Polen startete ins Jahr 2026 mit Fabriken, Produktionslinien und Investitionszusagen, deren Ausbau schneller voranschritt als die Entwicklung des umgebenden Arbeitskräftepotenzials. Polnische Agentur für Investitionen und Handel (PAIH) Im Jahr 2025 wurden 64 geförderte Projekte gemeldet. Die angekündigten Investitionen beliefen sich auf über 4 Milliarden Euro, wobei mehr als 6.600 Arbeitsplätze geplant waren. Davon entfielen auf 42 Produktionsprojekte mehr als 3,6 Milliarden Euro und rund 2.900 geplante Arbeitsplätze. Für Vorstände, die ein Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa anstreben, ist dieses Verhältnis von Kapital zu Beschäftigung von Bedeutung. Dadurch verlagert sich die Frage dahin, wer zunehmend automatisierte Kapazitäten termingerecht produktiv machen kann.

Statistisches Amt Polens / Główny Urząd Statystyczny (GUS) Schätzungen zufolge stieg die industrielle Absatzproduktion im Jahr 2025 um 3,11 TP3T und die Arbeitsproduktivität um 3,51 TP3T. Die durchschnittliche Beschäftigung sank um 0,51 TP3T, während die nominalen monatlichen Bruttolöhne um 8,01 TP3T stiegen. Die Europäische Kommission Dem Bericht zufolge sahen 62,41 TP3T der polnischen Industrieunternehmen im vierten Quartal 2025 den Arbeitskräftemangel als Produktionsengpass an. EU-weit lag dieser Wert bei 17,51 TP3T. Das ist die Ausgangslage für das verarbeitende Gewerbe in Mittel- und Osteuropa im Jahr 2026: Die Kapitalintensität steigt, während die Arbeitskräfte- und Führungskräfteverfügbarkeit weiterhin knapp ist.

Das Nearshoring in Mittel- und Osteuropa wird nach der Standortauswahl zu einem operativen Problem

Der Standortfall endet, bevor das Ausführungsrisiko beginnt

CE Interim hat die Argumente für den Standort in der Region bereits dargelegt in Nearshoring-Vorteil: CEE als Europas Fabrik-Drehscheibe. Dieser Artikel setzt dort an, wo der Vorstand den Standort ausgewählt, das Kapital bewilligt und den Business Case vergeben hat. Ab diesem Zeitpunkt wird das Nearshoring in Mittel- und Osteuropa zu einer festgelegten Abfolge von Inbetriebnahme-, Qualifizierungs- und Hochlaufmaßnahmen. Der Vorstand entscheidet nicht mehr allein über die Standortwahl, sondern über einen Zeitplan für die Umsetzung.

Die Industriekapazitäten in Polen wachsen bei einer knapperen Kostenbasis

Narodowy Bank Polski (NBP) Im Jahr 2024 wurden in Polen Direktinvestitionen in Höhe von 56,5 Milliarden PLN verzeichnet. Das waren 55,1% bzw. 69,2 Milliarden PLN weniger als im Jahr 2023. Die NBP nannte zudem steigende Arbeitskosten und Energiepreise als Faktoren, die Investitionspläne beeinflussen. Der für 2025 prognostizierte Aufschwung des PAIH-Projekts findet daher in einem angespannten Marktumfeld statt. Die polnische Industrie muss diese Betriebsbedingungen bewältigen – es geht nicht nur um neue Maschinen.

Der Bausektor kann die Führungslücke beim Nearshoring verschleiern

Die bauliche Fertigstellung ist kein Beweis für die Betriebsbereitschaft

Meilensteine bei den Bauarbeiten, der Ausrüstungslieferung und der Installation lassen sich leicht dokumentieren. Die Einsatzbereitschaft ist schwerer zu erkennen. Eine Produktionslinie kann zwar physisch fertiggestellt sein, während Wartungsstandards, Eskalationsabläufe, Schichtleitung und die Wiederherstellung der Lieferantenfähigkeit noch unvollständig sind. Der Industriekorridor Niederschlesien–Opole veranschaulicht das übergeordnete Problem. Neue Industriekapazitäten in Polen konkurrieren um erfahrene Führungskräfte in den Bereichen Produktion, Technik und Wartung, die möglicherweise bereits für bestehende Produktionskapazitäten zuständig sind.

Vor der Inbetriebnahme muss für fünf Systeme eine klare Zuständigkeit festgelegt werden

Die Führungslücke im Bereich Nearshoring wird kostspielig, wenn die Zuständigkeiten weiterhin auf verschiedene Funktionsbereiche aufgeteilt sind. Bevor das Werk in Betrieb genommen wird, benötigt das Management klare Kontrolle über eine überschaubare Anzahl von Betriebssystemen:

• Produktionssteuerung: Die Schichtleitung, die Eskalationsregeln und die Verantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse müssen erst einmal funktionieren, bevor das Arbeitsvolumen gesteigert wird.
• Qualitätsbehörde: Teams benötigen klare Entscheidungen hinsichtlich Stopp, Freigabe und Eindämmung, wenn Fehler auftreten.
• Wartungsdisziplin: Geplante Wartungsmaßnahmen und die Ersatzteilverwaltung müssen reaktive Eingriffe bereits in der Anfangsphase der Produktionssteigerung ersetzen.
• Technischer Abschluss: Offene Änderungen benötigen Verantwortliche, Termine und einen klaren Weg vom Teststandard zum festen Standard.
• Wiederherstellung der Lieferanten: Einkauf und Betrieb benötigen eine einheitliche Vorgehensweise, wenn die Qualität oder die Lieferung der eingehenden Ware vom Plan abweicht.

Eurostat bringt eine weitere Einschränkung mit sich. Zwischen dem 1. Januar 2005 und dem 1. Januar 2025 verloren Polen und Rumänien jeweils rund 2 Millionen Einwohner. Rumäniens Bevölkerung ging um etwa 11% zurück. Für einen Werksleiter oder Werksdirektor verändert dies die Annahmen zur Personalbesetzung. Es wirkt sich auf Schichten, den Wartungsaufwand und die Vertretung von Vorgesetzten während der Hochlaufphase aus. Automatisierung kann den direkten Personalaufwand in einigen Prozessen reduzieren. Sie erhöht jedoch auch die Kosten für unüberlegte technische Entscheidungen im Zusammenhang mit kapitalintensiveren Anlagen.

Durch die Inbetriebnahme werden separate Arbeitsabläufe zu einem einzigen Produktionssystem zusammengefasst

Die Führungslücke beim Nearshoring lässt sich während der Integrationsphase quantifizieren

Die Inbetriebnahme erfordert das Zusammenspiel von Maschinen, Versorgungssystemen, ERP- und MES-Schnittstellen, Qualitätskontrollen, Wartungsroutinen, Lieferanten und den Fähigkeiten der Belegschaft. Das Werk deckt nun Schwachstellen bei den Entscheidungsbefugnissen auf, die sich in verpassten Meilensteinen, instabilen Durchlaufzeiten und ungelösten Mängeln äußern. Der COO, der Betriebsleiter oder der Ramp-up-Leiter muss entscheiden, welche Abweichungen das Werk vor Ort selbst bewältigen kann. Andere Abweichungen gefährden die Qualifizierung oder den Markteinführungszeitplan und erfordern eine schnellere Eskalation. Wenn niemand die Verantwortung für diese Kompromisse übernimmt, kann jede Funktion zwar beschäftigt wirken, während die Anlage instabil bleibt.

„CEE Manufacturing 2026“ legt größeren Wert auf die Qualität lokaler Entscheidungen

Dieser Druck reicht über Polen hinaus. BMW Group Am 29. September 2025 wurde das Werk in Debrecen, Ungarn, eröffnet. Die Serienproduktion des BMW iX3 der Neuen Klasse begann Ende Oktober 2025. Der Standort vereint die Produktion von Hochspannungsbatterien mit hochgradig digitalisierten Fertigungsprozessen. In der gesamten CEE-Fertigung 2026 gilt derselbe Betriebstest für hochintegrierte Anlagen. Zu den relevanten Industriestandorten gehören Mercedes-Benz Vans in Jawor (Polen) und Nokian Tyres in Oradea (Rumänien).

Mit zunehmender Integration steigen auch die Anforderungen an das Management. Ein lokales technisches Problem kann sich gleichzeitig auf Produktion, Qualität und Logistik auswirken. Mehr Automatisierung macht das eigene Urteilsvermögen nicht überflüssig, sondern bündelt es auf weniger Positionen. Deshalb wird die Führungslücke im Nearshoring oft schon sichtbar, bevor eine offizielle Stelle frei wird.

SOP wandelt ungelöste Probleme in Kosten, Lagerbestands- und Kundenrisiken um

Die ausländischen Direktinvestitionen im rumänischen verarbeitenden Gewerbe zeigen, warum installierte Anlagen nicht gleichbedeutend mit der betrieblichen Wirtschaftlichkeit sind

Die Rumänische Nationalbank (BNR) meldete Ende 2024 einen Bestand an ausländischen Direktinvestitionen (FDI) in Höhe von 125,035 Milliarden Euro. Auf die Industrie entfielen 37,1%, wobei das verarbeitende Gewerbe 76,1% des FDI-Bestands in der Industrie ausmachte. Die Netto-Auslandsdirektinvestitionsströme beliefen sich im Jahr 2024 auf 5,603 Milliarden Euro, was einem Rückgang von 17,01 TP3T gegenüber 2023 entspricht. Die Auslandsdirektinvestitionen im rumänischen verarbeitenden Gewerbe sind beträchtlich, doch die installierten Kapazitäten müssen noch ihre Leistung erbringen. Das Werk muss die technischen Fähigkeiten zu den im Investitionskonzept angenommenen Terminen in Volumen, Qualität und Cash umwandeln.

Das Betriebskapital zeigt Anzeichen von Instabilität, noch bevor dies in der Präsentation für den Vorstand zum Ausdruck kommt

Nach Angaben der Europäische Kommission, Die rumänische Industrieproduktion ging im Jahr 2025 um 0,91 TP3T zurück. Derselbe Bericht bezifferte das reale Wachstum der Arbeitsproduktivität pro Stunde für den Zeitraum 2015 bis 2019 auf etwa 4,51 TP3T jährlich. Von 2020 bis 2025 verlangsamte sich dieses Wachstum auf etwa 2%. Hohe Energiepreise und rasante Steigerungen der Arbeitskosten schwächten die Wettbewerbsfähigkeit des verarbeitenden Gewerbes. Dies ist der operative Kontext für ausländische Direktinvestitionen im rumänischen verarbeitenden Gewerbe an Standorten wie Oradea und Bukarest-Ilfov.

Sobald der SOP einsetzt, schlägt sich die Instabilität schnell in den Jahresabschlüssen nieder. Ausschuss verbraucht Material, Expressfracht sichert die Termine der Kunden, Überstunden gleichen Produktivitätslücken aus und die Lagerbestände steigen, um Unsicherheiten abzufedern. Der Deckungsbeitrag stellt sich erst später ein, während die Fixkosten bereits anfallen. Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa wird daher zu einer Frage der Liquiditätssteuerung, wenn die Produktion hinter den Annahmen des Investitionskonzepts zurückbleibt.

Die ersten sechs Monate der Produktions-Test-Management-Kapazität

Für die Fertigung in Mittel- und Osteuropa im Jahr 2026 ist ein Managementsystem erforderlich, kein Projektteam

Die frühe Produktionsphase zeigt, ob der Standort den Übergang von der Projektsteuerung zur betrieblichen Disziplin geschafft hat. Wiederkehrende Mängel müssen nicht mehr nur eingedämmt, sondern dauerhaft behoben werden. Die Instandhaltung muss von reaktiven Maßnahmen zu einer geplanten Steuerung übergehen. Der Werksleiter muss außerdem dafür sorgen, dass der ausgereifte Betrieb seine besten Mitarbeiter nicht an die neue Produktionslinie verliert. Andernfalls kann es an beiden Standorten zu Instabilität kommen.

Diese Fehler zeigen sich oft in Form von Terminabweichungen, Bestandsanstieg und wiederholte Eskalationen und nicht als klare Führungsvakanz. Das macht es leicht, die Diagnose hinauszuzögern. Ein Vorstand kann immer wieder Sanierungspläne einfordern, während dieselben Führungskräfte zu viele Aufgaben übernehmen. Produktion, technische Änderungen, Lieferanten und Kundenqualifizierung konkurrieren dann um dieselbe Aufmerksamkeit. Die Führungslücke im Nearshoring ist die Kluft zwischen der vorhandenen Kapazität und dem Managementsystem, das in der Lage ist, diese Kapazität wiederholbar zu machen.

CBAM erhöht die Betriebslast nach der Einführung

Die EU-Mechanismus zur Anpassung der Kohlenstoffgrenzwerte (CBAM) trat am 1. Januar 2026 endgültig in Kraft. Importeure, die den Schwellenwert von 50 Tonnen (gemessen an der Masse) für unter die Regelung fallende Waren überschreiten, müssen den Status eines zugelassenen CBAM-Anmelders erwerben. Zu den betroffenen Sektoren gehören Eisen und Stahl, Aluminium, Zement, Düngemittel, Strom und Wasserstoff. Für betroffene Hersteller gilt die CBAM nun parallel zum EU-Emissionshandelssystem (EU-ETS). Die Werksleitung muss den zusätzlichen Aufwand in Bezug auf Daten, Lieferanten und die Einhaltung der Vorschriften bewältigen.

Die Führungskompetenz muss vor der Produktionskapazität vorhanden sein.

Der Vorstand muss drei verschiedene Entscheidungen treffen

Die Reaktion hängt davon ab, welche Informationen das Werk dem Vorstand tatsächlich übermittelt. Drei Situationen können in einem Monatsbericht ähnlich aussehen. Sie erfordern jedoch unterschiedliche Entscheidungen.

1. Vorübergehende Lücke bei der Ausführung. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind nach wie vor gegeben, doch der festangestellte COO, Werksleiter oder Leiter für den Produktionsanlauf wird erst nach Beginn des Umsetzungszeitraums eintreffen.
2. Strukturelle Managementlücke. Die lokale Organisation ist selbst nach der Einstellung nicht in der Lage, die technischen und verwaltungstechnischen Aufgaben zu bewältigen, sodass Zuständigkeiten, Führungsverantwortungsbereiche oder der Produktionsumfang neu gestaltet werden müssen.
3. Die These vom „Broken Asset“ ist widerlegt. Das Werk kann unter den derzeitigen Bedingungen hinsichtlich Personal, Energie, Produktivität und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften die erforderlichen wirtschaftlichen Vorgaben nicht erfüllen, sodass die Investitionsentscheidung selbst neu geprüft werden muss.

Befristete Befugnisse und eine dauerhafte Organisation lösen unterschiedliche Probleme

Vergleichbare Umsiedlungsmaßnahmen zeigen, warum die direkte Betriebshoheit wichtig ist, sobald der Fahrplan bekannt ist. CE Interim’s Fallbeispiel: Werksverlagerung – Werksleiter beschreibt einen Einsatz von Deutschland in die Slowakei mit voller Gewinn- und Verlustverantwortung. Die Rolle umfasste die Leitung des Einführungsteams sowie die Koordination zwischen dem entsendenden und dem empfangenden Standort. Wenn die wirtschaftlichen Voraussetzungen weiterhin gegeben sind, das Führungsfenster jedoch nur vorübergehend besteht, kann eine Interimskraft diese Befugnisse übernehmen. Die feste Geschäftsführung kann dann übernehmen, sobald sie etabliert ist. Diese Vorgehensweise ersetzt nicht die feste Organisation, sondern verhindert, dass die Inbetriebnahme und der Hochlauf durch die Personalbeschaffung verzögert werden.

Bei der endgültigen Entscheidung geht es um den Vermögenswert, nicht um den Standort

Der Vorstand muss nun drei Probleme voneinander trennen: verzögerte Umsetzung, ein mangelhaftes Betriebsmodell und eine Anlage, deren Wirtschaftlichkeit nicht mehr gegeben ist. Wenn die Umsetzung das Problem ist, erfordert das Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa Entscheidungsbefugnisse und fundierte Managementkompetenz, bevor sich die Abweichungen vom Zeitplan im nächsten Quartal weiter verschärfen. Ein gescheitertes Geschäftsmodell erfordert eine Restrukturierung statt einer weiteren Prognose zur Erholung. Wo sich die Wirtschaftlichkeit unwiederbringlich verschlechtert hat, tendiert die Entscheidung in Richtung Restrukturierung, Verkauf oder Schließung. Weiteres Kapital kann eine gescheiterte Anlagestrategie nicht retten.