Das tschechische Werk benötigt einen neuen Lieferanten. Die Entscheidung liegt bei der deutschen Zentrale.

Kurz gesagt

Wenn eine kritische Beschaffung ausbleibt, kann eine Produktionsstätte oft innerhalb weniger Tage eine praktikable Alternative finden. Bei der darauf folgenden Entscheidung zur Notfallbeschaffung geht es nicht darum, ob diese Alternative genutzt werden soll. Es geht darum, wer sich darauf festlegen darf, innerhalb welcher finanziellen Grenzen und für wie lange. Die Zentrale behält weiterhin die kommerzielle und Compliance-bezogene Aufsicht, für die sie verantwortlich ist. Eine klar abgegrenzte, zeitlich begrenzte Befugnisübertragung löst dieses Problem schneller als eine Eskalation der gesamten Einkaufsrichtlinie. Bestimmen Sie einen namentlich genannten Genehmiger und legen Sie einen festen Überprüfungstermin fest. Die technische Abnahme und die Kundengenehmigung bleiben separate, nicht verhandelbare Schritte.

Der Auslöser: Identifizierung alternativer Lieferanten vs. Befugnis zum Lieferantenwechsel

Die Störung beginnt selten mit einem Mangel an Alternativen. Ein Alleinlieferant scheidet aus, verliert Kapazitäten oder verzeichnet einen Qualitätsverfall. Innerhalb weniger Tage finden die Ingenieure und Einkäufer des Werks oft einen qualifizierten, regionalen Ersatzlieferanten mit verfügbaren Kapazitäten.

Die Schwierigkeiten beginnen, sobald jemand versucht, die Bestellung aufzugeben. Der standardmäßige Prozess einer Muttergesellschaft zur Aufnahme neuer Lieferanten dient der Steuerung von Risiken im Normalbetrieb. Er umfasst Bonitätsprüfungen, Compliance-Audits, Rahmenvertragsbedingungen und mehrere Genehmigungsstufen. Dieser Prozess eignet sich für eine geplante Beschaffungsentscheidung, die Monate im Voraus getroffen wird. Er berücksichtigt nicht, dass ein Werk die verbleibenden Tage seines Pufferbestands herunterzählt.

Hier geht es nicht darum, dass eine Seite nachlässig handelt. Die Zentrale schützt aus gutem Grund die konzernweiten Einkaufskonditionen, Compliance-Verpflichtungen und die geschäftliche Haftung. Das Werk schützt einen Liefertermin für einen Kunden, der nicht verschoben werden kann. Beide Positionen sind legitim. Was fehlt, ist ein Weg, um eine begrenzte Notfallbeschaffung für die Fertigung voranzutreiben. Die ersten Schutzmaßnahmen bleiben dabei durchgehend gewahrt.

Wichtige Genehmigungsschritte in der Notfallbeschaffung in der Fertigung

Grenzüberschreitende Beschaffungsstreitigkeiten entstehen oft dadurch, dass Teams zwei verschiedene Schritte in einem Gespräch miteinander vermischen. Eine kaufmännische Bestellung und eine technische Produktionsfreigabe dienen der Beantwortung unterschiedlicher Fragen. Werden beide miteinander vermischt, führt dies zu einer Pattsituation. Der Lieferant wird ohne Bestellung keine Rohstoffe bereitstellen. Der Einkäufer wird jedoch keine Bestellung ausstellen, solange die technischen und konformitätsbezogenen Unterlagen nicht vollständig vorliegen, was Wochen dauern kann.

Eine effektive Reaktion unterscheidet vier Entscheidungen, für die weder derselbe Verantwortliche noch derselbe Zeitrahmen erforderlich ist:

• Geschäftliche Verpflichtung: die Befugnis, eine Bestellung aufzugeben und mit dem neuen Lieferanten die geschäftlichen Bedingungen zu vereinbaren.
• Finanzielles Risiko: die Obergrenze für die kumulierten Ausgaben, die das Unternehmen zu tragen bereit ist, bevor es die Situation erneut überprüft.
• Technische Abnahme: Bestätigung durch die entsprechenden Prüf- und Qualifizierungsschritte, dass das Endprodukt den Spezifikationen entspricht.
• Einwilligung des Kunden: die Freigabe, die die eigene Qualitätsabteilung eines Kunden erteilen muss, bevor das Teil in dessen Lieferkette gelangt.

Die Genehmigung des Ersteren bedeutet nicht automatisch die Genehmigung des Letzteren. Eine Bestellung ermöglicht es einem Lieferanten, mit der Herstellung von Mustern zu beginnen. Sie führt jedoch nicht dazu, dass auch nur ein einziges Exemplar in das Produkt eines Kunden eingebaut wird.

Einrichtung einer Ausnahmeregelung im Bereich des Gruppeneinkaufs für eine schnelle Einbindung von Lieferanten

Die Gewährung uneingeschränkter Einkaufsfreiheit ist keine Lösung, und sie entspricht nicht den Grundsätzen einer gut geführten zentralen Einkaufsorganisation. Eine bessere Vorgehensweise ist eine formelle, befristete Ausnahmeregelung für die Notfallbeschaffung von Fertigungsgütern, die speziell auf die jeweilige Krise zugeschnitten ist. Eine gut geführte Ausnahmeregelung im zentralen Einkauf bleibt durchgehend konkret, klar abgegrenzt und zeitlich begrenzt.

Bevor sich das Unternehmen im Rahmen dieser Ausnahmeregelung zu irgendetwas verpflichtet, sollte der bevollmächtigte Genehmiger Folgendes schriftlich festhalten:

• Die genauen Teilenummern oder Materialkategorien, auf die sich die Ausnahme bezieht, und nichts darüber hinaus.
• Eine feste finanzielle Obergrenze für den kumulierten Kaufwert.
• Eine Mengenbegrenzung, die genau auf den Bedarf der Kunden abgestimmt ist. Sie gilt so lange, bis sich der Hauptlieferant wieder erholt hat oder das Unternehmen eine dauerhafte Bezugsquelle gefunden hat.
• Eine Gültigkeitsdauer, in der Regel dreißig bis sechzig Tage, nach deren Ablauf die Befugnis automatisch wieder auf die üblichen Beschaffungskanäle übergeht.

Für jede Verpflichtung im Rahmen der Ausnahmeregelung sollte zudem ein kurzes Protokoll erstellt werden. Darin sollte dargelegt werden, warum der Hauptlieferant nicht liefern konnte und warum sich das Unternehmen für die Alternative entschieden hat. Außerdem sollten die vereinbarten Preise und die Ausstiegskriterien festgehalten werden. Dabei handelt es sich nicht um reine Bürokratie um der Bürokratie willen.

Anhand dieser Aufzeichnungen können die interne Revision, die Qualitätsabteilung des Kunden und gegebenenfalls die Steuerbehörden nachvollziehen, was geschehen ist. Sie können nach Überwindung der Krise einsehen, was das Unternehmen genehmigt hat, von wem und aus welchem Grund.

Abstimmung der Beschaffungszeitpläne zwischen der Zentrale und den lokalen Niederlassungen

Die Zentrale und das betroffene Werk arbeiten in der Regel nach unterschiedlichen Zeitplänen, und beide haben aus ihrer jeweiligen Sicht berechtigte Gründe. Für die zentrale Beschaffungsabteilung ist die Notfallnominierung eines Lieferanten nur ein Punkt auf einer langen wöchentlichen Tagesordnung. Für das Werk hingegen verbraucht jede Schicht einen begrenzten Vorrat an Bauteilen, die nicht ersetzt werden können.

Unter normalen Umständen ist es ein vernünftiger Instinkt, eine Woche abzuwarten, um einen besseren Preis auszuhandeln. Dieser Instinkt ist jedoch nicht mehr rational, sobald ein Lieferengpass so unmittelbar bevorsteht, dass er die eigene Produktionslinie des Kunden gefährdet. An diesem Punkt stehen die Kosten des Abwartens in keinem Verhältnis mehr zu den zu erwartenden Einsparungen.

Die Lösung besteht nicht darin, die Zentrale aus dem Entscheidungsprozess herauszunehmen. Vielmehr geht es darum, dem Werk einen kurzen, sachlichen Eskalationsweg zu bieten. Geben Sie an, was fehlgeschlagen ist und was die Alternative bereits bestätigen kann und was noch nicht. Fügen Sie hinzu, welche Befugnisse das Werk beantragt und bis wann eine Entscheidung benötigt wird. Ein praktikabler Notfallplan für die Beschaffung und Fertigung hängt davon ab, dass diese Eskalation schnell die richtige Person erreicht – und nicht davon, die Aufsicht gänzlich aufzuheben.

Übersicht über die Entscheidungsbefugnisse bei Notfallbeschaffungen und -einkäufen

Eine Übersicht über die Entscheidungsbefugnisse macht die Delegation von Befugnissen explizit und verhindert, dass diese bei jeder Krise von Grund auf neu verhandelt werden muss. Es handelt sich um ein Modell zur Strukturierung des Dialogs und nicht um eine Aussage darüber, wie ein bestimmtes Unternehmen bereits arbeitet.

Halten Sie für jede anstehende Beschaffungsentscheidung mindestens Folgendes fest:

• Vorqualifizierung des alternativen Lieferanten: Die Anlagentechnik oder die Qualitätssicherung leitet diesen Schritt ein, und der Beschaffungsleiter der Anlage empfiehlt ihn. In dieser Phase geht damit noch keine finanzielle Verpflichtung einher. Ein Streit über die Eignung wird an die zentrale Qualitätssicherung des Unternehmens weitergeleitet.
• Verpflichtung zur Werkzeugherstellung oder zum Prototypenbau: Plant Engineering empfiehlt dies, und der beauftragte Interims- oder Werksleiter genehmigt es. Die Entscheidung bleibt innerhalb der finanziellen Obergrenze für Ausnahmen. Kosten, die diese Obergrenze überschreiten, werden an die Konzernbeschaffung weitergeleitet.
• Erster Auftrag zur Überbrückung der Produktionsphase: Die Materialplanung empfiehlt dies. Der beauftragte Verantwortliche und der Warengruppenleiter genehmigen dies gemeinsam, sofern die Mengenobergrenze für Ausnahmen nicht überschritten wird. Zuvor muss eine Erstmusterprüfung erfolgreich durchgeführt werden.
• Freigabe zur Serienproduktion: Die Werksqualitätsabteilung empfiehlt dies. Nur der kundeneigene Qualitätsbeauftragte darf dies gemäß den kundeneigenen Abnahmeanforderungen genehmigen. Eine interne Unterschrift kann diese nicht ersetzen.

Jede Zeile muss einen namentlich genannten Genehmiger und ein festgelegtes Limit enthalten. Eine Übersicht, in der beides fehlt, ist ein Diagramm und keine Delegationsliste.

Fallstudie: Tschechischer Automobilzulieferer – Umstellung und Notfallbeschaffung

Ein bedeutender deutscher Tier-1-Zulieferer für Antriebsstrang- und Wärmemanagementsysteme betreibt in der Region Pilsen in Tschechien ein Werk für Präzisionsbearbeitung und Montage mit 850 Mitarbeitern und beliefert damit wichtige deutsche Fahrzeugmontagewerke in Baden-Württemberg und Bayern mit entscheidenden Motormodulen.

Bei seinem einzigen deutschen Lieferanten für hochpräzise Aluminiumdruckgussgehäuse kommt es zu einer Ofenexplosion. Der Lieferant kündigt eine Betriebsunterbrechung aufgrund höherer Gewalt von mindestens zwölf Wochen an.

Das tschechische Werk verfügt über einen Pufferbestand für fünf Tage. Die tschechischen Ingenieure finden schnell einen geeigneten Aluminiumdruckgussbetrieb, der sechzig Kilometer entfernt in Nordböhmen liegt. Dieser verfügt über freie Kapazitäten und ist in der Lage, die Werkzeuge innerhalb von zehn Tagen anzupassen.

Die in Stuttgart ansässige Einkaufsabteilung des Unternehmens verlangt normalerweise, dass jede Aufnahme eines neuen Lieferanten von einem zentralen Beschaffungsausschuss genehmigt wird, der alle zwei Wochen tagt. Die standardmäßige Lieferantenprüfung dauert acht Wochen. Die Werksleitung warnt, dass die Produktion innerhalb einer Woche zum Stillstand kommen wird. Die vertraglich vereinbarten Kosten belaufen sich auf 50.000 Euro pro Schicht an Vertragsstrafen.

Engpässe bei den Standardprozessen zur Einbindung von Lieferanten

Drei Faktoren führten gleichzeitig zu einem Stillstand im Werk, was eher auf eine allgemeine und nachvollziehbare Spannung zwischen der Einkaufsabteilung der Zentrale und dem Betriebsteam des Werks hindeutete als auf ein Versagen einer der beiden Seiten. Die Einkaufsabteilung der Zentrale wollte keine Lieferantennummer vergeben, bevor nicht eine zwölfwöchige Nachhaltigkeits- und Finanzprüfung abgeschlossen war.

Die Anlageningenieure hatten die technische Leistungsfähigkeit des neuen Lieferanten bereits überprüft. Der neue Lieferant wiederum würde ohne einen unterzeichneten Auftrag weder spezielle Aluminiumblöcke kaufen noch mit der Einrichtung der Maschinen beginnen. Die Konzern-Einkaufsabteilung würde ohne einen unterzeichneten mehrjährigen Rahmenvertrag für Dienstleistungen keine Notfall-Lieferantennummer in SAP anlegen.

Nachdem das Team das unter Quarantäne gestellte und bereits zugewiesene Material ausgeschlossen hatte, reichte der Netto-Konformitätspufferbestand nur für 3,5 Produktionstage. Das Team prüfte eine Tier-2-Alternative in Spanien und schloss diese aus. Die Transitzeit von zwanzig Tagen und die Verzögerung durch die Anpassung der Werkzeuge waren mit dem zur Verfügung stehenden Zeitrahmen nicht vereinbar.

Umsetzung befristeter Genehmigungen für Notfallbeschaffungen

Angesichts eines unmittelbar bevorstehenden Produktionsstillstands holte das Unternehmen einen Interim-Einkaufsleiter hinzu, der die Maßnahmen leiten sollte und innerhalb von achtundvierzig Stunden vor Ort eintraf. Dieser Leiter unterstand direkt dem Chief Operating Officer der Gruppe. Der Konzernvorstand übertrug dieser Position die Befugnis, Notfallverpflichtungen bis zu einer Höhe von 350.000 Euro direkt zu genehmigen.

Diese eine Änderung brachte den Durchbruch in Stuttgart. Innerhalb von sechs Stunden wurde ein Auftrag für Notfallwerkzeuge und eine Pilotcharge erteilt.

Das zehnwöchige Projekt verlief dann in zwei Phasen. In der ersten Phase wurde die kommerzielle Produktion von Prototypen und Vorserienteilen im Rahmen eines auf 60 Tage befristeten Kaufvertrags genehmigt. Dies ermöglichte es dem neuen tschechischen Lieferanten, Material zu beschaffen und mit dem Werkzeugbau zu beginnen.

Die zweite Phase beschränkte sich ausschließlich auf die Freigabe für die Serienfertigung. Dabei wurden separat die Maßprüfungen mittels Koordinatenmessgerät (CMM) sowie eine beschleunigte PPAP-Einreichung der Stufe 3 in Abstimmung mit den Qualitätsingenieuren des OEM-Kunden verfolgt. Dies waren die beiden erforderlichen Bestätigungen, bevor ein Teil in die Fahrzeugfertigung gelangen konnte.

Ein tägliches 15-minütiges Standup-Meeting brachte den Qualitätsmanager des Werks und den technischen Leiter des neuen Lieferanten zusammen. Außerdem wurden dabei der deutsche Warengruppenleiter und der Qualitätsbeauftragte des Kunden miteinander vernetzt. Auf diese Weise konnte das Team Werkzeugänderungen und kaufmännische Fragen noch am selben Tag klären. Nichts musste bis zur wöchentlichen Besprechung warten.

Ergebnisse: Unterbrechungsfreie Produktion und langfristige Kosteneinsparungen

In den zehn Wochen vom ersten Ausfall bis zur bestätigten Stabilisierung hielt das tschechische Werk die Serienproduktion durchgehend aufrecht und vermied so Schadensersatzansprüche von Kunden aufgrund von Produktionsausfällen, die 2,5 Millionen Euro hätten übersteigen können. Der tschechische Ersatzlieferant schloss die Anpassung der Werkzeuge, die Musterprüfung und die Erstlieferung innerhalb von elf Kalendertagen ab.

Der Notfallpreisaufschlag lag weniger als vier Prozent über dem des vorherigen Vertrags. Durch die anschließende Mengenanpassung ergab sich eine annualisierte Nettoeinsparung von 320.000 Euro.

Die deutsche Muttergesellschaft übernahm später die in diesem Szenario verwendete Charta für Notfallentscheidungsrechte. Sie wurde zum Standardverfahren für Notfallbeschaffungen in allen ihren europäischen Tochtergesellschaften.

Aufhebung der Ausnahmeregelung für den Gruppeneinkauf zur Gewährleistung der Compliance

Eine befristete Ausnahmeregelung für die Notfallbeschaffung im Fertigungsbereich bleibt nur dann befristet, wenn jemand für deren Beendigung verantwortlich ist. Verankern Sie die Überprüfung in der Charta selbst. Zum Ablaufdatum – oder früher, falls sich der Hauptlieferant wieder erholt – bewerten die Beschaffungsabteilung und die Werksleitung gemeinsam die Leistung des Ersatzlieferanten. Anschließend entscheiden sie schriftlich, ob sie ihn dauerhaft zulassen, die Ausnahmeregelung für einen bestimmten Zeitraum verlängern oder sie beenden.

Ohne diesen Schritt wird eine vorübergehende Befugnisübertragung stillschweigend zur gängigen Praxis, wie das Unternehmen diese Produktkategorie stets beschafft. Sie fällt außerhalb des Kontrollrahmens, den jeder einsehen oder prüfen kann. Meistens ist es diese Gewohnheit – und nicht die ursprüngliche Entscheidung –, die zu dem Compliance-Risiko führt, das bei einer späteren Überprüfung festgestellt wird.

Auch hier behält die Gruppe ihre Entscheidungsgewalt. Ein Mandat kann die Notfallmaßnahmen koordinieren und den Prozess vorantreiben. Es ersetzt jedoch nicht die endgültige Zustimmung des Vorstands, des Kunden oder eines Fachberaters, die diesen vorbehalten ist.

Führungspositionen: Interim-Einkaufsleiter vs. Leiter der Lieferkette

Nicht jede Entscheidung zur Notfallbeschaffung in der Fertigung erfordert Hilfe von außen. Wo die Beschaffungs- und Werksleitung bereits eng zusammenarbeiten, sollte dieses Team die Verantwortung für die Reaktion übernehmen. Dies gilt insbesondere dann, wenn ein interner Produktverantwortlicher über die nötige Erfahrung, die Zeit und eine klare Befugnisübertragung verfügt, um zu handeln. Er kennt bereits die ERP-Systeme, die Budgetcodes und die betreffenden Lieferantenbeziehungen. Die Einbeziehung externer Führungskräfte würde lediglich zusätzliche Kosten für die Übergabe verursachen, ohne dass dadurch ein Ausgleichsvorteil entsteht.

Die Schwierigkeit besteht darin, dass ein akuter Engpass oft genau dann auftritt, wenn die internen Kapazitäten bereits an ihre Grenzen stoßen. Dieselben Beschaffungsmanager müssen jährliche Einsparungsziele erreichen und Vertragsverlängerungen abwickeln. Dieselben Werksleiter müssen die betrieblichen Folgen der Störung selbst bewältigen. Keine der beiden Funktionen hat die Befugnis, sich allein gegen die andere durchzusetzen. Eine Entscheidung, die eigentlich nur wenige Stunden dauern sollte, kann sich über Wochen hinziehen.

Ein Interim-Einkaufsleiter kann die Verantwortung für eine begrenzte Einkaufsentscheidung wie diese übernehmen. Ein Direktor Lieferkette ist der bessere Verantwortliche für eine umfassendere Reaktion, die mehrere Entscheidungen umfasst. So oder so erhält das Unternehmen einen einzigen verantwortlichen Ansprechpartner, der über klare Befugnisse zum Lieferantenwechsel verfügt und frei von abteilungsspezifischen Vorbehalten auf beiden Seiten ist. Es lohnt sich, ein Gespräch mit einem CE Interim-Partner zu führen, sobald ein Werk eine praktikable Alternative identifiziert hat. Möglicherweise gibt es noch keinen Weg, diese schnell zu genehmigen.

Häufig gestellte Fragen zur Notfallbeschaffung in der Fertigung

Wer sollte Entscheidungen über die Beschaffung in Notfällen genehmigen?

Die Genehmigung sollte über einen festgelegten Weg mit genau zwei Unterschriften erfolgen. Eine davon stammt von der operativen Führungskraft vor Ort, beispielsweise einem Interim-Einkaufsleiter oder Werksleiter. Die andere stammt vom Konzern-Einkaufsleiter oder einer gleichwertigen befugten Führungskraft des Unternehmens. Legen Sie für diesen Prozess eine Bearbeitungsfrist fest, die in Stunden und nicht in Wochen gemessen wird. Dadurch werden die Verzögerungen durch vielschichtige Ausschüsse vermieden, die normalerweise die Genehmigung von Notfallbeschaffungen blockieren. Die Unternehmensaufsicht und der damit verbundene Prüfpfad bleiben dabei vollständig gewährleistet.

Kann die lokale Beschaffung Vorrang vor den von der Gruppe benannten Lieferanten haben?

In einer echten Lieferkrise, ja, innerhalb festgelegter Grenzen. Der Konzern kann dem lokalen Einkauf vorübergehend die Befugnis erteilen, einen alternativen Lieferanten zu beauftragen, wenn der vom Konzern benannte Anbieter seine Verpflichtungen nicht erfüllen kann. Diese Befugnis muss mit einer festgelegten Ausgabenobergrenze, einer an den tatsächlichen Kundenbedarf gekoppelten Mengenbegrenzung und einem festen Ablaufdatum verbunden sein. Diese Ausnahme von der Standardrichtlinie ist eng gefasst und vollständig dokumentiert. Sie wird niemals zu einer unbefristeten Befugnis, die Konzernbeschaffung zu umgehen, wann immer lokale Teams dies für schneller halten.

Erlaubt die Genehmigung durch die Beschaffungsabteilung den sofortigen Einsatz in der Produktion?

Nein. Eine kommerzielle Bestellung berechtigt zum Erwerb von Material, Werkzeugen und Kapazitäten vom alternativen Lieferanten. Sie enthält keine Aussage darüber, ob diese Leistung in das Produkt eines Kunden einfließt. Für den Einsatz in der laufenden Produktion sind weiterhin eine separate technische Abnahme und die Freigabe durch den Kunden erforderlich. Das Bauteil muss nach wie vor alle geltenden Qualifizierungs- und Prüfschritte durchlaufen. Kommerzielle Dringlichkeit ist niemals ein Grund, diesen Prozess zu verkürzen.

Wie sollte die befristete Befugnis zum Lieferantenwechsel überprüft werden?

Legen Sie von Anfang an einen Überprüfungstermin in der Ausnahmeregelung selbst fest, in der Regel dreißig bis sechzig Tage im Voraus. Zu diesem Zeitpunkt sollten die Beschaffungsabteilung und die Werksleitung gemeinsam beurteilen, ob sich der Hauptlieferant erholt hat. Außerdem sollten sie prüfen, ob die bisherige Leistung des Alternativlieferanten einen dauerhaften Vertrag rechtfertigt. Die befristete Vereinbarung kann dann beendet, um einen weiteren Zeitraum verlängert oder in eine reguläre Lieferantenbeziehung umgewandelt werden.

Weiterführende Informationen und nächster Schritt

Die in diesem Artikel behandelte Entscheidung beschränkt sich auf die kommerzielle Zulassung. Sie erstreckt sich nicht auf die separate Frage, wann ein qualifizierter Ersatz tatsächlich in Produktion gehen darf. Dies hängt von der technischen Abnahme und der Freigabe durch den Kunden ab, nicht von der Einkaufsfreigabe.

Weiterführende Literatur:

• Schluss mit der Werksleitung aus Frankreich: Wie „Schattenmanagement“ die lokale Eigenverantwortung in polnischen Werken untergräbt
• Wie sollte ein grenzüberschreitendes Interim-Führungsmandat geregelt werden?
• Operative Leistungsschwäche oder strukturelle Krise? Eine Analyse auf Vorstandsebene für die ungarische Fertigungsindustrie

CE Interim bietet grenzüberschreitende Interim-Führungskräfte genau für solche Situationen an. Ein Werk verfügt möglicherweise über eine praktikable Notfalllösung für die Beschaffung von Produktionskapazitäten, hat aber dennoch keinen schnellen, nachvollziehbaren Weg, diese zu genehmigen. Wenn das Unternehmen ein Mandat benötigt, kann CE Interim helfen. Das Unternehmen vermittelt eine bereits geprüfte, auf das Mandat abgestimmte und an eine Vertraulichkeitsvereinbarung gebundene Führungskraft, die innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung des Mandatsbriefings einsatzbereit ist.

Um eine aktuelle Beschaffungsentscheidung vertraulich zu besprechen, Wenden Sie sich an einen CE-Interim-Partner.