W skrócie

Przekaz wiedzy do sektora produkcyjnego w Zjednoczonych Emiratach Arabskich zazwyczaj kończy się niepowodzeniem na etapie przekazania, a nie na etapie zawarcia umowy. Kapitał, studia wykonalności i ustalenia licencyjne przebiegają sprawnie. Wiedza dotycząca procesów jest przekazywana powoli, ponieważ tkwi w głowach poszczególnych osób, a nie w udokumentowanych procedurach. Opuszcza zakład wraz z odejściem tych osób. Cztery czynniki sprawiają, że transfer ten ma charakter trwały: punkt odniesienia, właściciel programu posiadający odpowiednie uprawnienia, lokalny następca wyznaczony od samego początku oraz wdrożenie do codziennych wskaźników operacyjnych.

W jakich przypadkach przekazywanie wiedzy przemysłowi produkcyjnemu w Zjednoczonych Emiratach Arabskich faktycznie się nie udaje

Zakład uruchamia nową linię produkcyjną. Inżynierowie licencjodawcy pozostają na miejscu, a proces rozruchu przebiega zgodnie z harmonogramem. Osiemnaście miesięcy później wydajność utrzymuje się poniżej poziomu odniesienia z okresu uruchomienia, a liczba nieplanowanych przestojów wzrosła. Nikt w zakładzie nie jest w stanie wyjaśnić, dlaczego pierwotne parametry procesowe przyjmują właśnie takie wartości. Sprzęt nie uległ zmianie, więc nie jest to problem sprzętowy. Zakład utracił metodę techniczną, którą pracownicy demonstrowali, ale nigdy nie spisali.

The Ministerstwo Przemysłu i Zaawansowanych Technologii uruchomiło operację „300 mld” w 2021 roku. Celem programu jest zwiększenie wkładu przemysłu z 133 mld AED do 300 mld AED do 2031 roku. Wzrost ten będzie wynikał z wprowadzenia nowych linii produkcyjnych, nowych procesów i nowych systemów w istniejących zakładach. Współpraca z Niemcami ma charakter dwustronny, a WAM Podczas wizyty państwowej we wrześniu 2026 r. poinformowano, że Zjednoczone Emiraty Arabskie planują zainwestować tam 40 mld euro, w tym około 1 GW mocy obliczeniowej centrów danych. Każde z tych działań wymaga odpowiedniej infrastruktury, która musi to wszystko pomieścić.

Przed wyznaczeniem osoby odpowiedzialnej za program należy ustalić stan wyjściowy

Punkt odniesienia jest lepszym punktem wyjścia niż plan szkoleniowy. Bez niego nie da się odróżnić wiedzy, która została przekazana, od tej, którą ktoś jedynie przedstawił. Punkt odniesienia sprawia, że transfer wiedzy do sektora produkcyjnego w Zjednoczonych Emiratach Arabskich można zweryfikować, a nie tylko zakładać. Należy go stworzyć na podstawie własnej dokumentacji zakładu, a nie na podstawie krajowych danych zbiorczych, takich jak te publikowane przez Federalne Centrum Konkurencyjności i Statystyki.

Co musi zawierać punkt odniesienia

• Wydajność pierwszego przejścia i ilość odpadów w podziale na linie produkcyjne, w ujęciu całego kwartału, a nie tygodnia uruchomienia.
• Nieplanowane przestoje w podziale na poszczególne aktywa, z wykorzystaniem kodów przyczyn faktycznie stosowanych przez zespół konserwacyjny.
• Etapy procesu wraz z pisemnymi instrukcjami pracy w językach, których posługują się operatorzy podczas zmiany.
• Zadania o kluczowym znaczeniu, które może wykonać tylko jedna osoba na miejscu.

Dlaczego właściciel programu musi uczestniczyć w realizacji projektu

Firma RAK Ceramics ogłosiła 17 lutego 2026 r. że wybrała rozwiązanie RISE with SAP. Program obejmuje 55 podmiotów należących do firmy. Żadne biuro projektowe dostawcy ani spółki macierzystej nie jest w stanie przejąć odpowiedzialności za procesy biznesowe w 55 podmiotach i jednocześnie zarządzać nimi lokalnie. Ten, kto definiuje proces, kontroluje dane podstawowe, logikę raportowania i plan produkcji. Jeśli odpowiedzialność ta nigdy nie zostanie przeniesiona na spółkę operacyjną, system będzie działał, ale możliwości pozostaną na dotychczasowym poziomie.

Należy wyznaczyć lokalnego następcę dla przybywającego członka kierownictwa

Drugim punktem słabości jest następca, a raczej jego brak. Nowo mianowany dyrektor podnosi wyniki w okresie, gdy pełni swoją funkcję. To, czy ta poprawa się utrzyma, zależy od jednej osoby. Od pierwszego miesiąca obok dyrektora pracuje wyznaczona osoba. Osoba ta musi mieć uprawnienia do podejmowania decyzji oraz swobodę popełniania błędów, które można naprawić, dopóki wsparcie jest dostępne na miejscu. Wyznaczenie następcy w ostatnim kwartale kadencji następuje zbyt późno.

Polityka emiratizacji sprawia, że ta sekwencja ma konkretne znaczenie komercyjne. Ta Rząd Zjednoczonych Emiratów Arabskich nakłada na przedsiębiorstwa sektora prywatnego zatrudniające co najmniej 50 pracowników do zwiększania udziału wykwalifikowanych obywateli Zjednoczonych Emiratów Arabskich o dwa punkty procentowe rocznie. Docelowy poziom wyniesie 10 procent do końca 2026 roku. W 2025 r. składka z tytułu nieprzestrzegania przepisów wyniosła 108 000 AED na każde nieobsadzone stanowisko rocznie, a kwota ta wzrośnie do 120 000 AED w 2026 r.

Rekrutacja za pośrednictwem Nafis i MoHRE spełnia wymogi liczbowe. Sama w sobie nie zapewnia jednak pozyskania następcy posiadającego odpowiednie kompetencje techniczne. Ta różnica odróżnia koszt zapewnienia zgodności z przepisami od aktywa operacyjnego. Ta sama logika ma zastosowanie w ramach krajowego programu „In-Country Value”, w którym wykazane lokalne kompetencje mają znaczenie przy ocenie ofert przetargowych.

Sanad, spółka należąca do Mubadala, współpracował z firmą Lufthansa Technik Middle East oraz Uniwersytetem Khalifa nad zautomatyzowanym systemem pomiaru akordów. System łączy w sobie przemysłowe ramię robotyczne z profilometrem laserowym. Partnerzy poświęcili na ten projekt 18 miesięcy, a następnie zaprezentowali go w siedzibie głównej Lufthansa Technik w Hamburgu w styczniu 2025 roku. Najpierw przeprowadzono testy w Zjednoczonych Emiratach Arabskich. Technologia trafiła ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich do Niemiec, a nie odwrotnie. Transfer wiedzy do zakładów produkcyjnych w Zjednoczonych Emiratach Arabskich przebiega skuteczniej w formie wymiany między dwiema kompetentnymi organizacjami niż w formie instruktażu.

Budowanie lokalnych zdolności operacyjnych poprzez rutynowe działania, pomiary i przekazywanie zadań

Rutyny to to, co pozostaje po zakończeniu zadania. Dlatego wdrażanie należy monitorować z taką samą częstotliwością, jak wyniki. Nikt nie powinien zakładać, że nastąpiło ono po zakończeniu programu szkoleniowego. Największe znaczenie mają cztery obszary.

1. Każdą przekazaną metodę należy przekształcić w pisemną procedurę, wskazując osobę odpowiedzialną oraz termin przeglądu.
2. Należy uwzględnić wskaźnik adopcji w codziennym przeglądzie produkcji obok wydajności, przestojów i jakości, a nie w oddzielnym raporcie.
3. Należy sprawdzić sam przebieg czynności, a nie dokumentację szkoleniową. Należy obserwować, jak personel na danej zmianie wykonuje zadanie pod nieobecność zespołu zewnętrznego.
4. Termin przekazania należy ustalić na podstawie dowodów potwierdzających samodzielne wykonywanie zadań w określonym okresie, a nie w oparciu o datę wygaśnięcia umowy.

Przed podjęciem decyzji inwestycyjnej najważniejsza jest kolejność działań. Firma WAM podała, że Firma TA’ZIZ rozpoczęła wspólne studium wykonalności z firmami Covestro i XRG 30 czerwca 2026 r. W badaniu oceniono zakład produkcji MDI o światowej skali w Ruwais Industrial City, o zdolności produkcyjnej sięgającej 660 000 ton rocznie. Studium wykonalności nie stanowi ostatecznej decyzji inwestycyjnej. Okres poprzedzający podjęcie tej decyzji stanowi najkorzystniejszy moment do ustalenia, kto będzie zarządzał zakładem w piątym roku działalności.

To samo pytanie pojawia się w kontekście modernizacji aktywów, takiej jak umowa dotycząca walcowni ogłoszona przez EMSTEEL w listopadzie 2025 r. Kwestię tę poruszają również oceny zakładów przeprowadzane w ramach wskaźnika transformacji technologii przemysłowej (Industrial Technology Transformation Index). Firma Emirates Global Aluminium udziela na całym świecie licencji na swoją technologię hutniczą. Platformy takie jak „Make it in the Emirates” łączą ten potencjał z popytem.

Decyzja, która przed wami stoi

Zakład ma trzy możliwości. Może zbudować zdolność do samodzielnego prowadzenia własnych procesów. Może kupować tę zdolność z zewnątrz za każdym razem, gdy zmienia się linia produkcyjna lub system. Albo może pogodzić się z tym, że wydajność pozostaje uzależniona od dostępności osób, których nie zatrudnia. Druga opcja sprawdza się przez określony czas, ale w perspektywie długoterminowej staje się kosztowna. Przekształca ona jednorazowy koszt transferu w koszt cykliczny.

Powoduje to również, że wycena staje się podatna na ryzyko właśnie w momencie, gdy właściciel najbardziej potrzebuje swobody w zakresie restrukturyzacji, sprzedaży lub konsolidacji aktywów. W sytuacji, gdy nie dysponuje się jeszcze odpowiednim zapleczem wewnętrznym, kierownik tymczasowy z odpowiednim doświadczeniem branżowym i procesowym może przejąć odpowiedzialność operacyjną. Następca stopniowo wdraża się w rolę na szczeblu niżej. Firma CE Interim, należąca do Valtus Alliance, stosuje ten model we wszystkich swoich zlecenia przemysłowe w krajach Rady Współpracy Zatoki Perskiej (GCC) oraz w Europie. Budowanie lokalnych zdolności operacyjnych na tej podstawie sprawia, że miarą wykonania zadania jest data zakończenia misji. Testem jest to, co przetrwa do tego dnia bez wsparcia.