Jeśli Twoja firma należy do kategorii, którą podmioty obsługujące transakcje traktują jako obarczoną wysokim ryzykiem, konto handlowe nie stanowi pozycji w budżecie przeznaczonej na zakupy. Stanowi ono pozycję płynnościową i czynnik zapewniający ciągłość działalności. Różnice między dostawcami dotyczą w mniejszym stopniu opłat miesięcznych, a w większym – struktury rezerw, warunków rozliczeń, praw do wypowiedzenia umowy oraz tego, kto faktycznie posiada licencję na obsługę transakcji.

W niniejszym przewodniku porównano sześciu wyspecjalizowanych dostawców, przedstawiono, jakie umowy mogą realistycznie zawrzeć przedsiębiorstwa europejskie lub z regionu Europy Środkowo-Wschodniej, a także przedstawiono zarządom kryteria oceny i zasady sprawozdawczości, które pozwalają utrzymać proces akceptacji płatności pod kontrolą.

Dlaczego kwestia akceptacji płatności trafia do porządku obrad zarządu

Większość zarządów styka się z tą kwestią w związku z jednym z trzech zdarzeń.

1. Spadek. Wstrzymywane jest przyjmowanie kart lub podmiot obsługujący transakcje nakłada warunki, które nie były przewidziane w pierwotnej umowie handlowej.

2. Rezerwa. Środki pieniężne, których wpływy firma prognozowała, okazują się być zatrzymane przez nabywcę na wypadek przyszłych sporów.

3. List. Dostawca przekazuje informację, a firma dowiaduje się, ile czasu zajmuje przywrócenie możliwości przyjmowania kart po tym, jak została ona już wycofana.

Żadna z tych spraw nie jest w pierwszej kolejności problemem związanym z płatnościami. Każda z nich to problem z płynnością finansową, którego przyczyną są kwestie płatnicze – właśnie dlatego trafiają one na biurko dyrektora finansowego, a nie do zespołu ds. handlu elektronicznego.

Warto dokładnie wyjaśnić to pojęcie. Termin “wysokie ryzyko” to klasyfikacja ubezpieczeniowa nadawana akceptantowi przez bank obsługujący transakcje lub podmiot przetwarzający płatności. Odnosi się ona do ekspozycji akceptanta, a nie do jakości prowadzonej działalności.

Rentowne, dobrze zarządzane przedsiębiorstwa są często określane tym terminem ze względu na sposób rozliczania się, miejsca sprzedaży lub czas realizacji dostawy po otrzymaniu płatności. W administracji publicznej to samo wyrażenie ma z kolei inne znaczenie: Amerykański Urząd ds. Odpowiedzialności Rządowej (GAO) prowadzi wysokie ryzyko wykaz programów federalnych narażonych na marnotrawstwo i niegospodarność. Zastosowanie komercyjne ma węższy zakres i ma charakter bardziej mechaniczny.

Co właściwie sprawia, że firma zostaje zakwalifikowana do kategorii wysokiego ryzyka

Decyzje dotyczące ubezpieczenia opierają się na niewielkiej liczbie czynników, a ich zrozumienie pozwala zarządowi ocenić, jaką ma swobodę negocjacyjną.

Ryzyko sporów. Wskaźnik obciążeń zwrotnych jest kluczową zmienną. Systemy kartowe prowadzą programy monitorujące z ustalonymi progami, a akceptant, którego akceptant tych progów nie przestrzega, ponosi związane z tym kary.

W ostatnich latach obie główne sieci płatnicze zaostrzyły i ujednoliciły te programy. Praktycznym pytaniem dla zarządu nie jest to, jaki jest abstrakcyjny próg branżowy, ale jaki próg stosuje dany akceptant w odniesieniu do danego konta oraz ile marginesu pozostaje obecnie w stosunku do tego progu. Akceptant potwierdzi obie te kwestie na żądanie.

Opóźnienie w dostawie. Jeśli klient płaci teraz, a towar otrzymuje później, podmiot obsługujący transakcję ponosi zobowiązanie warunkowe do momentu dostawy. Dotyczy to przede wszystkim podróży, wydarzeń, zamówień przedpremierowych i rocznych subskrypcji. Ten jeden czynnik wyjaśnia większość największych zapotrzebowań na rezerwy na rynku.

Model rozliczeniowy. Płatności cykliczne, bezpłatne okresy próbne oraz jednorazowe transakcje o wysokiej wartości powodują wzrost wskaźnika sporów, niezależnie od branży.

Kategoria i położenie geograficzne. Niektóre kody kategorii akceptantów są z góry oznaczone. Transakcje transgraniczne oraz transakcje bez fizycznej obecności karty zwiększają ryzyko oszustw i komplikują kwestie regulacyjne.

Bilans. Czas prowadzenia działalności, wcześniejsze przypadki rozwiązania umów oraz kondycja finansowa decydują o tym, jaką część ryzyka nabywca jest skłonny pozostawić bez zabezpieczenia.

W praktyce oznacza to, że klasyfikacja pozostaje częściowo pod kontrolą kierownictwa. Wskaźniki sporów, zasady zwrotów, jasność opisów oraz procesy anulacji są zmiennymi operacyjnymi, a nie stałymi cechami danej branży.

Dlaczego jest to trudniejsze, gdy siedziby właścicieli i podmioty prowadzące działalność znajdują się w różnych krajach

W przypadku grupy, której właściciel ma siedzibę w jednym kraju, a działalność handlowa prowadzona jest w innym, pojawiają się trzy utrudnienia, z którymi nie boryka się przedsiębiorstwo działające wyłącznie w jednym kraju.

1. Niezgodność podmiotu i licencji. Uprawnienia do przyjmowania kart są przyznawane na poziomie poszczególnych jurysdykcji. Operator obsługujący rynek macierzysty właściciela może nie mieć możliwości zawarcia umowy z podmiotem prowadzącym działalność, który faktycznie utrzymuje relacje z klientem.

W rezultacie grupa ma do czynienia z różnymi nabywcami, różnymi warunkami dotyczącymi rezerw oraz różnymi wynikami w zakresie rozstrzygania sporów w poszczególnych krajach, a ponadto nie dysponuje żadnym skonsolidowanym obrazem tej sytuacji.

2. Odległość raportowania. Wskaźniki obciążeń zwrotnych, salda rezerw i wskaźniki autoryzacji są zazwyczaj dostępne w portalu dostawcy, który monitoruje lokalny zespół finansowy, a centrala widzi jedynie ich podsumowanie. Zanim pogorszenie sytuacji dotrze do poziomu grupy, często trwa już od dwóch lub trzech cykli miesięcznych.

Nie jest to błąd w sprawozdawczości ze strony konkretnej osoby. Zagregowane dane zarządcze mają na celu uproszczenie szczegółów, a te szczegóły mają znaczenie jedynie w pobliżu progu.

3. Uprawnienia. Decyzja o dodaniu drugiego podmiotu rozliczającego, zaakceptowaniu wyższej rezerwy lub zmianie zasad zwrotów ma wpływ jednocześnie na działy finansowy, operacyjny, prawny i handlowy. Gdy działy te podlegają różnym krajom, decyzja ta często musi czekać na zakończenie cyklu decyzyjnego, na co nie ma czasu.

W jaki sposób zarząd zdaje sobie sprawę, że już znalazł się w tej sytuacji

W danych już przekazanych zarządowi widać pewne sygnały:

• Saldo rezerw rośnie szybciej niż wolumen, albo harmonogram ich uwalniania nie został uwzględniony w prognozie przepływów pieniężnych
• Większość przychodów grupy z tytułu transakcji kartowych generuje jeden podmiot obsługujący płatności, a nie ma sprawdzonej alternatywy
• Wskaźnik obciążeń zwrotnych podawany jest jako średnia dla całej grupy, a nie w podziale na poszczególne podmioty, podmioty obsługujące transakcje oraz kody kategorii akceptantów
• Wskaźniki zatwierdzeń znacznie się różnią w poszczególnych krajach, a nikt nie potrafi tego wyjaśnić
• Umowa została automatycznie przedłużona i od momentu jej podpisania nikt nie zapoznał się z klauzulami dotyczącymi wypowiedzenia, rezerwy i przenoszenia
• Obsługa płatności nie figuruje w rejestrze ryzyka, choć stanowi źródło większości przychodów grupy

Zazwyczaj wystarczy, że wystąpią dowolne dwa z tych czynników, aby uzasadnić przeprowadzenie przeglądu przed kolejnym terminem odnowienia.

Warunki handlowe, które decydują o Twojej płynności finansowej

Opłata miesięczna jest najmniej istotnym elementem umowy z akceptantem wysokiego ryzyka. Cztery inne warunki mają większe znaczenie.

1. Struktura rezerw. Rezerwa rotacyjna polega na zatrzymaniu określonego procentu kwoty rozliczenia na ustalony okres, a następnie stopniowym jej uwalnianiu. Z ekonomicznego punktu widzenia jest to nieoprocentowana pożyczka udzielana przez akceptanta na rzecz podmiotu obsługującego transakcje, której wysokość stanowi procent przychodów.

Powoduje to wydłużenie cyklu konwersji środków pieniężnych, a jeśli nie zostanie to uwzględnione w modelu, może wywrzeć presję na minimalne wymogi dotyczące płynności właśnie w momencie, gdy firma rozwija się najszybciej. Procent rezerwy i okres utrzymywania środków powinny zostać uwzględnione w 13-tygodniowej prognozie przepływów pieniężnych wraz z dostawcami warunki płatności, a nie w przypisie do umowy o płatnościach.

2. Częstotliwość rozliczeń. Rozliczenia dzienne, tygodniowe i miesięczne powodują istotne różnice w stanie kapitału obrotowego przy tych samych przychodach.

3. Wypowiedzenie i przenoszenie numeru. Okresy wypowiedzenia, opłaty za wcześniejsze rozwiązanie umowy oraz to, czy zapisane dane kart i tokeny można przenieść do innego dostawcy. „Uwięzienie w bramce płatniczej” to mechanizm, w wyniku którego niekorzystna relacja handlowa przeradza się w zależność operacyjną.

4. Konsekwencje po rozwiązaniu umowy. W przypadku zamknięcia konta z uzasadnionych przyczyn dane akceptanta mogą zostać wprowadzone do branżowej bazy danych, z której korzystają podmioty obsługujące transakcje kartowe podczas oceny nowych wnioskodawców. Taki wpis znacznie utrudnia uzyskanie akceptacji kart w innych miejscach.

Jest to termin, z którym zarządy najczęściej stykają się dopiero po fakcie, i właśnie dlatego pogarszający się wskaźnik sporów zasługuje na uwagę na długo przed osiągnięciem progu. Przed podpisaniem umowy zapytaj dostawcę, jakie dokładnie okoliczności mogłyby doprowadzić do umieszczenia firmy na takiej liście.

Sześciu wyspecjalizowanych dostawców i do czego każdy z nich się nadaje

Wymienieni poniżej dostawcy to uznane podmioty w branży przetwarzania płatności wysokiego ryzyka. Tabelę tę należy traktować raczej jako punkt wyjścia do uzyskania oferty, a nie jako ranking; przed założeniem, że którykolwiek z nich może zawrzeć umowę z Państwa podmiotem gospodarczym, należy zapoznać się z następującą po niej sekcją dotyczącą jurysdykcji.

* w zależności od pakietu opcji

Żadna z nich nie osiąga maksymalnej liczby punktów, ponieważ każda z nich obejmuje tylko niektóre z obszarów, których potrzebuje firma działająca w branży wysokiego ryzyka, a nie wszystkie. Ceny są w większości przypadków podawane w formie wyceny i należy je traktować jako orientacyjne do czasu ich pisemnego potwierdzenia.

Adaptiv Payments

Obsługa transakcji wysokiego ryzyka przez Adaptiv Payments obejmuje konta handlowe w niemal wszystkich kategoriach wysokiego ryzyka, oferując bramki płatnicze, ochronę przed oszustwami, zapobieganie obciążeniom zwrotnym, usługi ACH oraz integrację z platformami e-commerce.

Najważniejsza jest wszechstronność: rozwiązanie to obsługuje szeroki wachlarz modeli działalności obarczonych wysokim ryzykiem, w tym gry online i produkty z CBD, w przypadku których często występują ograniczenia dotyczące przetwarzania.

Mocne strony

• Obejmuje większość branż wysokiego ryzyka
• W zestawie znajdują się narzędzia do zapobiegania oszustwom i obciążeniom zwrotnym
• Wsparcie w zakresie integracji systemów ACH i handlu elektronicznego

Uwaga: Ceny zależą od umowy z akceptantem, dlatego warunki handlowe należy porównywać punkt po punkcie, a nie na podstawie stawki nominalnej.

SMB Global Payments

Firma SMB Global Payments znana jest z elastycznej polityki oceny ryzyka oraz z tego, że obsługuje przedsiębiorstwa, które mają trudności z uzyskaniem akceptacji w ramach tradycyjnych kanałów. Działa w wielu kategoriach wysokiego ryzyka, a jej działalność koncentruje się przede wszystkim na handlu zagranicznym i międzynarodowym.

Mocne strony

• Specjalizuje się w działalności zagranicznej i międzynarodowej
• Obejmuje wiele branż wysokiego ryzyka
• Elastyczna ocena ryzyka ubezpieczeniowego

Uwaga: Koszt miesięczny zależy od uzgodnionych opcji.

Usługi dla sprzedawców

Host Merchant Services łączy usługi dla akceptantów z branż wysokiego ryzyka z obsługą płatności oraz szeroko zakrojonym wsparciem w zakresie handlu elektronicznego i stanowi rozsądną opcję dla przedsiębiorstwa które oprócz samej obsługi transakcji oczekują wysokiej jakości usług oraz przejrzystych informacji o cenach. Rozwiązanie to umożliwia bezpieczną obsługę płatności dzięki narzędziom zapobiegającym oszustwom i obciążeniom zwrotnym.

Mocne strony

• Specjalizacja w zakresie CBD, konopi i windykacji należności
• Zapobieganie oszustwom i zarządzanie obciążeniami zwrotnymi
• Zintegrowane rozwiązania w zakresie przetwarzania danych i handlu elektronicznego

Uwaga: stawki są ustalane indywidualnie, a nie podawane do wiadomości publicznej.

Easy Pay Direct

Niektóre firmy są klasyfikowane jako obarczone wysokim ryzykiem ze względu na sposób rozliczania się, a nie na to, co sprzedają. Rozliczenia cykliczne, okresy próbne, transakcje o wysokiej wartości oraz dostawy z terminem realizacji w przyszłości – wszystko to zwiększa ryzyko sporów.

Usługa Easy Pay Direct opiera się na tych modelach, w tym na produktach informacyjnych i przyszłych dostawach.

Mocne strony

• Modele oparte na rozliczeniach cyklicznych i okresach próbnych
• Transakcje o wysokiej wartości
• Przedsiębiorstwa oferujące produkty lub usługi z terminem realizacji w przyszłości

Uwaga: bramka internetowa za $36 miesięcznie.

Usługi handlowe Durango

Firma Durango Merchant Services specjalizuje się w obsłudze klientów, których trudno jest zakwalifikować do standardowych programów, i często wymienia się ją wśród dostawców obsługujących przedsiębiorców wymagających bardziej specjalistycznej oceny ryzyka niż ta oferowana przez głównych operatorów płatności.

Mocne strony

• Zajmuje się obsługą trudnych do obsłużenia klientów
• Suplementy, subskrypcje, telemedycyna i SaaS
• Specjalistyczna ocena ryzyka ubezpieczeniowego

Uwaga: Miesięczne koszty obsługi rosną wraz z kosztami przetwarzania, co jest mniej opłacalne w przypadku transakcji o wysokiej wartości lub dużej liczbie.

PayKings

PayKings specjalizuje się w obsłudze transakcji wysokiego ryzyka w branżach usług finansowych, gier hazardowych, zdrowia i dobrego samopoczucia, turystyki, handlu elektronicznego oraz usług profesjonalnych, oferując konta handlowe, bramki płatnicze, zarządzanie obciążeniami zwrotnymi, zapobieganie oszustwom oraz rozliczenia cykliczne.

Utrzymuje relacje z wieloma bankami rozliczeniowymi, co ma znaczenie dla akceptantów, których profil ryzyka sprawia, że współpraca z jednym bankiem jest zbyt niestabilna.

Mocne strony

• Zapobieganie oszustwom i zarządzanie obciążeniami zwrotnymi
• Współpraca z wieloma bankami obsługującymi transakcje
• Doświadczenie w branży turystycznej, hotelarskiej, serwisów randkowych oraz w modelu dropshipping

Uwaga: Opłata miesięczna różni się znacznie w zależności od wymagań.

Z kim faktycznie zawiera umowy firma europejska lub z regionu Europy Środkowo-Wschodniej

Jedna istotna różnica wpływa na to, w jaki sposób zarząd powinien analizować listę wybranych dostawców, w tym tę przedstawioną powyżej. Nie każda firma oferująca wysokie ryzyko Konto handlowe to bank obsługujący transakcje.

Wiele z nich to niezależne organizacje sprzedażowe lub odsprzedawcy, którzy zajmują się obsługą kont prowadzonych przez partnera obsługującego transakcje, a warunki mające wpływ na bilans są ustalane przez tego partnera, a nie przez firmę, z którą się kontaktujesz.

Przed sporządzeniem listy kandydatów należy ustalić trzy kwestie dotyczące każdego dostawcy:

1. Czy jesteś podmiotem obsługującym płatności, czy też pośrednikiem zajmującym się założeniem konta u partnera obsługującego płatności?
2. Który podmiot podlegający regulacji posiada licencję na prowadzenie działalności nabywczej i w jakiej jurysdykcji?
3. Czy można zawrzeć umowę z naszym podmiotem operacyjnym, zarejestrowanym w naszym kraju, przewidującą rozliczenie w naszej walucie?

To trzecie pytanie wyklucza więcej dostawców, niż spodziewa się większość zarządów. Akceptacja kart podlega licencjonowaniu na poziomie jurysdykcji, więc grupa z siedzibą w Niemczech, Polsce, Czechach, Słowacji lub na Węgrzech, prowadząca sprzedaż na terenie Europejskiego Obszaru Gospodarczego, zazwyczaj potrzebuje podmiotów obsługujących transakcje lub instytucji płatniczych posiadających licencję w EOG lub Wielkiej Brytanii, niezależnie od innych przeszkód, jakie mogą stanąć na jej drodze.

Grupa prowadząca działalność handlową zarówno w Europie, jak i w Stanach Zjednoczonych często potrzebuje równoległych rozwiązań zamiast jednego globalnego dostawcy. Jest to struktura, którą da się zarządzać, ale wymaga ona jednego właściciela i jednego skonsolidowanego sprawozdania – w przeciwnym razie grupa otrzyma kilka niepełnych obrazów sytuacji, a nie jeden kompletny.

Kryteria, którymi powinien kierować się zarząd, poza wynagrodzeniem i ratingiem

Ostatni punkt to ten, który zarządy najczęściej pomijają. Rezerwowy nabywca, który nigdy nie przeprowadził rzeczywistej transakcji, stanowi element planu, a nie mechanizm kontroli.

Co jest niezbędne do przeprowadzenia wiarygodnej interwencji, w kolejności

W sytuacjach, w których obsługa płatności już się pogarsza, kolejność wykonywanych czynności ma większe znaczenie niż kompletność poszczególnych etapów.

Krok 1. Ustalenie faktów. Saldo rezerw i harmonogram wypłat, wskaźnik sporów w podziale na podmioty, podmioty obsługujące płatności i kody kategorii akceptantów, wskaźniki autoryzacji, wskaźnik zwrotów oraz opóźnienie w rozliczeniach. Dopóki dane te nie będą wiarygodne, każda kolejna decyzja będzie oparta na szacunkach.

Krok 2. Zabezpieczenie płynności. Należy w modelu uwzględnić gromadzenie i uwalnianie rezerw w 13-tygodniowej prognozie, a następnie zweryfikować go pod kątem marginesu bezpieczeństwa wynikającego z warunków umowy. Jest to etap, który określa, ile czasu faktycznie pozostało przedsiębiorstwu.

Krok 3. Zmniejsz wskaźnik sporów. Przejrzystość opisów, procedury anulowania i zwrotu kosztów, potwierdzenia dostawy oraz powiadomienia przed powstaniem sporu zazwyczaj wpływają na ten wskaźnik szybciej niż renegocjowanie stawek, a jednocześnie wzmacniają pozycję negocjacyjną.

Krok 4. Stężenie adresu. Należy dodać drugiego operatora płatności i przetestować go w warunkach rzeczywistych, stosując routing umożliwiający przeniesienie obrotów bez konieczności przeprowadzania projektu inżynieryjnego. W tym momencie należy również podjąć renegocjację umowy, gdy tylko poprawi się skuteczność rozwiązywania sporów i pojawi się wiarygodna alternatywa.

Krok 5. Popraw raportowanie. Zestaw wskaźników w formie tablicy, z wyznaczonym właścicielem i określonymi progami eskalacji, dzięki czemu kolejne pogorszenie sytuacji będzie widoczne już w ciągu tygodni, a nie kwartałów.

Dwie decyzje mogą poczekać: konsolidacja w ramach jednego globalnego dostawcy oraz zmiana platformy obsługi płatności. Obie są warte realizacji, ale żadna z nich nie powinna być realizowana w fazie stabilizacji.

Jedno z powiązanych zagrożeń nie może czekać, ponieważ może spowodować wyłączenie akceptacji kart bez ostrzeżenia. Naruszenie bezpieczeństwa strony płatności lub atak ransomware stanowią zarówno naruszenie zgodności, jak i zdarzenie związane z obsługą transakcji, i należą do tej samej sytuacja kryzysowa w cyberprzestrzeni plan reagowania obejmujący pozostałe kluczowe systemy grupy.

Wymiar transgraniczny w praktyce

W większości grup za te zadania nie odpowiada jedna osoba. Dyrektor finansowy (CFO) odpowiada za środki pieniężne i warunki umowne, dyrektor operacyjny (COO) za ciągłość działania, a kierownik ds. handlowych lub e-commerce za relacje z dostawcami. Tam, gdzie w różnych krajach te role są rozdzielone, właśnie w lukach między nimi gromadzą się ryzyka.

Zamknięcie tej sprawy jest zadaniem wykonawczym, a nie doradczym. Ktoś musi mieć uprawnienia do:

• Stworzyć jedną bazę danych dla wszystkich podmiotów
• Ustal warunki dotyczące rezerwy i dostawcy
• Wprowadzenie zmian operacyjnych w procesach zwrotów i anulacji
• Przekaż te same dane właścicielowi oraz lokalnemu kierownictwu

W sytuacji, gdy grupa nie dysponuje takimi zasobami wewnętrznymi lub gdy stanowisko kierownicze w dziale finansowym jest nieobsadzone w momencie pojawienia się presji, tymczasowy dyrektor finansowy (CFO) lub dyrektor ds. restrukturyzacji może zrealizować zadanie aż do momentu ustabilizowania sytuacji i przekazać sprawną strukturę zarządzania stałemu kierownictwu.

CE Interim zapewnia transgraniczne wsparcie kierownicze właśnie w tego rodzaju sytuacjach: gdy właściciel lub centrala znajduje się w jednym kraju, a działalność operacyjna i relacje z klientami – w innym, a pomiędzy nimi występuje problem z kontrolą.

Jako członek sojuszu Valtus Alliance firma CE Interim może pozyskiwać kadrę kierowniczą na różnych rynkach, co ma znaczenie, gdy ta sama kwestia wymaga rozwiązania jednocześnie w więcej niż jednym kraju, w którym prowadzi się działalność, a nie tylko na rynku macierzystym grupy. W sytuacjach pilnych gwarantujemy sprawdzonego kandydata na stanowisko kierownicze, dopasowanego do wymagań zlecenia i gotowego do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnej specyfikacji zlecenia.

Stanowisko to jest celowo wyważone. Centrala zazwyczaj potrzebuje wiarygodnych danych i szybszego eskalowania spraw. Lokalne kierownictwo zazwyczaj potrzebuje jaśniejszego podziału kompetencji oraz ochrony przed sprzecznymi wytycznymi. Oba te wymagania są uzasadnione, a interwencja ustanawia jeden zestaw danych i jedną strukturę decyzyjną, które służą obu stronom jednocześnie.

Co zarząd powinien analizować co kwartał

Wystarczy krótkie sprawozdanie z dotychczasowych działań:

• Wskaźnik obciążeń zwrotnych w podziale na podmioty, instytucje rozliczające i kody kategorii akceptantów, w odniesieniu do progu stosowanego przez daną instytucję rozliczającą
• Wskaźnik oszustw w punktach bazowych
• Wskaźnik wydawania zezwoleń i zatwierdzeń w podziale na rynki
• Saldo rezerwy i planowane uwolnienie środków
• Liczba dni, w których przychody są uzależnione od jednego nabywcy
• Wskaźnik zwrotów i wskaźnik wygranych sporów
• Opóźnienie rozliczeń w podziale na rynki
• Właściciel wskazany oraz próg powodujący eskalację

Najczęściej zadawane pytania

Czy klasyfikacja jako podmiot wysokiego ryzyka stanowi ocenę naszej działalności?

Nie. Wskaźnik ten opisuje ryzyko ponoszone przez podmiot obsługujący płatności w związku z Państwa kontem, na które wpływają wskaźnik sporów, opóźnienia w realizacji transakcji, model rozliczeniowy, kod kategorii oraz wolumen transakcji transgranicznych. Rentowne, dobrze zarządzane firmy rutynowo ponoszą to ryzyko. Niektóre z czynników leżących u jego podstaw, w szczególności wskaźnik sporów i proces zwrotów, pozostają pod kontrolą kierownictwa i mogą wpłynąć na warunki oferowane przy przedłużeniu umowy.

Jakiej wielkości rezerwy powinniśmy się spodziewać?

Zależy to od opóźnień w dostawach, historii sporów oraz kondycji finansowej, a warunki te podlegają negocjacji zarówno pod względem wartości procentowej, jak i czasu trwania. Dla zarządu ważniejsze od wartości procentowej jest to, jaki wpływ na płynność finansową ma dana klauzula. Przed podpisaniem umowy należy zamodelować narastanie i uwolnienie środków w 13-tygodniowej prognozie oraz sprawdzić, czy mieści się to w ramach limitu określonego w umowie kredytowej, ponieważ to właśnie decyduje o tym, czy warunki są nie tylko akceptowalne, ale także możliwe do sfinansowania.

Czy potrzebujemy więcej niż jednego dostawcy?

Jeśli przychody z transakcji kartowych mają istotne znaczenie dla działalności firmy, to tak. Jeden podmiot obsługujący transakcje stanowi pojedynczy punkt awarii dla większości przychodów, a nawiązanie współpracy z drugim podmiotem poprawia również pozycję negocjacyjną. Kluczowe znaczenie ma to, czy alternatywny partner ma doświadczenie w obsłudze rzeczywistego wolumenu transakcji, a nie to, czy istnieje umowa.

Nasz dostawca złożył wypowiedzenie. Co należy zrobić w pierwszej kolejności?

Należy ustalić warunki ugody i stanowisko w sprawie rezerwy, w tym co zostanie zatrzymane i na jak długo, a następnie zapewnić możliwość tymczasowego przyjęcia, po czym zająć się przyczyną leżącą u podstaw sporu. Przed wyrażeniem zgody na cokolwiek należy zapoznać się z konsekwencjami wynikającymi z rozwiązania umowy, ponieważ zamknięcie sprawy odnotowane z powodu naruszenia warunków może ograniczyć możliwość uzyskania akceptacji gdzie indziej.

Czy dostawca z siedzibą w Stanach Zjednoczonych może obsługiwać naszą europejską spółkę operacyjną?

Często nie w sposób bezpośredni. Akceptacja kart płatniczych podlega licencjonowaniu na poziomie jurysdykcji, więc podmiot działający w Europie lub w regionie Europy Środkowo-Wschodniej zazwyczaj potrzebuje podmiotu obsługującego transakcje kartowe lub instytucji płatniczej posiadającej licencję w EOG lub w Wielkiej Brytanii. Grupy prowadzące działalność w obu regionach często stosują równoległe rozwiązania, co sprawdza się pod warunkiem, że jedna osoba odpowiada za skonsolidowaną sprawozdawczość.

Kiedy jest to kwestia związana z zarządzaniem tymczasowym, a nie z zamówieniami publicznymi?

Gdy ryzyko dotyczy wielu jednostek i obszarów działalności, gdy wpływ na przepływy pieniężne ma istotne znaczenie dla warunków umów, lub gdy stanowisko kierownicze w dziale finansowym pozostaje nieobsadzone w sytuacji, gdy presja jest realna. W takiej sytuacji potrzebne są uprawnienia kierownicze pozwalające ustalić stan faktyczny i nakierować działania, a nie lepsza wycena.