When a Mittelstand carve-out includes a Serbian plant

A German family business sells its automotive division. Serbian manufacturing is inside the perimeter. What the new owner needs to establish,
and how quickly.

Interim managing director for a foreign subsidiary: protecting customer delivery in a Hungarian plant

In brief An interim managing director foreign subsidiary mandate exists for one moment. The managing director of a Hungarian manufacturing plant resigns without warning. The board has no one on site. A permanent replacement typically takes four to six months to recruit, negotiate and release from a competing employer. An interim managing director foreign subsidiary appointment closes that gap. The interim executive takes statutory signatory authority under Hungarian company law. The interim executive holds customer delivery commitments on site and stabilises the local management team. The permanent successor then inherits an intact business, not a recovery project. Managing a sudden managing director resignation and the six-month leadership gap A managing director rarely resigns from a Central European plant at a convenient moment. A competitor sometimes makes a stronger offer. A dispute with headquarters sometimes becomes unworkable. A compliance issue sometimes forces an abrupt exit. Whatever the cause, the board faces an immediate gap across legal, operational and commercial authority. An interim managing director foreign subsidiary appointment is usually the fastest way to close it. The instinctive response is understandable. The plant has experienced department heads and capable shift supervisors. It has modern, largely automated equipment. Headquarters assumes the plant can hold its own for a few months. A search firm, meanwhile, works through a proper process. Hungary’s industrial labour market rarely allows that assumption to hold. Hungarian labor market dynamics accelerating executive vacancy risks Experienced plant leadership is scarce in corridors such as Győr, Debrecen, Tatabánya and Székesfehérvár. Every rival employer and headhunter in the region already knows the names that matter. A managing director’s departure reads locally as a signal, not a rumour. Within weeks, operations managers, toolroom specialists and quality heads start taking calls from competitors. Capital requests sit unsigned. Supplier disputes go unresolved. By around the eighth week without a named executive on site, that drift usually reaches customers. Delayed shipments follow, and difficult calls from procurement follow with them. Why an interim managing director foreign subsidiary mandate is essential for operational continuity Two separate pressures compound each other once a Hungarian plant loses its managing director. One is statutory. One is a labour-market pressure. Statutory representation and legal authority under Hungarian corporate law Under the Hungarian Civil Code (Act V of 2013), the managing director (ügyvezető) holds the company’s registered executive-officer role. That role sits with the Court of Registration (Cégbíróság). Major commercial contracts, tax filings, customs declarations and local bank payments all need the signature of a registered executive officer. A managing director can tender resignation at any time. Where the company’s operation requires it, though, the resignation takes effect only once the company appoints a new executive. Otherwise it takes effect on the sixtieth day after notice. Until the Court of Registration formally registers a qualified executive, or grants full commercial power of attorney (cégvezető), the subsidiary struggles to execute routine contracts. It also struggles to engage local trade unions and deal with authorities. Managing the six-month executive search timeline during leadership transitions A conventional executive search in Hungary is not a quick process. The delay is structural, not a sign that the search firm is underperforming. Mapping bilingual industrial leaders across Hungary, Austria and Slovakia takes time. Running a proper competency and board-approval process typically takes eight to twelve weeks on its own. Negotiating compensation, governance expectations and a formal offer adds two to four weeks. Senior Hungarian industrial executives then usually serve three- to six-month notice periods. Enforceable non-compete agreements often reinforce those notice periods. That adds a further twelve to twenty-four weeks before the successor can start. Add those figures together. The honest range for an interim managing director foreign subsidiary gap is four to six months, sometimes longer. No one at the plant holds full authority for that entire span. That cost rarely appears as one number on a board pack. It accumulates instead, in the departures, delayed shipments and stalled decisions described below. Most of it has already happened by the time it shows up in the numbers. Warning signs of an unmanaged executive vacancy in manufacturing plants A plant without executive leadership rarely fails all at once. Not every signal deserves the same weight. Interdepartmental friction: the primary operational signal for interim leadership The most diagnostic sign is also the earliest: friction between departments that no one has the authority to resolve. Production, maintenance and quality meetings turn into disputes rather than decisions. An experienced executive treats that friction as the moment to act. It is not a pattern to keep watching. Downstream risks of prolonged managing director vacancies in local subsidiaries Everything that follows this first signal is largely confirmation, not new information. Quality engineers, continuous-improvement leads and shift supervisors start handing in notice. They cite uncertainty about the plant’s future leadership. On-time, in-full delivery performance drifts from a typical 98% toward the low 90s or below. Unmanaged bottlenecks and rising expedited-freight costs drive that drift. Supplier invoices needing a managing director’s sign-off pile up unpaid. Local trade union and works council (üzemi tanács) representatives eventually raise grievances directly with regional headquarters, rather than resolving them locally. By the time that last signal appears, the plant has already lacked functioning local authority for some time. Continuity through a leadership change depends on one thing. Someone needs to be visibly and immediately accountable on site, not reassuring the board from a distance. Acting on the first signal usually costs less than waiting for the later ones to confirm it. Core requirements of an interim managing director foreign subsidiary mandate An emergency interim managing director is not a caretaker holding the seat warm. The mandate carries full accountability for the plant’s performance, customer relationships and statutory obligations from day one. It follows a sequence that puts the most time-sensitive decisions first. Before the executive arrives, a CE Interim Partner agrees the reporting cadence directly with the board. The Partner also agrees the escalation threshold, and reviews progress every two weeks throughout the mandate. That cadence means oversight never

Co więcej niż tylko ogłoszenie: firmy ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich już prowadzące działalność w Niemczech

In brief UAE-owned businesses in Germany are not a forecast. They already exist across several sectors. The population includes factories, energy assets, logistics networks and sales offices. Several of them carry German statutory obligations in full. What differs between them is the form of presence. Company ownership brings a German board structure, works council rights and German reporting law. Project ownership brings contractual rights over a single asset. Commercial presence brings neither. Which form applies is the first governance decision, because it sets who answers for what. An aluminium foundry in Hannover and a wind farm off Rügen Emirates Global Aluminium completed the acquisition of Leichtmetall Aluminium Giesserei Hannover GmbH on 3 May 2024. The parties signed a binding sale and purchase agreement on 21 March 2024. The seller was a fund that Quantum Capital Partners of Munich manages. EGA states that the Hannover site now trades as EGA Leichtmetall. It produces up to 30,000 tonnes of aluminium billets a year. Secondary aluminium accounts for around 80 per cent of its input. EGA did not disclose the financial terms. The plant did not change on that date. The reporting line above it did. Iberdrola reports that the 476 MW Baltic Eagle wind farm reached full energisation on 10 July 2025. The site lies roughly 30 km off Rügen in the German Baltic Sea. Masdar holds 49 per cent of the project under a July 2023 agreement, and Iberdrola retains 51 per cent. That is a German asset under partial UAE ownership, not a German operating company. Covestro AG confirms an Investment Agreement with ADNOC dated 1 October 2024. The offer price was EUR 62.00 per share. The National reports that the transaction completed on 10 December 2025. XRG now holds roughly 95.1 per cent. ADNOC International Germany Holding AG accounts for about 83.43 per cent, and XRG P.J.S.C. for about 11.68 per cent. Covestro states that its headquarters remain in Leverkusen, with around 17,500 employees across 46 production sites. Each of these transactions closed before the September 2026 investment announcement in Berlin. None of them forms part of it. Why UAE-owned businesses in Germany fall into three separate categories Company ownership transfers the German statutory structure, not only the shares A UAE owner that buys a German company also acquires its governance bodies. Those include the Aufsichtsrat, the Geschäftsführung or Vorstand, and the co-determination regime around them. Covestro states that the Investment Agreement runs to 31 December 2028. It also states that the company continues as an Aktiengesellschaft, with no domination or profit-and-loss-transfer agreement. ADNOC recognises collective bargaining agreements and the rights of German works councils. Covestro’s 2025 reporting records the company as a dependent company under the Aktiengesetz since completion (Covestro annual report 2025). RAK Ceramics reached the same category on a smaller scale. It became sole shareholder of KLUDI GmbH & Co. KG of Menden in 2022 (TGA Fachplaner). The two had run the Kludi RAK joint venture together since 2006. Contract, not hierarchy, governs project ownership Masdar’s position in Baltic Eagle is an equity stake in an asset. Shareholder agreements and the operating arrangements with Iberdrola govern it. No German plant manager reports to Abu Dhabi as a result. Mubadala Investment Company holds minority positions in German companies on a comparable basis, without operating control. The governance question here is narrower, and also less forgiving. A right that the parties left out of the agreement does not exist afterwards. Commercial and service presence buys market access without a German operating company Emirates has served Germany from Dubai since its first Frankfurt flight in July 1987. It now flies to Frankfurt, Munich, Düsseldorf and Hamburg. Current air services arrangements limit it to four German points. Etihad Airways serves Frankfurt and Munich from Abu Dhabi and keeps an office in Frankfurt. DP World sits between the categories. It runs a German inland logistics network, alongside assets elsewhere in Europe. It also bought the holding company of P&O Ferries and P&O Ferrymasters for GBP 322 million. DP World announced that transaction on 20 February 2019. Governance between owner and German operation takes shape at closing, not afterwards Most UAE-owned businesses in Germany now inherit that governance in outline before they take control. ADNOC and Covestro notified the European Commission under the Foreign Subsidies Regulation on 15 May 2025. The Commission opened a Phase II investigation on 28 July 2025. It granted conditional clearance on 14 November 2025. Cleary Gottlieb notes that this was only the second conditional FSR clearance after a Phase II review. The first involved e& and PPF Telecom. Concerns included an unlimited State guarantee from the UAE. The remedies required ADNOC to revise its articles of association, so that ordinary UAE insolvency law applies. ADNOC also agreed to share certain Covestro sustainability patents on transparent terms. Gulf News reports that Germany’s Federal Ministry for Economic Affairs and Energy approved the transaction separately. That approval sits under the screening regime in the Außenwirtschaftsverordnung. Commitments at that stage define what an owner may and may not decide later. Below the regulatory layer, governance between owner and German operation turns on calendars and thresholds. The German entity closes under HGB, while the owner consolidates under IFRS. A second reporting process therefore needs people, a timetable and a named owner on each side. Capital expenditure authority once sat with a managing director. It may now route to an investment committee several time zones away. The length of that approval cycle decides whether a furnace relining happens in its planned quarter. Changes to headcount, shift patterns or site scope need consultation with the Betriebsrat under German co-determination. No owner instruction shortens that process. What the next wave can take from UAE-owned businesses in Germany The existing population of UAE-owned businesses in Germany is instructive because it varies in form. Three points carry across all of them. The decision in front of a board is narrower than the announcement cycle suggests. It is not whether to invest in Germany. It is which

W jaki sposób niemieckie doświadczenie przemysłowe może przekształcić się w trwały potencjał Zjednoczonych Emiratów Arabskich

W skrócie: Transfer wiedzy do przemysłu produkcyjnego w Zjednoczonych Emiratach Arabskich zazwyczaj kończy się niepowodzeniem na etapie przekazania, a nie na etapie zawierania umowy. Kapitał, studia wykonalności i ustalenia licencyjne przebiegają szybko. Wiedza dotycząca procesów przepływa powoli, ponieważ jest zgromadzona w głowach poszczególnych osób, a nie w udokumentowanych procedurach. Opuszcza zakład wraz z odejściem tych osób. Cztery czynniki sprawiają, że transfer staje się trwały: punkt odniesienia, właściciel programu posiadający uprawnienia, lokalny następca obecny od samego początku oraz uwzględnienie transferu w codziennych wskaźnikach operacyjnych. Gdzie transfer wiedzy do przemysłu wytwórczego w Zjednoczonych Emiratach Arabskich faktycznie się nie udaje Zakład uruchamia nową linię produkcyjną. Inżynierowie licencjodawcy pozostają na miejscu, a rozruch przebiega zgodnie z harmonogramem. Osiemnaście miesięcy później wydajność utrzymuje się poniżej poziomu odniesienia z okresu uruchomienia, a liczba nieplanowanych przestojów wzrosła. Nikt w zakładzie nie jest w stanie odtworzyć, dlaczego pierwotne parametry procesowe przyjmują właśnie takie wartości. Sprzęt nie uległ zmianie, więc nie jest to problem sprzętowy. Zakład utracił metodę techniczną, którą pracownicy demonstrowali, ale nigdy nie spisali. Ministerstwo Przemysłu i Zaawansowanych Technologii uruchomiło w 2021 r. operację „300 mld”. Jej celem jest zwiększenie wkładu przemysłu z 133 mld AED do 300 mld AED do 2031 r. Wzrost ten wynika z wprowadzenia nowych linii produkcyjnych, nowych procesów i nowych systemów w istniejących zakładach. Relacje z Niemcami przebiegają w obu kierunkach, a firma WAM poinformowała podczas wizyty państwowej we wrześniu 2026 r., że Zjednoczone Emiraty Arabskie planują zainwestować tam 40 mld EUR, w tym około 1 GW mocy obliczeniowej centrów danych. Każde z tych działań wnosi metodę do budynku, który następnie musi ją pomieścić. Ustal punkt odniesienia przed wyznaczeniem właściciela programu. Punkt odniesienia jest lepszym punktem wyjścia niż plan szkoleniowy. Bez niego nikt nie jest w stanie odróżnić wiedzy, która została przekazana, od wiedzy, którą ktoś jedynie przedstawił. Punkt odniesienia sprawia, że transfer wiedzy do przemysłu produkcyjnego w Zjednoczonych Emiratach Arabskich podlega weryfikacji, a nie opiera się na domysłach. Należy go stworzyć na podstawie własnej dokumentacji zakładu, a nie na podstawie krajowych danych zbiorczych, takich jak te publikowane przez Federalne Centrum Konkurencyjności i Statystyki. Co musi zawierać punkt odniesienia Dlaczego właściciel programu musi działać w ramach operacji Firma RAK Ceramics ogłosiła 17 lutego 2026 r., że wybrała rozwiązanie RISE with SAP. Program obejmuje 55 podmiotów należących do firmy. Żadne biuro projektowe dostawcy ani spółki macierzystej nie jest w stanie sprawować odpowiedzialności za procesy biznesowe w 55 podmiotach i jednocześnie zarządzać nimi lokalnie. Ktokolwiek definiuje proces, kontroluje dane podstawowe, logikę raportowania oraz plan produkcji. Jeśli ta odpowiedzialność nigdy nie przejdzie na spółkę operacyjną, system będzie działał, ale możliwości pozostaną na dotychczasowym poziomie. Należy wyznaczyć lokalnego następcę dla nowo przybyłego członka kadry kierowniczej Drugim punktem newralgicznym jest następca, a raczej jego brak. Nowo przybyły członek kadry kierowniczej poprawia wyniki w trakcie swojej obecności. To, czy ta poprawa będzie trwała, zależy od jednej osoby. Wyznaczona osoba współpracuje z członkiem kadry kierowniczej od pierwszego miesiąca. Osoba ta musi mieć uprawnienia do podejmowania decyzji oraz swobodę popełniania błędów, które można naprawić, przy jednoczesnym wsparciu na miejscu. Wyznaczenie następcy w ostatnim kwartale kadencji następuje zbyt późno. Polityka emiratizacji nadaje tej sekwencji konkretny wymiar biznesowy. Rząd ZEA wymaga od firm sektora prywatnego zatrudniających 50 lub więcej pracowników, aby zwiększały udział wykwalifikowanych obywateli Zjednoczonych Emiratów Arabskich o dwa punkty procentowe rocznie. Docelowy poziom wyniesie 10 procent do końca 2026 roku. W 2025 r. opłata za nieprzestrzeganie przepisów wynosiła 108 000 AED rocznie za każde nieobsadzone stanowisko, a w 2026 r. wzrośnie do 120 000 AED. Rekrutacja za pośrednictwem agencji Nafis i Ministerstwa Pracy i Spraw Społecznych (MoHRE) spełnia wymogi liczbowe. Samo w sobie nie zapewnia to jednak technicznie kompetentnego następcy. Ta różnica odróżnia koszt związany z przestrzeganiem przepisów od aktywa operacyjnego. Ta sama logika ma zastosowanie w ramach programu „National In-Country Value”, w którym wykazane lokalne kompetencje mają znaczenie przy ocenie ofert przetargowych. Sanad, spółka należąca do Mubadala, współpracowała z Lufthansa Technik Middle East i Uniwersytetem Khalifa nad zautomatyzowanym systemem pomiaru cięciwy. System łączy przemysłowe ramię robota z profilometrem laserowym. Partnerzy poświęcili na to 18 miesięcy, a następnie zaprezentowali go w siedzibie głównej Lufthansa Technik w Hamburgu w styczniu 2025 r. Najpierw przeprowadzono testy w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Technologia trafiła ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich do Niemiec, a nie odwrotnie. Transfer wiedzy do przemysłu produkcyjnego w Zjednoczonych Emiratach Arabskich przebiega skuteczniej w formie wymiany między dwiema kompetentnymi organizacjami niż w formie instruktażu. Budowanie lokalnego potencjału operacyjnego poprzez rutyny, pomiary i przekazywanie wiedzy. Rutyny to to, co pozostaje po zakończeniu zlecenia. Wdrażanie wymaga zatem pomiarów w takim samym tempie, jak generowanie wyników. Nikt nie powinien zakładać, że nastąpi to po zakończeniu programu szkoleniowego. Największe znaczenie mają cztery obszary. Kolejność działań ma największe znaczenie przed podjęciem decyzji inwestycyjnej. Firma WAM poinformowała, że 30 czerwca 2026 r. firma TA’ZIZ rozpoczęła wspólne studium wykonalności z firmami Covestro i XRG. Studium ocenia zakład produkcji MDI o światowej skali w Ruwais Industrial City, o zdolności produkcyjnej do 660 000 ton rocznie. Studium wykonalności nie jest ostateczną decyzją inwestycyjną. Okres poprzedzający tę decyzję jest najkorzystniejszym momentem na ustalenie, kto będzie zarządzał zakładem w piątym roku. To samo pytanie stoi za modernizacją aktywów, taką jak umowa dotycząca walcowni ogłoszona przez EMSTEEL w listopadzie 2025 r. Kwestię tę poruszają również oceny zakładów w ramach wskaźnika transformacji technologii przemysłowej (Industrial Technology Transformation Index). Emirates Global Aluminium udziela na całym świecie licencji na swoją technologię hutniczą. Platformy takie jak „Make it in the Emirates” łączą te możliwości z popytem. Decyzja, przed którą stoisz Zakład ma trzy opcje. Może zbudować zdolność do samodzielnego prowadzenia procesów. Może kupować tę zdolność z zewnątrz za każdym razem, gdy zmienia się linia produkcyjna lub system. Albo może zaakceptować, że wydajność pozostanie uzależniona od dostępności osób, których nie zatrudnia. Druga opcja ma charakter tymczasowy i staje się kosztowna, gdy staje się stanem stałym. Przekształca to jednorazowy koszt transferu w koszt cykliczny. Naraża to również wycenę w momencie, gdy właściciel najbardziej pragnie swobody w zakresie restrukturyzacji, sprzedaży lub konsolidacji aktywów. W przypadku braku odpowiedniego zaplecza kadrowego w firmie, odpowiedzialność operacyjną może przejąć tymczasowy dyrektor wykonawczy posiadający odpowiednie doświadczenie w danej branży i procesach. Następca stopniowo wdraża się w rolę pod jego kierownictwem. CE Interim, część Valtus Alliance, stosuje ten model w ramach swoich zleceń przemysłowych w krajach GCC i w Europie. Budowanie lokalnych zdolności operacyjnych na tej podstawie sprawia, że data zakończenia zlecenia staje się miarą wykonanej pracy. Testem jest

Inwestycja Zjednoczonych Emiratów Arabskich w Niemczech: tworzenie zespołu odpowiedzialnego za realizację transakcji

W skrócie: we wspólnej deklaracji z dnia 10 września 2026 r. odnotowano planowany pakiet inwestycyjny Zjednoczonych Emiratów Arabskich w Niemczech o wartości 40 mld EUR. Z tej kwoty 10 mld EUR trafi do Bawarii. Dla inwestorów ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich działających w Niemczech kwota ta oznacza początek obowiązku realizacji inwestycji, a nie zakończenie transakcji. Następnie rozpoczyna się proces regulacyjny, którego tempa inwestor nie ma wpływu. Niemieccy urzędnicy mają ustawowe obowiązki wobec spółki, a nie wobec udziałowca, a rzeczywiste warunki operacyjne rzadko pokrywają się z modelem transakcji. Co faktycznie nabywają inwestorzy ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich w Niemczech Forma inwestycji decyduje o tym, jak duża kontrola wynika z zainwestowanych środków. Pierwsza forma zapewnia pełną kontrolę. ADNOC International Germany Holding AG, spółka zależna XRG, sfinalizowała przejęcie Covestro 10 grudnia 2025 r. Podwyższenie kapitału wyniosło 1,17 mld EUR. Od tego czasu spółka podjęła działania mające na celu wyparcie akcjonariuszy mniejszościowych na podstawie § 327a AktG, a walne zgromadzenie Covestro odbędzie się 19 maja 2026 r. TPG potwierdziło drugą formę, czyli pozycję mniejszościową, w transakcji ogłoszonej 14 lipca 2025 r. Konsorcjum złożone z Partners Group, GIC, TPG Rise Climate i Mubadala uzgodniło przejęcie spółki Techem. Wartość przedsiębiorstwa wyniosła około 6,7 mld EUR. Partners Group posiada pakiet kontrolny, a Mubadala – mniejszościowy. Taki udziałowiec wywiera wpływ poprzez prawa do zarządzania i prawa do informacji, a nie poprzez wydawanie poleceń kierownictwu. Trzecią formą są zamiary rozpoznawcze, które czytelnicy najczęściej mylą z zobowiązaniem. 6 lutego 2026 r. firma RWE oświadczyła, że podpisała protokół ustaleń z Masdar. Masdar rozważy do 2030 r. zainwestowanie w istniejące projekty RWE dotyczące magazynowania energii w bateriach w Niemczech o mocy do 1 GW. Strony ocenią również możliwość wspólnego rozwoju kolejnych 1 GW do 2035 r. Rozważanie możliwości nie stanowi ostatecznej decyzji inwestycyjnej i nie powstaje żaden obowiązek realizacji, dopóki strony jej nie podejmą. Artykuły, które się nie zgadzają W oświadczeniu dane te podano oddzielnie. Nie sumują się one jednak. INSIGHT EU MONITORING podaje kwotę 40 mld EUR. WAM, za pośrednictwem Dubai Eye 103.8, przypisuje z tej kwoty 10 mld EUR Bawarii, co oznacza, że przydział ten mieści się w ramach pakietu. Serwis The Next Web odnotowuje zawarte w deklaracji odniesienie do centrów danych o mocy około 1 GW. INSIGHT EU MONITORING odnotowuje osobno 29 umów i protokołów ustaleń o wartości przekraczającej 9,356 mld euro. Istniejące zasoby są ponownie traktowane oddzielnie. Emirates 24|7 cytuje dr. Sultana Al Jabera, który szacuje wcześniejsze inwestycje ZEA w Niemczech na ponad 34 mld euro, a wspólna deklaracja wspomina o inwestycji XRG w Covestro o wartości około 15 mld euro. Oba przypadki dotyczą wcześniejszych zobowiązań, a nie nowych wypłat. Od biznesplanu do niemieckich kamieni milowych operacyjnych Teza inwestycyjna przechodzi przez ustawowe procedury, nad którymi inwestor nie ma kontroli. Każda z nich może wiązać się z warunkami dotyczącymi późniejszej integracji lub restrukturyzacji. Tezy dotyczące infrastruktury energetycznej i cyfrowej niosą ze sobą ograniczenia, których żadne zezwolenie nie jest w stanie rozwiązać. Podłączenie do sieci odbywa się w ramach ram wyznaczonych przez Bundesnetzagentur. O kolejności decyduje przepustowość sieci, a nie harmonogram inwestycji. Dla inwestorów ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich w Niemczech kluczowym kamieniem milowym jest data, w której aktywa mogą rozpocząć produkcję, zostać podłączone do sieci lub rozpocząć dostawy. W tej serii artykułów omówiono ten sam aspekt w kontekście znaczenia inwestycji ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich dla niemieckiej działalności przemysłowej. Odpowiedzialność kadry kierowniczej po dokonaniu inwestycji spoczywa na wyznaczonych niemieckich członkach zarządu. Spółką typu GmbH kieruje Geschäftsführer, a spółką typu AG – Vorstand. Zgodnie z § 43 GmbHG i § 93 AktG ich obowiązek staranności dotyczy spółki, a nie akcjonariusza. W spółce typu AG rada nadzorcza (Aufsichtsrat) powołuje, nadzoruje i może odwołać zarząd. W przypadku inwestorów ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich działających w Niemczech członek zarządu rozważa polecenie właściciela w kontekście swojego osobistego obowiązku ustawowego. Proces ten przebiega wolniej, niż oczekuje tego zespół ds. operacji portfelowych. Istnieją dwa zastrzeżenia. Umowa o kontroli (Beherrschungsvertrag) przyznaje spółce dominującej prawo do wydawania wiążących poleceń. Przenosi ona również obowiązek pokrywania strat na podmiot kontrolujący, co oznacza, że spółka dominująca nabywa uprawnienia do wydawania poleceń, a nie otrzymuje je z mocy prawa. Współdecydowanie wynika z przepisów ustawowych. Ustawa o organizacji zakładowej (Betriebsverfassungsgesetz) przyznaje radom zakładowym egzekwowalne prawa w zakresie restrukturyzacji, ustawa o udziale jednej trzeciej (Drittelbeteiligungsgesetz) – reprezentację pracowników w zarządzie w wysokości jednej trzeciej przy zatrudnieniu powyżej 500 osób, a ustawa o współdecydowaniu (Mitbestimmungsgesetz) – parytetowe współdecydowanie przy zatrudnieniu powyżej 2 000 osób. Wyznaczenie osoby kontaktowej ze strony sponsora nie ustanawia odpowiedzialności kierowniczej po dokonaniu inwestycji. Właściciel określa ją przed zakończeniem transakcji, zapisując, za co odpowiada członek zarządu i jakie dowody to potwierdzają: jeśli kwestie te ustabilizują się w pierwszym kwartale, nie dzieje się nic dramatycznego. Odchylenia w pierwszym miesiącu stają się nieczytelne, ponieważ nikt nie ustalił żadnych wartości bazowych. Późniejsze decyzje opierają się wówczas na niepełnych informacjach. Gdy tymczasowe kierownictwo wypełnia lukę w okresie przejściowym, powstaje rozbieżność między momentem, w którym inwestor angażuje kapitał, a momentem, w którym lokalne kierownictwo przejmuje odpowiedzialność. W tym okresie firma nadal ma klientów, radę zakładową i harmonogram sprawozdawczości. Nadzór z zagranicy wiąże się z dodatkowymi obowiązkami sprawozdawczymi, nie przynosząc jednak dodatkowych uprawnień, ponieważ uprawnienia te należą do wyznaczonych członków kadry kierowniczej. Lukę tę wypełnia tymczasowy menedżer z siedzibą w Niemczech, posiadający jasno określony mandat. Osoba ta koordynuje działania spółki operacyjnej, sponsora ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich oraz wyspecjalizowanych doradców. Uprawnienia decyzyjne oraz przekazanie obowiązków stałemu kierownictwu należy ustalić na samym początku. CE Interim, część Valtus Alliance, zatrudnia takich menedżerów w regionie DACH, Europie Środkowej i Wschodniej oraz w krajach Rady Współpracy Zatoki Perskiej (GCC). To samo pytanie pojawia się w odwrotnym kierunku, w kontekście decyzji kształtujących uruchomienie zakładu w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Dla inwestorów ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich w Niemczech, rozważających obecnie daną pozycję, decyzja jest węższa, niż się wydaje. Albo rozwiązanie to dostarcza zweryfikowanych dowodów operacyjnych zaprzeczających tezie, w którym to przypadku należy pozostawić wszystko bez zmian. Albo należy przebudować uprawnienia decyzyjne i strukturę sprawozdawczości, póki jest to jeszcze niedrogie. Albo kompetencje nie są przekazywane, a właściciel powinien zmniejszyć swoje zaangażowanie przed następnym rokiem sprawozdawczym. Opcje te zawężają się w podanej kolejności.

Już w Zjednoczonych Emiratach Arabskich: kolejne wyzwanie operacyjne dla niemieckich firm

Regionalny dyrektor zarządzający w Dubaju zatwierdza ofertę na remont. Następnie czeka jedenaście dni na część, która znajduje się w Niemczech. Klient dokonał zakupu kierując się ceną i relacjami, a teraz ocenia realizację zamówienia na podstawie terminu, w którym sprzęt znów zacznie działać. Ta rozbieżność odzwierciedla sytuację, w jakiej znajduje się obecnie wiele niemieckich firm w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Są one ugruntowane pod względem handlowym, ale mają słabą strukturę operacyjną i ponoszą ciężar obietnic, których lokalny oddział nigdy nie podjął. Kierunek polityczny zmienia się szybciej niż większość lokalnych modeli operacyjnych. CNBC poinformowało 11 września 2026 r., że Zjednoczone Emiraty Arabskie planują zainwestować 40 mld EUR w Niemczech w ramach wspólnej deklaracji z dnia 10 września 2026 r. Gulf Today podało w kwietniu 2025 r., że przedstawiciele ZEA wskazali na ponad 1,2 mld USD przeznaczonych na projekty w całych Niemczech. Liczby te odzwierciedlają ogłoszone zamiary z różnych okresów, a nie jedną bieżącą sumę. Nadal jednak podnoszą one oczekiwania klientów co do tego, co niemiecki podmiot może zapewnić na lokalnym rynku. Formy lokalnej obecności, w jakich faktycznie działają niemieckie firmy w Zjednoczonych Emiratach Arabskich Obecność w Emiratach przybiera co najmniej pięć form. Każda z nich wiąże się z własną bazą kosztową, uwarunkowaniami regulacyjnymi i ograniczeniami wzrostu. Traktowanie ich jako jednego typu spółki zależnej prowadzi do błędów w planowaniu. Różnica między pierwszą a piątą formą nie polega na skali. Każdy kolejny krok wiąże się z przeniesieniem obowiązków z Niemiec do regionu Zatoki Perskiej. Obowiązki te obejmują zapasy, certyfikację, odpowiedzialność za naprawy, zatrudnienie oraz uprawnienia do ustalania terminów. Spółka zależna może przez lata zwiększać przychody bez konieczności dokonywania takiego przeniesienia. Ograniczenie to ujawnia się wówczas raczej jako awaria usługowa niż problem komercyjny. Co już pokazują podwójne struktury: firma Phoenix Contact otworzyła w 2008 roku regionalną siedzibę główną i centrum dystrybucyjne w Dubaju (TECOM). Firma twierdzi, że była pierwszym producentem w swojej branży, który to uczynił. Ten podmiot działający w strefie wolnocłowej zajmuje się również naprawami i montażem o wartości dodanej. W 2012 roku grupa powiększyła się o spółkę Phoenix Contact Electrical Equipment Trading LLC w Abu Dhabi Industrial City (Phoenix Contact Middle East). Posiadanie dwóch podmiotów w jednym kraju nie stanowi powielania, ponieważ centrum w strefie wolnocłowej i obsługa klientów na kontynencie to odrębne obszary działalności. Gdzie kończy się drabina Lufthansa Technik AG jest wyłącznym właścicielem firmy Lufthansa Technik Middle East, którą otworzyła w 2017 roku. Zakład w Dubai South zajmuje się naprawą podzespołów związanych z płatowcem na podstawie certyfikatów GCAA, FAA i EASA. W lutym 2025 roku firma Diehl Aviation otworzyła zakład o powierzchni 1 100 metrów kwadratowych w strefie wolnocłowej lotniska w Dubaju. Posiada certyfikat EASA Part 21G na montaż, przeróbki i certyfikację na miejscu elementów kabiny we współpracy z STS Aviation Services (Runway Girl Network). W listopadzie 2025 r. Grupa Diehl ogłosiła wsparcie dla programu modernizacji samolotów Emirates A380, przy czym lokalna produkcja i montaż odbywają się w warsztacie w Dubaju. W lutym 2025 roku firma Wilo zainaugurowała działalność swojej rozbudowanej fabryki w Dubaju i podwoiła moce produkcyjne w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Od biura sprzedaży do lokalnej działalności: co zmienia się najpierw? Zmiana zaczyna się od obietnicy. Organizacja sprzedaży oferuje produkt po określonej cenie z określonym terminem realizacji. Organizacja serwisowa lub montażowa sprzedaje termin, w którym sprzęt znów będzie działał. Termin ten zależy od części, certyfikowanego personelu i uprawnień do podejmowania decyzji na miejscu. Pierwszym elementem, który ulega załamaniu, są zapasy. Popyt na usługi ma charakter sporadyczny, w przeciwieństwie do popytu w dystrybucji. Podmiot musi zabezpieczyć zapasy na wypadek awarii, które jeszcze nie miały miejsca. Kapitał obrotowy trafia do regionu Zatoki Perskiej przed uzyskaniem przychodów. Zostaje on zainwestowany w towary o niskiej rotacji, których rachunek zysków i strat dystrybucji nigdy nie musiał uwzględniać. Pierwszym objawem jest wzrost zapasów i starzenie się należności, podczas gdy przychody wydają się być w dobrej kondycji. Drugą rzeczą, która ulega załamaniu, są uprawnienia. Lokalny zespół musi podejmować decyzje dotyczące certyfikacji, gwarancji i napraw w miejscu, gdzie znajduje się sprzęt. Lokalne uprawnienia mają zatem większe znaczenie niż powierzchnia magazynowa. Regionalne możliwości logistyczne na nowo definiują oczekiwania klientów. 11 czerwca 2025 r. Grupa DHL ogłosiła plany zainwestowania ponad 500 mln EUR na Bliskim Wschodzie. Program ten potrwa do 2030 r. i koncentruje się przede wszystkim na Zjednoczonych Emiratach Arabskich oraz Arabii Saudyjskiej. W miarę przyspieszania transportu ładunków proces zatwierdzania staje się najdłuższym etapem cyklu. Możliwości serwisowe, zapasy i dostawy do klientów stanowią jeden system. Większość niemieckich firm w Zjednoczonych Emiratach Arabskich zarządza możliwościami serwisowymi, zapasami i dostawami jako trzema odrębnymi obszarami. W ramach własnej jednostki serwisowej tworzą one jedną pętlę. Brakująca część powoduje przestój certyfikowanego technika. Bezczynny technik opóźnia obiecany termin. Niezrealizowany termin przekłada się na notę kredytową lub umowę ramową, która po cichu nie zostanie przedłużona. Opóźnienia w podejmowaniu decyzji towarzyszą tej pętli. Każda eskalacja sprawy do Niemiec kosztuje jeden dzień, który klient liczy w godzinach. Klienci traktują wówczas podmiot jako lokalną firmę, podczas gdy centrala zarządza nim jak oddziałem eksportowym. Diagnoza kolejnego etapu rozwoju Pięć pytań odróżnia podmiot gotowy na kolejny szczebel od takiego, który będzie pochłaniał kapitał bez zmiany wyników. Na pierwsze dwa łatwo odpowiedzieć, a ostatnie trzy rozstrzygają sprawę. Jeśli odpowiedzi wskazują na Niemcy, podmiot działa jako biuro sprzedaży. Nie zmieniają tego ani jego licencja, ani liczba pracowników. Model ten jest uzasadniony i często przynosi zyski. Staje się problemem, gdy klienci już kupują od niego coś innego. Decyzja, przed którą stoi obecnie zarząd Zarząd ma trzy opcje, a każda z nich jest uzasadniona. Może sfinansować modernizację, organizując kolejno zapasy, certyfikację personelu, uzyskanie zezwoleń i przekazanie uprawnień. W ten sposób możliwości pojawią się przed zobowiązaniami, które one stwarzają. Może utrzymać obecny model i powierzyć zakres usług dystrybutorowi. Może również wycofać się z działalności lokalnej i powrócić do eksportu. Pozycja pośrednia jest tą, która się nie sprawdza. W tym przypadku podmiot składa obietnice, których nie jest w stanie dotrzymać ze względu na brak zapasów, uprawnień i certyfikatów, a klienci dostrzegają tę lukę wcześniej niż centrala. Przejście od biura sprzedaży do lokalnej działalności operacyjnej jest jasno określonym procesem transformacji z początkiem, kamieniami milowymi i punktem końcowym. Firmy często wyznaczają na ten okres kadrę kierowniczą. Po zakończeniu tego etapu przekazują działalność stałemu kierownictwu lokalnemu. CE Interim, część Valtus Alliance, zatrudnia tymczasowych menedżerów do prowadzenia działalności przemysłowej w regionie DACH, Europie Środkowej i Zatoce Perskiej. Artykuł towarzyszący: „Od niemieckiej centrali do zakładu w Zjednoczonych Emiratach Arabskich”,

Od niemieckiej centrali do zakładu w Zjednoczonych Emiratach Arabskich: decyzje, które decydują o udanym wprowadzeniu produktu na rynek

Po podjęciu decyzji ekspansja niemiecka w Zjednoczonych Emiratach Arabskich zakończy się sukcesem lub utknie w martwym punkcie. Należy ustalić, jakie zadania przypadną centrali, za co będzie odpowiadał zespół lokalny oraz kto będzie kierował wprowadzeniem projektu na rynek.

Dostawcy kont handlowych dla podmiotów z branż wysokiego ryzyka: lista kontrolna dla dyrektora finansowego

Konto handlowe wysokiego ryzyka stanowi pozycję płynnościową, a nie pozycję w budżecie przeznaczoną na zakupy. O tym, do jakiej kwoty gotówki Twoja firma ma faktycznie dostęp, decydują rezerwy, warunki rozliczeń oraz prawa do wypowiedzenia umowy. Poniżej przedstawiamy porównanie sześciu wyspecjalizowanych dostawców oraz wskazówki dotyczące tego, co zarządy i dyrektorzy finansowi powinni ustalić przed podpisaniem jakiejkolwiek umowy.

W sektorze nearshoringu w Europie Środkowo-Wschodniej brakuje liderów

Polska wkroczyła w rok 2026 w sytuacji, w której tempo rozwoju fabryk, linii produkcyjnych i zobowiązań inwestycyjnych przewyższało tempo wzrostu lokalnej siły roboczej. Polska Agencja Inwestycji i Handlu (PAIH) odnotowała w 2025 r. 64 projekty objęte wsparciem. Zadeklarowane inwestycje przekroczyły 4 mld euro, a liczba planowanych miejsc pracy wyniosła ponad 6 600. Spośród nich 42 projekty produkcyjne stanowiły ponad 3,6 mld euro i około 2 900 planowanych miejsc pracy. Dla zarządów rozważających nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej ten stosunek kapitału do zatrudnienia ma znaczenie. Przesuwa to pytanie w kierunku tego, kto jest w stanie zapewnić terminową produktywność coraz bardziej zautomatyzowanych mocy produkcyjnych. Główny Urząd Statystyczny (GUS) oszacował, że w 2025 r. sprzedaż produkcji przemysłowej wzrosła o 3,1%, a wydajność pracy wzrosła o 3,5%. Średnie zatrudnienie spadło o 0,51 TP3T, podczas gdy nominalne miesięczne wynagrodzenia brutto wzrosły o 8,01 TP3T. Komisja Europejska podała, że w czwartym kwartale 2025 r. 62,41 TP3T polskich przedsiębiorstw przemysłowych uznało niedobór siły roboczej za czynnik ograniczający produkcję. W całej UE wskaźnik ten wyniósł 17,5%. Tak wygląda sytuacja wyjściowa dla przemysłu wytwórczego w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r.: wzrasta kapitałochłonność, podczas gdy zasoby siły roboczej i kadry kierowniczej pozostają ograniczone. Nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się problemem operacyjnym po wyborze lokalizacji. Analiza lokalizacyjna kończy się, zanim zaczyna się ryzyko związane z realizacją. CE Interim przedstawiło już regionalną analizę lokalizacyjną w publikacji „Nearshoring Advantage: CEE as Europe’s Factory Hub”. Niniejszy artykuł rozpoczyna się w momencie, gdy zarząd wybiera obszar geograficzny, zatwierdza kapitał i przydziela analizę biznesową. W tym momencie nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się ustaloną sekwencją obowiązków związanych z uruchomieniem, kwalifikacją i zwiększaniem produkcji. Zarząd nie odpowiada już wyłącznie za tezę lokalizacyjną. Odpowiada za harmonogram realizacji. Moce produkcyjne w Polsce rozbudowują się przy coraz bardziej ograniczonej bazie kosztowej. Narodowy Bank Polski (NBP) odnotował w 2024 r. transakcje bezpośrednich inwestycji zagranicznych w Polsce o wartości 56,5 mld PLN. Było to o 55,11 TP3T, czyli 69,2 mld PLN, mniej niż w 2023 r. NBP wskazał również rosnące koszty pracy i ceny energii jako czynniki wpływające na plany inwestycyjne. Ożywienie projektów PAIH w 2025 r. odbywa się zatem na rynku poddanym presji. Polskie moce produkcyjne muszą dostosować się do tych warunków operacyjnych, a nie tylko do nowych maszyn. Budowa może maskować lukę w przywództwie w zakresie nearshoringu Fizyczne ukończenie nie oznacza gotowości operacyjnej Łatwo jest raportować etapy prac budowlanych, dostaw sprzętu i instalacji. Gotowość operacyjna jest trudniejsza do oceny. Linia produkcyjna może osiągnąć fizyczne ukończenie, podczas gdy standardy konserwacji, procedury eskalacji, kierownictwo zmianowe i zdolność dostawców do przywrócenia dostaw pozostają niekompletne. Korytarz przemysłowy Dolnego Śląska i Opola ilustruje ten szerszy problem. Nowe moce produkcyjne w Polsce konkurują o doświadczonych liderów w dziedzinie produkcji, inżynierii i konserwacji, którzy mogą już być zaangażowani w istniejącą produkcję. Przed uruchomieniem zakładu pięć systemów wymaga jasnego przypisania odpowiedzialności. Luka w przywództwie w nearshoringu staje się kosztowna, gdy odpowiedzialność pozostaje rozdrobniona między różne funkcje. Zanim zakład wejdzie w fazę uruchomienia, kierownictwo musi mieć jasną kontrolę nad niewielkim zestawem systemów operacyjnych: Eurostat dodaje kolejne ograniczenie. W okresie od 1 stycznia 2005 r. do 1 stycznia 2025 r. zarówno Polska, jak i Rumunia straciły po około 2 miliony mieszkańców. Liczba ludności Rumunii spadła o około 11%. Dla kierownika zakładu lub dyrektora zakładu zmienia to założenia dotyczące zatrudnienia. Wpływa to na zmiany, zakres konserwacji oraz zastępstwo kierowników podczas rozruchu produkcji. Automatyzacja może zmniejszyć bezpośrednie nakłady pracy w niektórych procesach. Podnosi ona również koszty wynikające ze słabych decyzji technicznych dotyczących aktywów wymagających większych nakładów kapitałowych. Uruchomienie przekształca odrębne strumienie pracy w jeden system produkcyjny. Luka w przywództwie związana z nearshoringiem staje się mierzalna podczas integracji. Uruchomienie wymusza współpracę między maszynami, mediami, interfejsami systemów ERP i MES, punktami kontroli jakości, procedurami konserwacyjnymi, dostawcami oraz kompetencjami personelu. Zakład ujawnia teraz słabe uprawnienia decyzyjne poprzez nieosiągnięte kamienie milowe, niestabilne czasy cyklu i nierozwiązane wady. Dyrektor operacyjny (COO), dyrektor ds. operacyjnych lub dyrektor ds. rozruchu musi zdecydować, które odchylenia zakład może opanować lokalnie. Inne odchylenia zagrażają kwalifikacji lub terminowi wprowadzenia na rynek i wymagają szybszej eskalacji. Jeśli nikt nie bierze odpowiedzialności za te kompromisy, każdy dział może sprawiać wrażenie zajętego, podczas gdy zakład pozostaje niestabilny. Produkcja w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r. kładzie większy nacisk na jakość lokalnych decyzji. Presja ta wykracza poza granice Polski. Grupa BMW otworzyła swój zakład w Debreczynie na Węgrzech 29 września 2025 r. Seryjna produkcja modelu BMW iX3 z serii Neue Klasse rozpoczęła się pod koniec października 2025 r. Zakład ten łączy produkcję akumulatorów wysokonapięciowych z wysoce cyfrowymi procesami produkcyjnymi. W całym sektorze produkcji w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r. ten sam test operacyjny dotyczy wysoce zintegrowanych aktywów. Do istotnych obiektów przemysłowych należą Mercedes-Benz Vans w Jaworze w Polsce oraz Nokian Tyres w Oradei w Rumunii. Wymagania wobec kierownictwa rosną wraz z poziomem integracji. Lokalny problem inżynieryjny może jednocześnie wpływać na produkcję, jakość i logistykę. Większa automatyzacja nie eliminuje potrzeby podejmowania decyzji; skupia ona jednak te decyzje w mniejszej liczbie stanowisk. Dlatego luka w kierownictwie w ramach nearshoringu często staje się widoczna, zanim pojawi się formalne wolne stanowisko. SOP przekształca nierozwiązane problemy w ryzyko związane z kosztami, zapasami i klientami. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w rumuńskim sektorze produkcyjnym pokazują, dlaczego zainstalowane aktywa nie są tożsame z ekonomiką operacyjną. Narodowy Bank Rumunii (BNR) odnotował na koniec 2024 r. saldo bezpośrednich inwestycji zagranicznych na poziomie 125,035 mld euro. Na przemysł przypadało 37,11 TP3T, a na sektor produkcyjny – 76,11 TP3T z przemysłowego salda bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Przepływy netto bezpośrednich inwestycji zagranicznych w 2024 r. wyniosły 5,603 mld euro, co stanowi spadek o 17,01 TP3T w porównaniu z 2023 r. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w rumuńskim przemyśle przetwórczym są znaczne, ale zainstalowane moce produkcyjne muszą jeszcze wykazać swoją wydajność. Zakład musi przekształcić potencjał techniczny w wielkość produkcji, jakość i środki pieniężne w terminach przewidzianych w uzasadnieniu inwestycyjnym. Kapitał obrotowy wykazuje niestabilność, zanim ujawni się to w prezentacji dla zarządu. Według Komisji Europejskiej rumuńska produkcja przemysłowa spadła o 0,9% w 2025 r. W tym samym raporcie realny wzrost wydajności pracy na godzinę oszacowano na około 4,51 TP3T rocznie w latach 2015–2019. W latach 2020–2025 tempo to spowolniło do około 21 TP3T. Wysokie ceny energii i gwałtowny wzrost kosztów pracy osłabiły konkurencyjność przemysłu wytwórczego. Tak wygląda kontekst operacyjny dla bezpośrednich inwestycji zagranicznych w rumuńskim przemyśle wytwórczym w takich miejscach jak Oradea i Bukareszt-Ilfov. Po rozpoczęciu produkcji (SOP) niestabilność szybko przenosi się do sprawozdań finansowych. Złom pochłania surowce, transport premium zabezpiecza harmonogramy klientów, nadgodziny wypełniają luki w wydajności, a zapasy rosną, by złagodzić niepewność. Marża pokrycia pojawia się później, podczas gdy koszty stałe już są ponoszone. Nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się zatem kwestią kontroli przepływów pieniężnych, gdy produkcja nie spełnia założeń zawartych w uzasadnieniu inwestycyjnym. Pierwsze sześć miesięcy produkcji sprawdza możliwości kadry zarządzającej – produkcja w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r. wymaga systemu zarządzania, a nie zespołu projektowego. Wczesna faza produkcji ujawnia, czy zakład przeszedł już z zarządzania projektowego na dyscyplinę operacyjną. Powtarzające się wady muszą przejść od etapu ograniczania skutków do trwałej korekty. Konserwacja musi przejść od

Zakończenie umowy o świadczenie usług przejściowych: Zegar, który nie należy do nikogo

29 czerwca 2026 r. firma Honeywell Aerospace stała się niezależną spółką publiczną. W ramach umowy o usługach przejściowych (TSA) spółka nadal korzysta z globalnych usług w zakresie nieruchomości, IT, administracji finansowej oraz kadr. Honeywell Aerospace oświadcza, że usługi te będą zasadniczo świadczone przez okres nie dłuższy niż dwa lata od momentu wydzielenia. Taka jest rzeczywistość operacyjna związana z wygaśnięciem umowy o świadczeniu usług przejściowych: transakcja zostaje sfinalizowana, zanim łańcuch zależności przestanie istnieć. Honeywell sfinalizował wydzielenie Solstice Advanced Materials 30 października 2025 r., przy czym umowa o świadczeniu usług przejściowych (TSA) dotycząca Solstice Advanced Materials była zasadniczo ograniczona do 12 miesięcy. Firma Aptiv sfinalizowała wydzielenie Versigent 1 kwietnia 2026 r. i ujawniła, że usługi przejściowe, głównie informatyczne, będą świadczone przez okres do 24 miesięcy. Różne terminy powodują to samo ryzyko: najpierw następuje prawne wydzielenie, a niezależność operacyjna pojawia się stopniowo, w miarę ustanawiania niezależności poszczególnych elementów zależności. Wycofanie się z umowy o świadczenie usług przejściowych rozpoczyna się od znalezienia usługi zastępczej. Daty umowne nie oznaczają jeszcze zdolności operacyjnej. Nabywca może wyłączyć usługę objętą umową TSA dopiero wtedy, gdy proces zastępczy działa bez wsparcia sprzedającego. Zastąpienie wymaga dostępu do systemu, kompletnych danych, umów, mechanizmów kontroli oraz wyznaczonego właściciela. Planowanie wycofania się z umowy TSA musi zatem przebiegać wstecz, wychodząc od stanu operacyjnego, a nie naprzód, od daty umowy. Procentowy stopień zaawansowania niewiele mówi. Obsługa płac, przepływy środków pieniężnych i fakturowanie klientów muszą nadal funkcjonować po wycofaniu się sprzedającego. Zależność często wykracza daleko poza zakres określony w nazwie usługi. Umowa TSA pomiędzy Kenvue a Johnson & Johnson z dnia 3 maja 2023 r. obejmowała szeroki zakres operacyjny. Obejmowała ona IT, łańcuch dostaw, HR, bezpieczeństwo medyczne, finanse, działania regulacyjne, sprzedaż i marketing, badania i rozwój, nieruchomości, operacje prawne, sprawy rządowe, dystrybucję oraz podatki. W tym samym oświadczeniu złożonym w SEC opisano odrębną umowę o przekazywaniu danych dotyczącą ekstrakcji, transferu, identyfikowalności, przechowywania i usuwania danych. Jedna usługa wspólna może zatem obsługiwać jednocześnie kilka procesów biznesowych. Samodzielna działalność po wydzieleniu wymaga testu pełnego cyklu. Nabywca potrzebuje dowodów, że samodzielna spółka jest w stanie zrealizować całe cykle operacyjne bez udziału sprzedającego. Właśnie w tym momencie samodzielne operacje po wydzieleniu stają się mierzalne. Należy przetestować punkty styku funkcji, ponieważ to właśnie tam zazwyczaj najwcześniej ujawniają się niedoskonałości w rozdzieleniu. 1. Zamknąć księgi przy użyciu danych, zatwierdzeń i uprawnień do raportowania charakterystycznych dla samodzielnego podmiotu. 2. Przeprowadź proces „purchase-to-pay” od zamówienia u dostawcy poprzez odbiór, zatwierdzenie i płatność. 3. Przeprowadź proces „order-to-cash” od zamówienia klienta poprzez fakturowanie, windykację i uzgodnienie. 4. Zrealizuj rozliczenie płac, zarządzanie tożsamością i obsługę wyjątków bez dostępu do systemów spółki macierzystej. Właśnie w tym zakresie realizacja wydzielenia różni się od wdrożenia systemu. Działająca aplikacja dowodzi jedynie, że aplikacja działa. Nie dowodzi jednak, że firma jest w stanie poradzić sobie z błędami, wyjątkami i presją na koniec miesiąca po wycofaniu dotychczasowych rozwiązań. Planowanie wyjścia z TSA kończy się niepowodzeniem, gdy prawa i zgody pozostają po stronie sprzedawcy. Gotowość techniczna może nadal maskować zależność umowną. Skonfigurowany system może pozostać bezużyteczny, jeśli nowa firma nie posiada odpowiednich uprawnień do niego. Dane mogą być niekompletne, tożsamości mogą nadal pozostawać w posiadaniu sprzedającego, a interfejsy dostawców mogą nadal wskazywać na dotychczasową infrastrukturę. Rozporządzenie (UE) 2023/2854, czyli unijna ustawa o danych, powinno znaleźć się na mapie kontroli, na której zespoły przypisują na nowo prawa dostępu do danych i prawa do ich wykorzystywania. Umowa TSA zawarta między firmami Aptiv i Versigent wyraźnie określa zależność umowną. Umowa wymaga niezbędnych zgód stron trzecich i stanowi, że usługodawca nie ma obowiązku kontynuowania świadczenia usługi, jeśli brakuje wymaganej zgody i nie istnieje żadne alternatywne rozwiązanie. Zgoda dostawcy lub licencja mogą zatem pozostać na ścieżce krytycznej po zakończeniu wdrożenia wewnętrznego. Nabywca powinien monitorować trzy formy kontroli: • Kontrola operacyjna: czy firma może świadczyć usługę bez dostępu sprzedawcy? • Kontrola umowna: czy nowy podmiot posiada wszystkie niezbędne licencje, zgody i prawa dostawców? • Kontrola danych: czy firma może samodzielnie uzyskiwać dostęp do wymaganych danych, przechowywać je, przekazywać i usuwać? Pytania te zapewniają powiązanie zarządzania separacją z dowodami operacyjnymi. Zapobiegają one również sytuacji, w której realizacja wydzielenia staje się zbiorem technicznych uruchomień z nierozwiązanymi zależnościami prawnymi. Zarządzanie separacją wymaga jednego podmiotu odpowiedzialnego za łańcuch zależności. Kamienie milowe funkcjonalne mogą być wszystkie zielone, podczas gdy firma nadal pozostaje zależna. Każda funkcja może zakończyć przydzieloną jej pracę, a mimo to powstać może firma, która nie jest w stanie funkcjonować samodzielnie. Finanse, IT, HR, zaopatrzenie, dział prawny i operacje nie stają się niezależne w tym samym momencie. Dział finansowy może potrzebować upoważnień bankowych przed zamknięciem okresu rozliczeniowego. Dział zaopatrzenia może potrzebować umów z dostawcami, zanim zlecenia zakupowe zostaną zrealizowane. Dział HR może potrzebować kontroli płac i tożsamości, zanim spółka dominująca cofnie dostęp. Ryzyko leży pomiędzy strumieniami pracy, a nie w ich obrębie. Skuteczne zarządzanie separacją wymaga jednego zintegrowanego warunku zakończenia dla każdej usługi. Biuro Zarządzania Separacją lub Dyrektor ds. Separacji musi być odpowiedzialny za sekwencję działań, ujawniać konflikty i odrzucać lokalne zakończenie, gdy zależność w dalszej części łańcucha pozostaje otwarta. CE Interim udokumentowało powiązany problem z zarządzaniem w przypadku wydzielenia części przemysłowej należącej do podmiotu private equity, wymagającego niezależnej widoczności finansowej i zarządzania po przejęciu. Przypadek ten pokazuje, dlaczego samodzielne sprawozdawczość i uprawnienia decyzyjne muszą stać się rzeczywistymi zdolnościami operacyjnymi. Kamienie milowe w arkuszach kalkulacyjnych nie wystarczą. Lokalne podmioty mogą zablokować wyjście z TSA; gotowość platformy centralnej nie rozstrzyga kwestii lokalnej odpowiedzialności; centralne przejście na system ERP nie czyni każdego lokalnego podmiotu niezależnym. Bankowość, płace, podatki, cła, kontrole cyberbezpieczeństwa i sprawozdawczość ustawowa nadal wymagają wyznaczonego podmiotu odpowiedzialnego. Grupy przemysłowe wyraźnie ujawniają ten problem, ponieważ zakłady mogą polegać na systemach centralnych, jednocześnie ponosząc lokalne zobowiązania prawne. Państwa członkowskie UE były zobowiązane do transpozycji dyrektywy (UE) 2022/2555, NIS2, do dnia 17 października 2024 r. Dyrektywa obejmuje, między innymi, sektor produkcji produktów krytycznych. Podczas procesu separacji pojawia się bezpośrednie pytanie operacyjne: kto jest właścicielem tożsamości, infrastruktury, usług zarządzanych i procesów bezpieczeństwa po wycofaniu się sprzedawcy? CBAM należy obecnie uwzględnić w teście przejściowym na rok 2026 CE Interim opublikowało we wrześniu 2025 r. wcześniejszy przegląd dotyczący produkcji w kontekście CBAM. Artykuł ten powstał przed opublikowaniem aktualnych szczegółów wdrożeniowych, więc wyłączenie z 2026 r. musi zastąpić jego kontekst gotowości operacyjnej rzeczywistym systemem działania. Ostateczny system mechanizmu dostosowania cen na granicy z uwzględnieniem emisji dwutlenku węgla (CBAM) wszedł w życie 1 stycznia 2026 r. Zgodnie z CBAM importerzy lub pośredni przedstawiciele celni, których pojedyncza partia towaru przekracza próg 50 ton, muszą uzyskać status upoważnionego zgłaszającego CBAM. CBAM obejmuje cement, żelazo i stal, aluminium, nawozy, energię elektryczną oraz wodór. W przypadku wyłączenia objętego tym mechanizmem nabywca musi udowodnić, że samodzielny importer oraz proces celny funkcjonują w ramach nowego podmiotu. Na podmiocie tym spoczywa również odpowiedzialność za dane oraz zgodność z przepisami. Western Digital i