Lokale oder internationale Interim-Führungskraft: Was erfordert die Transformation?

Die Entscheidung zwischen einer lokalen und einer internationalen Interim-Führungskraft ist keine Frage der Nationalität. Erfahren Sie, wie Vorstände vor der Ernennung die Unabhängigkeit, die gesetzliche Stellung, die Glaubwürdigkeit an der Basis, die Übereinstimmung mit den Governance-Grundsätzen und die Befugnisse zur Unternehmenssanierung bewerten sollten.

Wie sollte ein grenzüberschreitendes Interim-Führungsmandat geregelt werden?

Ein grenzüberschreitendes Interimsmandat ist nur dann erfolgreich, wenn klare Führungsstrukturen vorliegen. Erfahren Sie, wie Vorstände vor der Entsendung einer Führungskraft in eine ausländische Tochtergesellschaft die Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse, Berichtsintervalle, Eskalationsregeln sowie die 30-, 60- und 90-Tage-Überprüfungen festlegen sollten.

Was versteht man unter grenzüberschreitender Führungskompetenz?

Was versteht man unter grenzüberschreitender Führungskompetenz? Wie sie die Kontrolle wiederherstellt

Beendigung der Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen: Die Uhr, die niemandem gehört

Honeywell Aerospace wurde am 29. Juni 2026 zu einem eigenständigen börsennotierten Unternehmen. Das Unternehmen ist im Rahmen seines TSA weiterhin auf globale Dienstleistungen in den Bereichen Immobilien, IT, Finanzverwaltung und Personalwesen angewiesen. Honeywell Aerospace gibt an, dass diese Dienstleistungen in der Regel nicht länger als zwei Jahre nach der Ausgliederung erbracht werden. Das ist die operative Realität hinter dem Auslaufen einer Übergangsdienstleistungsvereinbarung: Der Deal wird abgeschlossen, bevor die Abhängigkeitskette verschwindet. Honeywell schloss die Ausgliederung von Solstice Advanced Materials am 30. Oktober 2025 ab, wobei die TSA für Solstice Advanced Materials in der Regel auf 12 Monate begrenzt war. Aptiv schloss die Abspaltung von Versigent am 1. April 2026 ab und gab Übergangsdienstleistungen, hauptsächlich im IT-Bereich, mit einer Laufzeit von bis zu 24 Monaten bekannt. Unterschiedliche Zeitpläne führen zu demselben Risiko: Die rechtliche Trennung erfolgt zuerst, während die operative Unabhängigkeit schrittweise, Abhängigkeit für Abhängigkeit, erreicht wird. Der Ausstieg aus einer Übergangsdienstleistungsvereinbarung beginnt mit dem Ersatzdienst – Vertragsdaten allein schaffen noch keine operative Leistungsfähigkeit. Der Käufer kann einen TSA-Dienst erst dann einstellen, wenn der Ersatzprozess ohne Unterstützung des Verkäufers funktioniert. Der Ersatz benötigt Systemzugang, vollständige Daten, Verträge, Kontrollmechanismen und einen benannten Verantwortlichen. Die Planung des Ausstiegs aus der TSA muss daher rückwärts vom Betriebszustand ausgehen, nicht vorwärts vom Vertragsdatum. Ein Fertigstellungsgrad sagt nur sehr wenig aus. Gehaltsabrechnung, Bargeldverkehr und Kundenabrechnung müssen auch nach dem Rückzug des Verkäufers noch funktionieren. Die Abhängigkeit reicht oft weit über die Dienstleistungsbezeichnung hinaus. Die TSA zwischen Kenvue und Johnson & Johnson vom 3. Mai 2023 umfasste einen breiten operativen Umfang. Sie schloss IT, Lieferkette, Personalwesen, medizinische Sicherheit, Finanzen, regulatorische Aktivitäten, Vertrieb und Marketing, Forschung und Entwicklung, Immobilien, Rechtsabteilung, Government Affairs, Vertrieb und Steuern ein. In derselben SEC-Offenlegung wird eine separate Datenübertragungsvereinbarung für die Extraktion, Übertragung, Rückverfolgbarkeit, Aufbewahrung und Löschung beschrieben. Ein Shared Service kann daher gleichzeitig mehreren Geschäftsprozessen zugeordnet sein. Eigenständige Betriebsabläufe nach der Ausgliederung erfordern einen Vollzyklus-Test. Der Käufer benötigt den Nachweis, dass das eigenständige Unternehmen ganze Betriebszyklen ohne den Verkäufer abschließen kann. Hier lassen sich die eigenständigen Geschäftsabläufe nach der Ausgliederung messen. Testen Sie die Schnittstellen zwischen den Funktionen, da sich dort in der Regel zuerst eine unvollständige Trennung zeigt. 1. Schließen Sie den Jahresabschluss unter Verwendung eigenständiger Daten, Genehmigungen und Zugriffsrechte auf das Berichtswesen ab. 2. Führen Sie den „Purchase-to-Pay“-Prozess von der Lieferantenbestellung über den Wareneingang, die Genehmigung bis zur Zahlung durch. 3. Führen Sie den „Order-to-Cash“-Prozess von der Kundenbestellung über die Rechnungsstellung, das Inkasso bis zum Kontenabgleich durch. 4. Führen Sie die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Identitätsverwaltung und die Ausnahmebehandlung ohne Zugriff auf die Muttergesellschaft durch. Hier unterscheidet sich die Durchführung des Carve-outs auch von einer Systemimplementierung. Eine live geschaltete Anwendung beweist lediglich, dass die Anwendung läuft. Sie beweist nicht, dass das Unternehmen Fehler, Ausnahmen und den Druck zum Monatsende bewältigen kann, nachdem der Altweg wegfällt. Die TSA-Ausstiegsplanung scheitert, wenn Rechte und Einwilligungen beim Verkäufer verbleiben. Technische Bereitschaft kann vertragliche Abhängigkeiten weiterhin verschleiern. Ein konfiguriertes System kann unbrauchbar bleiben, wenn dem neuen Unternehmen die entsprechenden Rechte fehlen. Daten können unvollständig sein, Identitäten können weiterhin beim Verkäufer liegen und Anbieterschnittstellen können weiterhin auf die alte Infrastruktur verweisen. Die Verordnung (EU) 2023/2854, das EU-Datengesetz, gehört in die Kontrollübersicht, in der Teams Datenzugriffs- und Nutzungsrechte neu zuweisen. Die TSA von Aptiv und Versigent macht die vertragliche Abhängigkeit explizit. Die Vereinbarung verlangt die erforderlichen Einwilligungen Dritter und legt fest, dass der Dienstleister nicht verpflichtet ist, eine Dienstleistung fortzuführen, wenn die erforderliche Einwilligung fehlt und keine alternative Regelung besteht. Eine Einwilligung oder Lizenz eines Anbieters kann daher auch nach Abschluss des internen Aufbaus auf dem kritischen Pfad verbleiben. Der Käufer sollte drei Formen der Kontrolle nachverfolgen: • Operative Kontrolle: Kann das Unternehmen die Dienstleistung ohne Zugriff des Anbieters erbringen? • Vertragliche Kontrolle: Verfügt die neue Einheit über alle erforderlichen Lizenzen, Einwilligungen und Anbieterrechte? • Datenkontrolle: Kann das Unternehmen in eigener Verantwortung auf die erforderlichen Daten zugreifen, diese aufbewahren, übertragen und löschen? Diese Fragen sorgen dafür, dass das Trennungsmanagement an operative Nachweise geknüpft bleibt. Sie verhindern zudem, dass die Durchführung des Carve-outs zu einer Ansammlung technischer Inbetriebnahmen mit ungelösten rechtlichen Abhängigkeiten wird. Das Trennungsmanagement benötigt einen Verantwortlichen für die Abhängigkeitskette. Funktionale Meilensteine können alle „grün“ sein, während das Unternehmen noch abhängig ist. Jede Funktion kann ihre zugewiesene Arbeit abschließen und dennoch ein Unternehmen hervorbringen, das nicht eigenständig bestehen kann. Finanzen, IT, Personalwesen, Beschaffung, Rechtsabteilung und Betrieb werden nicht zum gleichen Zeitpunkt unabhängig. Die Finanzabteilung benötigt möglicherweise Bankvollmachten vor dem Abschluss. Die Beschaffung benötigt möglicherweise Lieferantenverträge, bevor Bestellungen aufgegeben werden können. Das Personalwesen benötigt möglicherweise Kontrollen für Gehaltsabrechnung und Identitätsmanagement, bevor die Muttergesellschaft den Zugriff entzieht. Das Risiko liegt zwischen den Arbeitsabläufen, nicht innerhalb dieser. Ein effektives Trennungsmanagement benötigt für jede Dienstleistung eine integrierte Ausstiegsbedingung. Das Trennungsmanagementbüro oder der Trennungsleiter muss die Abfolge steuern, Konflikte aufdecken und lokale Abschlüsse ablehnen, wenn eine nachgelagerte Abhängigkeit noch offen ist. CE Interim dokumentierte ein damit verbundenes Governance-Problem bei einem von einer Private-Equity-Gesellschaft durchgeführten Ausgliederungsprozess im Industriesektor, der nach der Übernahme unabhängige finanzielle Transparenz und Governance erforderte. Der Fall zeigt, warum eigenständige Berichts- und Entscheidungsbefugnisse zu echten operativen Fähigkeiten werden müssen. Meilensteine in Tabellenkalkulationen reichen nicht aus. Lokale Einheiten können den TSA-Austritt blockieren; die Bereitschaft der zentralen Plattform regelt nicht die lokale Zuständigkeit; eine zentrale ERP-Umstellung macht nicht jede lokale Einheit unabhängig. Bankgeschäfte, Gehaltsabrechnung, Steuern, Zoll, Cybersicherheitskontrollen und gesetzliche Berichterstattung erfordern weiterhin benannte Zuständigkeiten. Industriekonzerne verdeutlichen dieses Problem besonders deutlich, da Werke möglicherweise von zentralen Systemen abhängig sind, während sie gleichzeitig lokale rechtliche Verpflichtungen tragen. Die EU-Mitgliedstaaten waren verpflichtet, die Richtlinie (EU) 2022/2555 (NIS2) bis zum 17. Oktober 2024 umzusetzen. Die Richtlinie deckt unter anderem den Bereich der Herstellung kritischer Produkte ab. Bei einer Trennung stellt sich die operative Frage ganz direkt: Wem gehören Identitäten, Infrastruktur, Managed Services und Sicherheitsprozesse, nachdem sich der Verkäufer zurückgezogen hat? CBAM gehört nun zum Cutover-Test 2026. CE Interim veröffentlichte bereits im September 2025 einen früheren Überblick über CBAM im verarbeitenden Gewerbe. Da dieser Artikel vor den aktuellen Umsetzungsdetails entstand, muss eine Ausgliederung im Jahr 2026 dessen Bereitschaftskontext durch die geltenden Regelungen ersetzen. Die endgültige Regelung des CO₂-Grenzausgleichsmechanismus (CBAM) trat am 1. Januar 2026 in Kraft. Im Rahmen des CBAM müssen Importeure oder indirekte Zollvertreter, die den Schwellenwert von 50 Tonnen pro Einfuhr überschreiten, den Status eines autorisierten CBAM-Anmelders erwerben. Das CBAM gilt für Zement, Eisen und Stahl, Aluminium, Düngemittel, Strom und Wasserstoff. Für eine betroffene Ausnahmeregelung muss der Käufer nachweisen, dass der eigenständige Importeur und der Zollprozess unter der neuen Einheit funktionieren. Auch die Datenhoheit und die Verantwortung für die Einhaltung der Vorschriften müssen dort liegen. Western Digital und

Engpässe in der Lieferkette des Verteidigungssektors beginnen unterhalb der ersten Ebene

Engpässe in der Lieferkette des Verteidigungssektors treten mittlerweile unterhalb der Hauptauftragnehmer auf, wo Kapazität, Qualifizierung, Lokalisierung und Betriebskapital die Produktion einschränken.

Die Einhaltung der CBAM-Vorschriften ist für Hersteller mittlerweile zu einem Liquiditätsproblem geworden

Hersteller, die die CBAM-Vorschriften einhalten müssen, sehen sich im Jahr 2026 mit Kostenbelastungen konfrontiert, die sich auf die Preisgestaltung, Rückstellungen und Liquidität auswirken, noch bevor der Kauf von Zertifikaten beginnt.

Wie die Personalabteilung eines Konzerns ein Interim-Mandat gestalten sollte, das tatsächlich zum Erfolg führt

Ein erfolgreiches Interim-Mandat erfordert mehr als nur eine herkömmliche Stellenbeschreibung. Erfahren Sie, wie die Personalabteilung des Konzerns das geschäftliche Problem, die Führungsbefugnisse, die Governance, die Entscheidungsbefugnisse, die Meilensteine und die Unterstützung definieren sollte, die für eine grenzüberschreitende Sanierungsmaßnahme erforderlich sind.

Warum die Suche nach einem festangestellten Werksleiter während einer laufenden Instandhaltungsphase zu lange dauert

In einer Produktionskrise kann ein monatelanger Warten auf einen festangestellten Werksleiter zu erhöhten finanziellen Einbußen, Beeinträchtigungen für die Kunden und einem Rückgang der Betriebsleistung führen. Erfahren Sie, warum der Einsatz eines Interims-Werksleiters zunächst den Betrieb stabilisiert, das Einstellungsrisiko verringert und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Festanstellung schafft.

Die ersten 100 Tage einer Umstrukturierung in der Fertigungsindustrie in Ungarn

Deutsche Produktionsstätten in Ungarn scheitern selten von heute auf morgen. Erfahren Sie, wie eine glaubwürdige Sanierung eines Produktionsbetriebs in den ersten 100 Tagen aussieht – von der Betriebsprüfung und Stabilisierung bis hin zur Neuausrichtung der Unternehmensführung und der langfristigen Transformation.

Dem Plan zur Wertschöpfung im Private-Equity-Bereich fehlt es an einem Träger

Das Board-Paket enthält Preismaßnahmen, Einsparungen im Beschaffungswesen, Personalmaßnahmen, Ziele für das Betriebskapital sowie eine überarbeitete Standortstruktur. Der Wertschöpfungsplan der Private-Equity-Gesellschaft weist jeder Initiative einen finanziellen Nutzen zu, doch die Teams verfehlen weiterhin die Produktionspläne, die Lagerbestände steigen weiter an und die Kunden zögern ihre Entscheidungen weiterhin hinaus. Das Problem ist nicht ein Mangel an Analysen. Dem Portfoliounternehmen fehlt es an ausreichender operativer Handlungsbefugnis, um den Plan in verändertes Verhalten, veränderte Produktionsergebnisse und Liquidität umzusetzen. Bain & Company berichtete im Juni 2026, dass Private-Equity-Firmen rund 33.000 unverkaufte Portfoliounternehmen hielten, bei einem implizierten Kapitalzyklus und einer Haltedauer von etwa sieben Jahren. Derselbe Bericht verzeichnete bis zur ersten Hälfte des Jahres 2026 vier aufeinanderfolgende Jahre mit Rekordtiefs bei den Ausschüttungen als Prozentsatz des Nettovermögenswerts. Eine längere Haltedauer verlängert den Zeitraum, in dem unvollendete operative Aufgaben Liquidität und die Aufmerksamkeit des Managements beanspruchen. Der Wertschöpfungsplan von Private-Equity-Gesellschaften scheitert, wenn Eigentumsrechte von Entscheidungsbefugnissen getrennt sind. Kapitaldruck vergrößert die Lücke zwischen Eigentümern und Betreibern bei der Wertschöpfung durch Private Equity. Invest Europe berichtete, dass europäische Private-Equity- und Venture-Capital-Gesellschaften im Jahr 2025 147 Milliarden Euro einwarben und 135 Milliarden Euro investierten. Die europäischen Veräußerungen beliefen sich im Jahr 2025 auf insgesamt 45 Milliarden Euro zu historischen Anschaffungskosten, verglichen mit 47 Milliarden Euro im Jahr 2024. Das Fundraising und die Investitionen erholten sich stärker als die realisierten Veräußerungen, sodass die Sponsoren über mehr Vermögenswerte verfügen, die verbessert, gehalten oder für den Verkauf vorbereitet werden müssen. Die „Operator-Lücke“ zeigt sich an drei Stellen: Das Umfang der Governance ist ein schlechter Indikator für Kontrolle. Mehr Steuerungssitzungen können die Transparenz verbessern, während die zugrunde liegenden Entscheidungsrechte unverändert bleiben. Der operative Partner kann Annahmen hinterfragen und Meilensteine festlegen, aber das Unternehmen benötigt dennoch eine Führungskraft, die Mitarbeiter leiten, Ausgaben genehmigen, Arbeiten stoppen und die operativen Konsequenzen tragen kann. Der CEO eines Portfoliounternehmens muss die Wertschöpfung in den ersten 100 Tagen strategisch planen. Die Wertschöpfung in den ersten 100 Tagen beginnt mit dem Weglassen. Ein CEO eines Portfoliounternehmens erhält in der Regel mehr Ziele, als die Organisation auf einmal umsetzen kann. Preisgestaltung, Standortpräsenz, Beschaffung, Führungswechsel und die Reduzierung des Betriebskapitals konkurrieren oft um dieselben finanziellen, technischen und anlagentechnischen Ressourcen. Die Wertschöpfung in den ersten 100 Tagen hängt davon ab, zu entscheiden, welche Einschränkung zuerst beseitigt werden muss und welche Initiativen warten müssen. Physische Abhängigkeiten bestimmen die Reihenfolge: Ein Werk kann nicht gleichzeitig Personal abbauen, Anlagen installieren, einen neuen Lieferanten qualifizieren und die Produktion steigern, ohne Liefer- oder Qualitätsrisiken zu verursachen. Ein Vertriebsteam kann die Preisarchitektur nicht ändern, solange Kundenbetreuer weiterhin ausschließlich am Umsatz gemessen werden. Der CEO muss den primären Engpass auswählen und den Kompromiss explizit machen. CE Interim hat untersucht, wie Lücken im CFO-Bereich nach einer Übernahme die Berichtsfrequenz, die Liquiditätsübersicht und die Abstimmung im Management während der ersten 100 Tage destabilisieren. Diese Finanzlücke tritt selten isoliert auf. Sie verlangsamt Entscheidungen im gesamten Programm. Der CFO muss nachweisen, dass die Verbesserung der EBITDA-Marge sich in einer Verbesserung der Cash-EBITDA-Marge niederschlägt – diese erscheint im Bericht, bevor sie sich in der Liquidität niederschlägt. Das Management kann eine Verbesserung der EBITDA-Marge ausweisen, bevor das Unternehmen einen tatsächlichen Liquiditätsvorteil erzielt. Das Management kann Einsparungen im Einkauf verbuchen, während alte Lagerbestände weiterhin in der Bilanz stehen. Überstunden, Abfindungen oder geringere Produktionsmengen können den Personalabbau wieder aufwiegen. Preiserhöhungen können die Gewinn- und Verlustrechnung verbessern, während Forderungen veralten und das Kundenvolumen sinkt. Der CFO muss die erreichte Finanzlage von den Cash-Mittel, die die Umsetzung verschlingt, trennen. Vier Finanztests unterstützen die operative Verbesserung von Portfoliounternehmen: Messen Sie den wiederkehrenden Gewinnbeitrag, nachdem das Unternehmen die Umsetzung abgeschlossen hat. Erfassen Sie die einmaligen Cash-Kosten, die erforderlich sind, um diesen Zustand zu erreichen. Verfolgen Sie die Auswirkungen auf das Betriebskapital während der Übergangsphase. Legen Sie den Zeitpunkt fest, zu dem sich der Nutzen in Form von Liquidität und finanziellem Spielraum bemerkbar macht. Wöchentliche Nachweise müssen die Finanzen mit dem operativen Geschäft verknüpfen. Die Berichtsstandards der Institutional Limited Partners Association legen fest, wie die Fondsperformance den Anlegern kommuniziert wird, doch die Kontrolle auf Unternehmensebene hängt weiterhin von wöchentlichen operativen Nachweisen ab. Der CFO benötigt eine Verbindung vom Investitionskonzept zu Preis, Volumen, Produktmix, Arbeitskräften, Material, Gemeinkosten, Lagerbeständen und Forderungen. Das monatliche EBITDA allein kann nicht aufzeigen, welcher physische Faktor versagt. Der COO muss operative Verbesserungen in den Portfoliounternehmen in Entscheidungen auf Werksebene umsetzen. Margenziele identifizieren nicht die physischen Engpässe. Ein Fertigungsplan mag einen Wert zur Senkung der Umwandlungskosten vorgeben, obwohl die zugrunde liegenden Ursachen instabile Anlagen, eine schlechte Linienauslastung, übermäßige Produktkomplexität, geringe Ausbeute, mangelhafte Wartung oder eine ungeeignete Betriebsfläche sein können. Die operative Verbesserung eines Portfoliounternehmens beginnt damit, zu ermitteln, welcher Umstand den Durchsatz einschränkt oder Liquidität bindet. Ein allgemeines Produktivitätsprogramm kann eine falsche Diagnose nicht ausgleichen. Die Reihenfolge beeinflusst das Finanzergebnis: Ein Personalabbau vor der Stabilisierung der Maschinenverfügbarkeit kann zu mehr Überstunden und Lieferverzögerungen führen. Die Neuverhandlung mit Lieferanten vor der Vereinfachung von Spezifikationen kann vermeidbare Komplexität aufrechterhalten. Die Stilllegung von Kapazitäten vor dem Transfer von Prozesswissen kann Störungen von einem Standort auf einen anderen verlagern. Regulatorische Aufgaben beanspruchen dieselben Managementkapazitäten: Die Europäische Kommission hat den CO₂-Grenzausgleichsmechanismus (Carbon Border Adjustment Mechanism, NIS2) am 1. Januar 2026 in seine endgültige Regelung überführt, mit Genehmigungs-, Emissionsberichts- und Zertifikatsverpflichtungen für Importeure in den erfassten Sektoren. Die NIS2-Richtlinie, die Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen und die Richtlinie zur Sorgfaltspflicht von Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeit stellen weitere Anforderungen an Daten, Kontrollen und Managementkapazitäten, auch wenn Umfang und Umsetzung je nach Unternehmen unterschiedlich sind. Der CHRO muss die PE-Talentlücke schließen, bevor die Umsetzungskapazitäten versagen. Erfahrung und Kapazität sind zwei getrennte Kriterien. Die PE-Talentlücke beschränkt sich nicht auf eine unbesetzte Stelle. Sie besteht, wenn kompetente Führungskräfte noch nie eine Umstrukturierung, eine Werksschließung, eine Integration oder eine Liquiditätskrise unter einem engen Zeitplan der Eigentümer bewältigt haben. Sie besteht auch dann, wenn sie zwar über einschlägige Erfahrung verfügen, aber nicht in der Lage sind, Veränderungen umzusetzen und gleichzeitig das Kerngeschäft stabil zu halten. Externe Besetzungen sind üblich, doch die Entscheidungsgewalt bestimmt nach wie vor das Ergebnis. Altrata BoardEx berichtete, dass externe Besetzungen etwa 70% der derzeitigen Mitglieder der Führungsteams von US-Portfoliounternehmen ausmachten. Der Datensatz umfasste fast 12.000 Unternehmen und 55.000 Personen in den Vereinigten Staaten, Kanada, dem Vereinigten Königreich, Deutschland und Frankreich. Außerdem wurde festgestellt, dass 70% der CEOs von Portfoliounternehmen zuvor an anderer Stelle als CEO tätig waren und 93% der CFOs über vorherige Erfahrung als CFO verfügten. Der CHRO muss prüfen, ob die Führungskraft die Teams und Entscheidungen kontrolliert, die das Ergebnis bestimmen. Eine Ernennung einer Führungskraft innerhalb der alten Berichtsstruktur kann die gleiche Verzögerung unter einem anderen Namen aufrechterhalten. Die gleiche Prüfung gilt unterhalb der Geschäftsleitung, wo die Leitung von Werk, Controlling, Einkauf und Vertrieb möglicherweise