätsmangels aussortiert werden. Nacharbeit ist der finanzielle Aufwand, der entsteht, um die Qualitätsanforderungen an ein fehlerhaftes Produkt nachträglich zu erfüllen.

Darin kann auch der dafür erforderliche Demontageaufwand enthalten sein. So oder so: Ein Teil, das zweimal eine Schweißzelle durchläuft, verbraucht doppelt so viel Strom und verursacht doppelt so hohe Verbrauchsmaterialkosten, ohne dass dadurch zusätzliche Einnahmen entstehen. Sobald der Ausschuss die Kapazität für einwandfreie Teile ermittelt hat, kann er den wahren Grund erkennen, warum das Werk mehr fordert. Oft handelt es sich dabei um Nacharbeit und nicht um eine tatsächliche Obergrenze der Maschinenstunden.

Was eine glaubwürdige Kapazitätsprüfung vor einer Investition erfordert

Festzustellen, wie viel dies das Werk bereits kostet, ist etwas ganz anderes als die Prüfung eines Investitionsantrags. Dazu bedarf es einer anderen Art von Befugnis.

Liegt der Qualitätsmangel innerhalb eines einzelnen Prozessschritts, kann ein vor Ort tätiger Qualitätsingenieur das Problem in der Regel eigenständig beheben. Die Frage nach der Zuständigkeit wird erst dann wirklich relevant, wenn Nacharbeiten, die Produktionskapazitäten beanspruchen, gleichzeitig Auswirkungen auf die Terminplanung, den Werkzeugbau, die Wartungsprioritäten und die Personalbesetzung haben.

Keine einzelne Funktion ist für alle vier Bereiche zuständig. An diesem Punkt ist die Prüfung zu einer operativen und nicht mehr zu einer technischen Entscheidung geworden. Es bedarf einer Führungskraft, die über das nötige Ansehen verfügt, um Terminplanung, Personalbesetzung und Wartungsprioritäten gemeinsam anzupassen, anstatt jeweils nur eine davon separat zu empfehlen.

Bei einer glaubwürdigen Prüfung werden zunächst die Zwischenlagerbereiche für unfertige Erzeugnisse begutachtet. Dabei wird das Wartungsprotokoll auf wiederkehrende Kurzunterbrechungen überprüft. Bevor auch nur eine einzige Tabelle geöffnet wird, wird bei einer Schichtübergabe dabei gesessen. Außerdem wird eine ganz einfache Frage gestellt: Wer hat die Annahmen hinter dem Investitionsantrag aufgestellt?

Wurden in diesen Annahmen bereits die durch Nacharbeiten verlorenen Stunden berücksichtigt? Wenn die Antwort „Ja“ lautet, machen diese Annahmen den Business Case zunichte, noch bevor der Ausschuss überhaupt darüber abstimmt.

Ein kommissarischer Werksleiter, der sowohl für die Produktion als auch für die Qualität zuständig ist, kann dieses Audit durchführen. Es ist wichtig, die Kapazitätsbrücke unabhängig von dem Team zu halten, das den Investitionsantrag verfasst hat. Andernfalls verwandelt sich der in der Werkskapazität verborgene Nacharbeitsaufwand still und leise in eine Forderung nach mehr Maschinen. Der Ausschuss erkennt dies nie als den tatsächlichen Posten, den er gerade genehmigt hat.

Wer sollte die Zahlen liefern, auf denen die Kapitalentscheidung beruht?

Die Überprüfung der Kapazitäten entlang eines deutsch-tschechischen Korridors ist eine Aufgabe vor Ort und keine Tabellenkalkulationsabgleichung, die von der Zentrale aus durchgeführt wird. Dies wirft zudem eine Frage der Unternehmensführung auf, der sich die Zentrale nicht entziehen kann: Wer ist befugt, eine Zahl anzufechten, die das Werk selbst ermittelt hat?

Dies ist kein Fall für eine festgelegte Checkliste für Eingriffe durch die Zentrale. CE Interim hat bereits dargelegt, wann ein deutscher Vorstand in tschechische Produktionsabläufe eingreifen sollte. Diese Frage unterscheidet sich von der vorliegenden. Der hier relevante, engere Governance-Aspekt ist folgender: Eine Kapitalentscheidung, die auf einer ungeprüften Zahl für Nacharbeiten basiert, sollte niemals ausschließlich auf den eigenen Zahlen des anfragenden Standorts beruhen. Der Standort hat allen Grund, seinen eigenen Zahlen zu vertrauen, und keinen offensichtlichen Anreiz, sie in Frage zu stellen.

Die Marge erzählt eine ähnliche Geschichte wie die Kapazität. Ein Werk, das durch Nacharbeit die nominelle Liefermenge erreicht, gibt dabei auch Umwandlungsmarge aus, die niemand einkalkuliert hat. Durch Nacharbeit verlorene Kapazität und Margenverringerung sind ein und dasselbe Problem, nur aus zwei verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Dieselbe Prüfungsdisziplin, die eine Investitionsentscheidung absichert, schützt auch die Gesamtwirtschaftlichkeit des Werks.

Beweis: Das „Live Mandate“ läuft bereits in Tschechien

CE Interim betreut derzeit einen Auftrag als Interim-Qualitätsleiter an einem industriellen Produktionsstandort in Tschechien. In der Aufgabenbeschreibung wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass es sich bei dieser Rolle nicht um eine administrative Compliance-Funktion handelt. Das erklärte Ziel besteht darin, die Erstausbeute zu verbessern, interne Nacharbeiten und qualitätsbedingte Umwandlungskosten zu reduzieren sowie Qualitätsengpässe zu beseitigen. Zudem soll zusätzliche Produktionskapazität freigesetzt werden, um das Volumenwachstum zu unterstützen. Der Leiter berichtet direkt an den Chief Operating Officer des Konzerns und nicht an eine lokale Compliance-Stelle.

Diese Berichtslinie ist von Bedeutung. Sie behandelt Nacharbeit, die Fertigungskapazitäten beansprucht, als ein Problem der betrieblichen Leistungsfähigkeit und nicht als reine Verwaltungsaufgabe, und diese Einordnung ist an sich schon ein Beleg dafür, dass das zugrunde liegende Problem real und für den Vorstand relevant ist. Der Auftrag ist noch offen, daher werden in diesem Artikel keine Ergebnisse daraus abgeleitet. Was er jedoch bestätigt, ist die Prämisse, auf der der Rest dieses Artikels beruht. Prozessfähigkeit und verfügbare Kapazität sind ein und dieselbe betriebliche Fragestellung, betrachtet aus der Perspektive zweier unterschiedlicher Berichte.

Fallstudie: Wie CE Interim verborgene Kapazitäten erschloss und eine Investitionsverpflichtung in Höhe von 3,5 Millionen Euro in Tschechien verhinderte

Der Auftrag: ein dringender Antrag auf Investitionsausgaben für ein bereits fast voll ausgelastetes Werk

Ein österreichischer Hersteller von Industriemaschinen und Präzisionsgetrieben sah sich in seiner Produktionsniederlassung in Pilsen (Tschechien) einem enormen Lieferdruck ausgesetzt. Das Werk arbeitete im Dreischichtbetrieb mit einer Nennauslastung von 92 Prozent. Der Auftragsbestand bei den europäischen Kunden wuchs stetig an. Die vor Ort tätige Geschäftsleitung legte einen dringenden Investitionsvorschlag in Höhe von 3,5 Millionen Euro vor. Die Forderung: zwei zusätzliche mehrachsige CNC-Bearbeitungszentren und eine Vergrößerung der Betriebsfläche.

Ein Interim-Leiter für Qualität und Betrieb wurde umgehend eingestellt

Bevor Kapital bereitgestellt wurde, beauftragte der Chief Operating Officer des Konzerns CE Interim. Ein sorgfältig geprüfter Interim-Leiter für Qualität und Betrieb traf innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung im Werk in Pilsen ein. Der Manager berichtete direkt an den COO des Konzerns und verfügte über die volle operative Entscheidungsgewalt in den Bereichen Produktion und Qualität.

Ergebnisse der Prüfung

In Zusammenarbeit mit einem Interim-Partner von CE führte der Interim-Manager umgehend eine Kapazitätsprüfung der gut laufenden Bereiche durch.

• Der versteckte Engpass: Die auf dem Typenschild angegebenen Maschinenstunden schienen voll ausgeschöpft zu sein. Die Prüfung ergab jedoch die Ursache. Die Nachbearbeitung von nicht konformen Getriebegehäusen, die bei der ersten Prüfung auf der Koordinatenmessmaschine (CMM) aussortiert worden waren, beanspruchte 24 Prozent der gesamten Spindelzeit.
• Der informelle Kreislauf: Über 40 Bediener und Techniker arbeiteten offline an der manuellen Entgrätung, dem Nachschleifen und erneuten Prüfen. Ziel war es, Teile zu retten, bei denen es aufgrund thermisch instabiler Schneidflüssigkeit und abgenutzter Werkzeugeinsätze zu Maßabweichungen gekommen war.
• Die Kapitalverzerrung: Der Antrag auf lokale Investitionsausgaben zielte darauf ab, zusätzliche Maschinen für die Produktionsmenge anzuschaffen, die das Werk bereits produzieren konnte. Dazu hätte es lediglich gereicht, die bereits bestehenden Prozessparameter zu stabilisieren.

Das Ergebnis: Der Antrag auf Investitionsausgaben wird zurückgezogen.

Der Interims-Geschäftsführer von CE führte eine gezielte operative Umstrukturierung durch.

• Stabilisierte Primärbearbeitungszellen: Es wurden hochpräzise Systeme zur Überwachung des Werkzeugverschleißes, standardisierte Kühlmitteltemperaturregelungen sowie neu kalibrierte Spannvorrichtungen installiert.
• Offline-Nachbearbeitungspuffer wurden abgebaut: Nachbearbeitungsdurchgänge ohne schriftliche Freigabe durch die Technik wurden untersagt. Dies führte zu einer sofortigen Behebung der Grundursache an der primären Zelle.
• Freigegebene gebundene Maschinenstunden: Die durch die Wiederverwertung von Spindeln gewonnene Zeit wurde wieder in die geplante Kundenproduktion umgewandelt.

Innerhalb von zehn Wochen stieg die Erstdurchlaufausbeute von 74 Prozent auf 93 Prozent. Durch die Maßnahme konnten aus den vorhandenen Anlagen zusätzliche Kapazitäten für einwandfreie Einheiten in Höhe von 18 Prozent erschlossen werden. Der Antrag auf Investitionsausgaben in Höhe von 3,5 Millionen Euro verschwand vollständig von der Tagesordnung. Dadurch konnten wiederkehrende Abschreibungskosten und dauerhafte Gemeinkosten vermieden und gleichzeitig das wachsende Kundenvolumen vollständig aufgefangen werden.

Genau dieses Muster sollen die drei Kapazitätskennzahlen aufdecken: Nacharbeit, die Produktionskapazität beansprucht und als Maschinenmangel getarnt ist. Ein Standort, der die Produktion, die er erneut zu kaufen versucht, bereits besitzt, ist sich dessen selten bewusst. Erst wenn man die Kapazität für einwandfreie Einheiten von allen anderen Aktivitäten trennt, die das Werk mit seinen Maschinenstunden durchführt, wird dies deutlich.

Häufig gestellte Fragen

Kann es durch Nacharbeit zu einem versteckten Kapazitätsengpass kommen, selbst wenn das Werk seinen Lieferplan erfüllt?

Ja. Jede Stunde, die für die Nachbearbeitung, das Nachschweißen oder die erneute Prüfung eines defekten Teils aufgewendet wird, ist eine Stunde, die das Werk nicht für die Produktion neuer Produkte nutzen kann. In der Liefer-Scorecard wird dies nicht ausgewiesen. Verborgene Kapazitätsverluste durch Nacharbeit können in einem Werk, das auf Vollauslastung erscheint, weit unter der Oberfläche liegen. Der genaue Anteil variiert je nach Prozess und Zustand der Werkzeuge. Genau aus diesem Grund muss ein Standort ihn direkt messen, anstatt ihn anzunehmen.

Wie sollte ein Investitionsausschuss die Kapazität einer „guten Einheit“ messen?

Multiplizieren Sie die Gesamtbetriebsstunden mit der geplanten Zykluszeit. Ziehen Sie dann jede Stunde ab, die durch Ausschuss, Nacharbeit, manuelle Nachprüfungen und ungeplante Kurzunterbrechungen verloren geht. Nur die Produktion, die die Prüfung beim ersten Durchlauf besteht, fließt in das Ergebnis ein. Alles andere führt zu Nacharbeit, die unbemerkt Kapazität beansprucht – und zwar genau in dem Umfang, den der Ausschuss zur Rechtfertigung neuer Ausgaben heranzieht.

Sollte die Ertragssteigerung Vorrang vor den Investitionsausgaben haben?

In der Regel ja. Investitionen in einen instabilen Prozess verstärken die Instabilität eher noch, anstatt sie zu beheben. Wenn die Primärfertigung bereits Ausschuss produziert, verdoppelt eine zweite Linie lediglich das Volumen der fehlerhaften Produktion. Außerdem verdoppelt sich dadurch der Personalbedarf für die Sortierung, den ein Standort benötigt, um das Problem in den Griff zu bekommen. Wenn man zunächst die Kapazität für einwandfreie Produkte festlegt, kann ein Ausschuss entscheiden, ob die Kapazität erweitert oder der Nacharbeitsaufwand reduziert werden soll. Diese Entscheidung basiert dann auf Fakten und nicht auf Annahmen.

Wer sollte die Zahlen hinter einem Antrag auf Kapazitätserweiterung vorlegen?

Eine von dem anfragenden Standort unabhängige Prüfung sollte diese liefern. Bei dieser Prüfung werden die Maschinenlaufzeiten mit den Aufzeichnungen zu Ausschuss und Nacharbeit abgeglichen. Sie sollte sich nicht ausschließlich auf die eigenen Produktionszahlen des Standorts stützen. Ein durch Nacharbeit bedingter Kapazitätsverlust schlägt sich selten in den vom Standort selbst ermittelten Zahlen nieder. Ein Werk hat allen Grund, seinen eigenen Zahlen zu vertrauen. Der Investitionsausschuss benötigt eine zweite, unabhängige Einschätzung, bevor er eine Entscheidung trifft.

Was ist, wenn die Lieferung an den Kunden bereits gefährdet ist?

Eine vorübergehende Sortierung und Einlagerung kann Sendungen kurzfristig schützen, und das ist eine legitime Entscheidung. Gleichzeitig benötigt das Unternehmen jedoch weiterhin einen Auftrag der Geschäftsleitung, um eine Kapazität für einwandfreie Einheiten aufzubauen. Dieser Auftrag muss auch den Prozess beheben, der zu Nacharbeiten führt. Andernfalls wird die vorübergehende Lösung stillschweigend zum dauerhaften Betriebsmodell, und der versteckte Kapazitätsverlust wird einfach zur neuen Normalität.

Ist der Verbrauch von Fertigungskapazitäten durch Nacharbeit ein Qualitätsproblem oder ein Kapitalproblem?

Beides, zunächst einmal, und genau deshalb kommt es zum Stillstand. Die Qualitätssicherung ist für den Fehler verantwortlich. Die Produktionsplanung, die Instandhaltung und die Investitionsplanung sind für die Folgen verantwortlich. Das Problem wird erst behoben, wenn eine Führungskraft die Gesamtverantwortung dafür übernimmt. Andernfalls verteidigt jeder Bereich einfach nur seinen eigenen Anteil an den Zahlen.

Weiterführende Informationen und nächster Schritt

Diese Kapazitätsfrage reiht sich neben zwei weitere ein, die bereits auf der Website von CE Interim veröffentlicht sind. Die eine ist das finanzielle Pendant desselben Problems mit versteckten Verlusten, bei dem ein polnisches Werk zwar sein Produktionsziel erreicht, die Marge aber dennoch sinkt. Die andere betrifft die Entscheidungsschwelle, die diese Kapazitätsentscheidung letztendlich auslösen kann und die darin festgelegt ist, wann ein Qualitätsproblem zu einer Frage der Werkssanierung wird.

• Wenn die Zahlen nicht stimmen: Eine tschechische Fabrik untersuchen, ohne Chaos auszulösen
• Wenn die Produktion in ein Werk in Mittel- und Osteuropa verlagert wird, wird der Empfangsstandort zum eigentlichen Risiko.
• Wenn die DACH-Zentrale gleichzeitig Sanierungsmaßnahmen in Polen, Tschechien und Rumänien leiten muss

Die Entscheidung, vor der die meisten Investitionsausschüsse stehen, lautet nicht, ob Kapazitäten ausgebaut oder Nacharbeiten reduziert werden sollen. Es geht vielmehr darum, welche Maßnahme zuerst umgesetzt werden soll, bevor sich die Nacharbeiten, die Produktionskapazitäten beanspruchen, still und leise als Normalzustand einpendeln. A CE-Interimspartner kann dazu beitragen, die Kapazität der jeweiligen Einheit vor der nächsten Ausgabenentscheidung zu ermitteln – und nicht erst danach.