Polska wkroczyła w rok 2026 w sytuacji, w której tempo rozwoju fabryk, linii produkcyjnych i zobowiązań inwestycyjnych przewyższało tempo wzrostu siły roboczej w ich otoczeniu. Polska Agencja Inwestycji i Handlu (PAIH) W 2025 r. odnotowano 64 projekty objęte wsparciem. Zadeklarowana wartość inwestycji przekroczyła 4 mld euro, a liczba planowanych miejsc pracy wyniosła ponad 6 600. Spośród nich 42 projekty produkcyjne stanowiły ponad 3,6 mld euro i około 2 900 planowanych miejsc pracy. Dla zarządów rozważających nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej ten stosunek kapitału do zatrudnienia ma znaczenie. Przesuwa to punkt ciężkości na pytanie, kto jest w stanie zapewnić terminową produktywność coraz bardziej zautomatyzowanych mocy produkcyjnych.

Statystyka Polska / Główny Urząd Statystyczny (GUS) Szacuje się, że w 2025 r. produkcja przemysłowa przeznaczona do sprzedaży wzrosła o 3,11 TP3T, a wydajność pracy wzrosła o 3,51 TP3T. Średnie zatrudnienie spadło o 0,51 TP3T, podczas gdy nominalne miesięczne wynagrodzenia brutto wzrosły o 8,01 TP3T. Komisja Europejska Zgodnie z doniesieniami, w czwartym kwartale 2025 r. 62,41 TP3T polskich przedsiębiorstw przemysłowych uznało niedobór siły roboczej za czynnik ograniczający produkcję. W całej UE wskaźnik ten wyniósł 17,51 TP3T. Taka jest sytuacja wyjściowa dla przemysłu wytwórczego w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r.: wzrasta kapitałochłonność, podczas gdy zasoby siły roboczej i kadry kierowniczej pozostają ograniczone.

Nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się problemem operacyjnym po wyborze lokalizacji

Sprawa dotycząca lokalizacji kończy się, zanim pojawi się ryzyko egzekucji

Firma CE Interim przedstawiła już argumenty dotyczące lokalizacji regionalnej w Nearshoring Advantage: Europa Środkowo-Wschodnia jako centrum fabryczne Europy. Niniejszy artykuł rozpoczyna się w momencie, gdy zarząd wybiera region geograficzny, zatwierdza kapitał i przydziela analizę biznesową. W tym momencie nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się ustaloną sekwencją działań związanych z uruchomieniem, kwalifikacją i zwiększaniem wydajności. Zarząd nie odpowiada już wyłącznie za wybór lokalizacji. Odpowiada za harmonogram realizacji.

Moce produkcyjne w Polsce rosną przy coraz bardziej restrykcyjnych ramach kosztowych

Narodowy Bank Polski (NBP) W 2024 r. odnotowano w Polsce transakcje w zakresie bezpośrednich inwestycji zagranicznych o wartości 56,5 mld PLN. Było to o 55,1%, czyli 69,2 mld PLN, mniej niż w 2023 r. NBP wskazał również rosnące koszty pracy i ceny energii jako czynniki wpływające na plany inwestycyjne. Ożywienie projektów PAIH w 2025 r. ma zatem miejsce w warunkach napiętej sytuacji rynkowej. Polskie moce produkcyjne muszą dostosować się do tych warunków operacyjnych, a nie tylko do nowych maszyn.

Branża budowlana może maskować lukę w zakresie przywództwa w obszarze nearshoringu

Faktyczne ukończenie budowy nie oznacza gotowości do eksploatacji

Łatwo jest sporządzać raporty dotyczące etapów prac budowlanych, dostaw sprzętu i montażu. Gotowość operacyjna jest trudniejsza do oceny. Linia produkcyjna może osiągnąć fizyczną gotowość, podczas gdy standardy konserwacji, procedury eskalacji, kierownictwo zmianowe i przywracanie dostaw przez dostawców pozostają niekompletne. Korytarz przemysłowy Dolnego Śląska i Opola ilustruje ten szerszy problem. Nowe moce produkcyjne w Polsce konkurują o doświadczonych kierowników ds. produkcji, inżynierii i konserwacji, którzy mogą już być zaangażowani w obsługę istniejących linii produkcyjnych.

Przed oddaniem do użytku należy jasno określić, kto jest właścicielem pięciu systemów

Brak przywództwa w zakresie nearshoringu staje się kosztowny, gdy odpowiedzialność pozostaje rozdrobniona między różne działy. Zanim zakład rozpocznie działalność, kierownictwo musi mieć jasną kontrolę nad niewielką liczbą systemów operacyjnych:

• Kontrola produkcji: Zanim zwiększy się wolumen pracy, należy zapewnić sprawne funkcjonowanie struktury kierowniczej, zasad eskalacji oraz systemu rozliczania wyników.
• Organ ds. jakości: Zespoły muszą podejmować jasne decyzje dotyczące wstrzymania prac, zwolnienia i ograniczenia skutków w przypadku pojawienia się usterek.
• Dziedzina konserwacji: Planowe prace konserwacyjne i zarządzanie zapasami części zamiennych muszą zastąpić działania reaktywne już na wczesnym etapie wzrostu produkcji.
• Zamknięcie techniczne: Zmiany w wersji otwartej wymagają wyznaczenia osób odpowiedzialnych, określenia terminów oraz jasnej ścieżki przejścia od wersji testowej do stabilnej.
• Odzyskiwanie należności od dostawców: Działy zakupów i operacyjny muszą reagować w sposób jednolity, gdy pojawiają się problemy z jakością lub terminowością dostaw, które odbiegają od planu.

Eurostat stanowi to kolejne ograniczenie. W okresie od 1 stycznia 2005 r. do 1 stycznia 2025 r. zarówno Polska, jak i Rumunia straciły po około 2 miliony mieszkańców. Liczba ludności Rumunii spadła o około 11%. Dla kierownika lub dyrektora zakładu oznacza to zmianę założeń dotyczących zatrudnienia. Ma to wpływ na harmonogramy zmian, zakres prac konserwacyjnych oraz zastępstwo kierowników podczas rozruchu produkcji. Automatyzacja może zmniejszyć bezpośrednie nakłady na robociznę w niektórych procesach. Podnosi jednak koszty błędnych decyzji technicznych dotyczących aktywów wymagających większych nakładów kapitałowych.

Wdrożenie przekształca odrębne strumienie pracy w jeden system produkcyjny

Luka w zakresie przywództwa w nearshoringu staje się widoczna w trakcie integracji

Uruchomienie produkcji wymaga współdziałania maszyn, systemów pomocniczych, interfejsów ERP i MES, punktów kontroli jakości, procedur konserwacyjnych, dostawców oraz kompetencji personelu. Zakład ujawnia obecnie słabe uprawnienia decyzyjne poprzez nieosiągnięte kamienie milowe, niestabilne czasy cyklu i nierozwiązane usterki. Dyrektor operacyjny (COO), dyrektor ds. operacji lub dyrektor ds. uruchomienia produkcji musi zdecydować, które odchylenia zakład może opanować na poziomie lokalnym. Inne odchylenia zagrażają kwalifikacji lub terminowi wprowadzenia na rynek i wymagają szybszego eskalowania. Jeśli nikt nie bierze odpowiedzialności za te kompromisy, każda funkcja może sprawiać wrażenie, że działa prawidłowo, podczas gdy zakład pozostaje niestabilny.

Raport „Produkcja w Europie Środkowo-Wschodniej 2026” kładzie większy nacisk na jakość lokalnych decyzji

Presja ta wykracza poza granice Polski. Grupa BMW 29 września 2025 r. firma otworzyła zakład w Debreczynie na Węgrzech. Seryjna produkcja modelu BMW iX3 z serii „Neue Klasse” rozpoczęła się pod koniec października 2025 r. Zakład łączy produkcję akumulatorów wysokonapięciowych z wysoce cyfrowymi procesami produkcyjnymi. W całym regionie Europy Środkowo-Wschodniej w 2026 r. ten sam test operacyjny ma zastosowanie do wysoce zintegrowanych zakładów. Do odpowiednich obiektów przemysłowych należą Mercedes-Benz Vans w Jaworze w Polsce oraz Nokian Tyres w Oradei w Rumunii.

Wraz z postępującą integracją rosną wymagania wobec kadry kierowniczej. Lokalny problem techniczny może jednocześnie wpłynąć na produkcję, jakość i logistykę. Większa automatyzacja nie eliminuje potrzeby podejmowania decyzji; powoduje jedynie, że decyzje te skupiają się na mniejszej liczbie stanowisk. Dlatego luka w kadrze kierowniczej w ramach nearshoringu często staje się widoczna, zanim pojawi się formalne ogłoszenie o naborze.

SOP przekształca nierozwiązane problemy w koszty, zapasy i ryzyko związane z klientami

Zagraniczne inwestycje bezpośrednie w rumuńskim sektorze produkcyjnym pokazują, dlaczego wartość zainstalowanych aktywów nie jest tożsama z wynikami operacyjnymi

The Narodowy Bank Rumunii (BNR) na koniec 2024 r. odnotowano stan bezpośrednich inwestycji zagranicznych (BIZ) na poziomie 125,035 mld euro. Na sektor przemysłowy przypadało 37,1%, a na przemysł przetwórczy – 76,1% stanu BIZ w sektorze przemysłowym. Przepływy netto bezpośrednich inwestycji zagranicznych w 2024 r. wyniosły 5,603 mld euro, co stanowi spadek o 17,0% w porównaniu z 2023 r. Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w rumuńskim sektorze przetwórczym są znaczne, jednak zainstalowane moce produkcyjne muszą jeszcze wykazać swoją wydajność. Zakład musi przekształcić potencjał techniczny w wielkość produkcji, jakość i środki pieniężne w terminach przewidzianych w analizie inwestycyjnej.

Kapitał obrotowy wykazuje oznaki niestabilności, zanim pojawią się one w prezentacji dla zarządu

Według Komisja Europejska, W 2025 r. produkcja przemysłowa w Rumunii spadła o 0,91 TP3T. W tym samym raporcie wzrost realnej wydajności pracy na godzinę oszacowano na około 4,51 TP3T rocznie w latach 2015–2019. W latach 2020–2025 tempo to spowolniło do około 2%. Wysokie ceny energii i gwałtowny wzrost kosztów pracy osłabiły konkurencyjność przemysłu przetwórczego. Tak wygląda kontekst operacyjny dla bezpośrednich inwestycji zagranicznych w rumuńskim przemyśle przetwórczym w takich miejscach jak Oradea i Bukareszt-Ilfov.

Gdy tylko rozpocznie się SOP, niestabilność szybko znajduje odzwierciedlenie w sprawozdaniach finansowych. Odpady pochłaniają surowce, transport priorytetowy zabezpiecza terminy dostaw dla klientów, nadgodziny wypełniają luki w wydajności, a zapasy rosną, by złagodzić skutki niepewności. Marża pokrycia pojawia się później, podczas gdy koszty stałe są już ponoszone. W związku z tym nearshoring w Europie Środkowo-Wschodniej staje się kwestią kontroli przepływów pieniężnych, gdy wyniki produkcji nie spełniają założeń zawartych w analizie inwestycyjnej.

Pierwsze sześć miesięcy zarządzania przepustowością w ramach testów produkcyjnych

Produkcja w Europie Środkowo-Wschodniej w 2026 r. wymaga systemu zarządzania, a nie zespołu projektowego

Wczesna faza produkcji pokazuje, czy zakład przeszedł już z etapu zarządzania projektowego do etapu dyscypliny operacyjnej. Powtarzające się usterki należy przenieść z etapu ograniczania skutków do etapu trwałego usuwania. Konserwacja musi przejść od reagowania na awarie do planowanego nadzoru. Dyrektor zakładu musi również zadbać o to, by dojrzałe działy operacyjne nie straciły swoich najlepszych pracowników na rzecz nowej linii produkcyjnej. W przeciwnym razie oba zakłady mogą stać się niestabilne.

Te niepowodzenia często objawiają się jako odchylenia od harmonogramu, wzrost zapasów i powtarzające się eskalacje a nie jako wyraźna luka na stanowisku kierowniczym. To sprawia, że łatwo jest zwlekać z postawieniem diagnozy. Zarząd może wciąż domagać się planów naprawczych, podczas gdy ci sami menedżerowie pełnią zbyt wiele funkcji. Produkcja, zmiany inżynieryjne, dostawcy i kwalifikacja klientów konkurują wówczas o tę samą uwagę. Luka w kierownictwie w modelu nearshoringu to różnica między istniejącymi możliwościami a systemem zarządzania zdolnym do zapewnienia powtarzalności tych możliwości.

Po uruchomieniu CBAM powoduje wzrost obciążenia operacyjnego

The Unijny mechanizm dostosowywania cen na granicach z uwzględnieniem emisji CO2 (CBAM) 1 stycznia 2026 r. system CBAM wszedł w życie w pełnym zakresie. Importerzy, których masa towarów objętych systemem przekracza próg 50 ton, muszą uzyskać status upoważnionego deklaranta CBAM. Sektory objęte systemem obejmują hutnictwo żelaza i stali, aluminium, cement, nawozy, energię elektryczną oraz wodór. Dla producentów narażonych na skutki CBAM stanowi obecnie uzupełnienie unijnego systemu handlu uprawnieniami do emisji (EU ETS). Kierownictwo zakładów musi uwzględnić dodatkowe obowiązki związane z danymi, dostawcami oraz zapewnieniem zgodności z przepisami.

Zdolności przywódcze muszą pojawić się przed zdolnościami produkcyjnymi

Zarząd musi podjąć trzy różne decyzje

Odpowiedź zależy od tego, jakie informacje firma faktycznie przekazuje zarządowi. W raporcie miesięcznym trzy różne sytuacje mogą wyglądać podobnie, a każda z nich wymaga podjęcia innej decyzji.

1. Tymczasowa przerwa w egzekucji. Warunki ekonomiczne pozostają niezmienne, ale stały dyrektor operacyjny, dyrektor zakładu lub dyrektor ds. uruchomienia produkcji dołączy do zespołu dopiero po rozpoczęciu okresu realizacji.
2. Luka w zarządzaniu strukturalnym. Lokalna organizacja nie jest w stanie udźwignąć obciążenia technicznego i zarządczego nawet po przeprowadzeniu rekrutacji, dlatego konieczne jest ponowne określenie zakresu obowiązków, zasięgu kontroli oraz zakresu produkcji.
3. Obalona teza dotycząca aktywów. Zakład nie jest w stanie osiągnąć wymaganej rentowności przy obecnych warunkach dotyczących siły roboczej, zużycia energii, wydajności i zgodności z przepisami, dlatego należy ponownie przeanalizować zasadność tej inwestycji.

Uprawnienia tymczasowe i stała struktura organizacyjna służą rozwiązywaniu różnych problemów

Podobne działania związane z przeniesieniem pokazują, dlaczego uprawnienia do bezpośredniego zarządzania mają znaczenie po ujawnieniu rozkładu jazdy. CE Interim’s Przeniesienie zakładu – przypadek kierownika zakładu opisuje zlecenie obejmujące obszar od Niemiec po Słowację, wiążące się z pełną odpowiedzialnością za wyniki finansowe. Stanowisko to obejmowało kierowanie zespołem wdrożeniowym oraz koordynację działań między placówkami wysyłającymi i przyjmującymi. W sytuacjach, w których warunki ekonomiczne są nadal korzystne, ale okres sprawowania przywództwa ma charakter tymczasowy, uprawnienia te może przejąć tymczasowy dyrektor wykonawczy. Stałe kierownictwo może następnie przejąć obowiązki, gdy zostanie powołane. Takie rozwiązanie nie zastępuje stałej struktury organizacyjnej, ale zapobiega opóźnieniom w uruchomieniu i rozruchu projektu spowodowanym oczekiwaniem na rekrutację.

Ostateczna decyzja dotyczy aktywów, a nie położenia geograficznego

Zarząd musi teraz rozdzielić trzy problemy: opóźnienia w realizacji, wadliwy model operacyjny oraz aktywa, których opłacalność przestała się utrzymywać. Gdy problemem jest realizacja, przeniesienie działalności do krajów Europy Środkowo-Wschodniej (nearshoring) wymaga odpowiednich uprawnień i kompetencji kierowniczych, zanim kolejny kwartał odchyleń od harmonogramu pogłębi sytuację. Nieskuteczny model operacyjny wymaga restrukturyzacji, a nie kolejnej prognozy naprawy sytuacji. W przypadku gdy rentowność pogorszyła się nieodwracalnie, decyzja zmierza w kierunku restrukturyzacji, sprzedaży lub zamknięcia działalności. Dodatkowy kapitał nie jest w stanie naprawić nieudanej koncepcji aktywów.