Kurz gesagt

Wenn eine deutsche Muttergesellschaft ein Kostensenkungsprogramm auflegt, legt die Finanzabteilung oft ein einziges Einsparziel fest. Dieses Ziel wird dann auf alle ausländischen Tochtergesellschaften übertragen, einschließlich der tschechischen. Genau an dieser Stelle scheitert das Mandat in der Regel. Die Stimmung in der tschechischen Industrie befindet sich derzeit auf einem Fünfjahreshoch. In Deutschland bleibt die Stimmung schwach, und die beiden Volkswirtschaften driften auseinander. Die tatsächlichen Engpässe der tschechischen Tochtergesellschaft liegen in der Regel bei Energie und Fachkräften, nicht bei den Lohnkosten, die die deutsche Zentrale kontrollieren möchte. Zu prüfen, welche Teile eines deutschen Kostenmandats tatsächlich zu den tschechischen Gegebenheiten passen, ist eine Entscheidung auf Vorstandsebene. Es handelt sich nicht um eine administrative Umsetzung. Eine falsche Entscheidung kann ein Einsparziel innerhalb weniger Wochen in eine Krise der Lieferkette verwandeln.

Der Auslöser: Wie ein deutsches Kostenziel die tschechische Tochtergesellschaft erreicht

Das Muster beginnt in der Regel in Deutschland. Die Margen geraten unter Druck. Die Gemeinkosten steigen. Der Vorstand beschließt eine konzernweite Kosteneinsparungsmaßnahme. Die Abteilung Corporate Finance ermittelt einen einheitlichen Einsparungsprozentsatz, oft acht bis zwölf Prozent der Betriebsausgaben. Dieser Wert wird dann einheitlich auf alle ausländischen Tochtergesellschaften angewendet.

Die tschechische Tochtergesellschaft erhält ihren zugewiesenen Wert im Rahmen des monatlichen Berichtsbündels. Diese Zahl wird losgelöst von den tatsächlichen Betriebsbedingungen des Werks in Böhmen oder Mähren angegeben. Niemand in der Zentrale hat in letzter Zeit die Fertigungshalle besucht. Niemand hat den Energievertrag überprüft oder das Auftragsbuch mit den aktuellen Kapazitäten abgeglichen.

Das ist keine Nachlässigkeit. Ein Elternteil, der zu Hause unter Druck steht, erwartet verständlicherweise, dass jeder Teil des Konzerns seinen Beitrag leistet. Das Problem entsteht, wenn dieser Instinkt ungeprüft auf die tschechische Tochtergesellschaft übergreift. Niemand hat zuvor geprüft, ob deren Kostenbasis und Marktposition überhaupt mit denen in Deutschland vergleichbar sind.

Die defensive Planung der deutschen Muttergesellschaft trifft auf die tschechische Fertigungsrealität

Vorstände erkennen diese Diskrepanz selten in einem einzigen Bericht. Die beiden Volkswirtschaften bewegen sich mittlerweile auf unterschiedlichen Wegen. In Deutschland ist die Stimmung in der Industrie weiterhin gedämpft. Die DIHK-Konjunkturumfrage erfasst Daten in rund 26.000 Unternehmen. Dabei stellte sich heraus, dass die inländischen Arbeitskosten für rekordhohe 59 Prozent der deutschen Unternehmen den größten Risikofaktor darstellen.

Forschung Laut einer Studie von Strategy& und PwC liegen die Arbeitskosten in der deutschen Industrie rund 30 Prozent über dem Durchschnitt der Europäischen Union. Der DIHK-Frühjahrsbericht Umfrage liefert einen zweiten Anhaltspunkt. Nur 23 Prozent der deutschen Industrieunternehmen planen, ihre Investitionsausgaben im Jahr 2026 zu erhöhen. Die Unternehmensführung in Deutschland verhält sich defensiv, und ein eingefrorenes Investitionsbudget ist ein sichtbares Ergebnis davon.

Nichts davon trifft auf den Markt der tschechischen Tochtergesellschaft zu. Die Anwendung deutscher Verteidigungslogik auf das tschechische Geschäft birgt die Gefahr eines grundlegenden Fehlers. Dabei wird ein Symptom der deutschen Wirtschaft so behandelt, als handele es sich um ein tschechisches.

Warum ein einheitliches Kostensenkungsziel die tschechische Tochtergesellschaft falsch einschätzt

Die Stimmung in der tschechischen Industrie zeichnet ein anderes Bild. Die Konjunkturumfrage der AHK Tschechien umfasst 125 Mitgliedsunternehmen und andere deutsche Firmen. Sie ergab, dass die Stimmung hinsichtlich der tschechischen Wirtschaft den höchsten Stand seit fünf Jahren erreicht hat, wobei fast alle Indikatoren gestiegen sind.

Der Geschäftsführer der AHK Tschechien fasste diesen Wandel treffend zusammen: Es trifft nicht mehr zu, dass die tschechische Wirtschaft eine Lungenentzündung bekommt, wenn Deutschland eine Erkältung hat. Die Ergebnisse der DTIHK bestätigen denselben Trend aus einem anderen Blickwinkel. Der achtjährige Abwärtstrend bei den Investitionen ist zum Stillstand gekommen. An seine Stelle ist eine erneute Modernisierung der Industrie getreten. Die eigenen Bewertung besagt eindeutig, dass sich Tschechien vom deutschen Konjunkturzyklus abkoppelt.

Entscheidend ist, dass sich die tschechischen Werksleiter um ein ganz anderes Risiko sorgen. In den Ergebnissen der DTIHK stuften Führungskräfte aus der Industrie in Tschechien die Energiepreise und die Energieversorgung als ihr größtes Risiko für die Wettbewerbsfähigkeit ein. An zweiter Stelle standen die Arbeitskosten. Schwankende Stromtarife, die Investitionskosten für die Automatisierung und ein Mangel an technischem Personal schränken die tschechische Tochtergesellschaft ein. Die Löhne spielen dabei eine weitaus geringere Rolle. Ein Kostenprogramm, das auf der deutschen Arbeitskostenkalkulation basiert, zielt auf den falschen Engpass ab.

Wie Vorstände Abweichungen von den Kostenzielen in ausländischen Tochtergesellschaften erkennen

Vorstände erkennen diese Abweichung anhand der üblichen monatlichen Berichtsunterlagen nur selten. Wenn sie sich in den Zahlen niederschlägt, hat sie dem Unternehmen in der Regel bereits Schaden zugefügt. Meistens zeigen sich zunächst eine Handvoll konkreter Anzeichen.

In den deutschen Berichten ist von Personalabbau und Kapazitätskürzungen die Rede. Berichte der tschechischen Tochtergesellschaft fordern stattdessen zusätzliche Schichten, Maschinenüberholungen und Neueinstellungen, um bestehende Kundenverpflichtungen zu sichern. Die Margen schmelzen durch außerplanmäßige Eilaufträge dahin. Auf dem Papier scheint das Werk seine monatliche Obergrenze einzuhalten. Dahinter jedoch häufen sich ungeplante Ausfallzeiten und Expressfrachtkosten still und leise unter verschiedenen Budgetposten an, um die Liefertermine einzuhalten.

Das lokale Management hört auf, dem Konzerncontrolling betriebliche Engpässe zu melden. Es kommt zu dem Schluss, dass die Zentrale die Zielvorgaben unabhängig davon, was sie hört, nicht anpassen wird. Qualifizierte Techniker, Schichtleiter und Produktionsingenieure wechseln nach und nach zu Wettbewerbern, die marktübliche Gehälter zahlen. Die Kunden umgehen schließlich die lokale Niederlassung gänzlich. Stattdessen richten sie Beschwerden bezüglich Lieferung oder Qualität direkt an die Konzernleitung.

Jedes dieser Anzeichen verdient Beachtung. Treten zwei oder mehr davon gleichzeitig auf, bedeutet dies in der Regel, dass sich die tatsächlichen Betriebsbedingungen des Zielunternehmens und der tschechischen Tochtergesellschaft bereits voneinander entfernt haben.

Was eine glaubwürdige Reaktion auf das Kostenprogramm in Tschechien erfordert

Die Beseitigung dieser Diskrepanz beginnt mit einer ehrlichen Faktengrundlage und nicht mit einer Neuverhandlung des Prozentsatzes. Der Vorstand steht vor wichtigen Entscheidungen und Maßnahmen, um diese Diskrepanz zu beheben:

• Halten Sie an der deutschen Zahl fest, ungeachtet der lokalen Auswirkungen.
• Erstellen Sie ein Ziel auf der Grundlage der eigenen Kostenentwicklung und Kapazitäten der tschechischen Tochtergesellschaft.

Solange die Beziehung zwischen der Konzernzentrale und der lokalen Geschäftsführung weiterhin gut ist, kann dies eine interne Angelegenheit bleiben. Beide Seiten müssen zunächst Vertrauen in die Daten haben. Die Konzernleitung kann dann das Werk besuchen und die Lieferantenverträge prüfen. Sie kann die Produktion vor Ort begutachten und gemeinsam mit der lokalen Führung die Zielvorgaben neu festlegen.

Unter drei bestimmten Umständen fällt es schwerer, die innere Entschlossenheit aufrechtzuerhalten.

• Erstens müssen die Geschäftsführer vor Ort das Konzernziel hinterfragen und gleichzeitig die Verantwortung für dessen Erreichung übernehmen.
• Zweitens vertraut die Zentrale den lokalen Berichten nicht mehr und vermutet versteckte Leistungsreserven.
• Drittens geraten die beiden Seiten in eine Sackgasse hinsichtlich der Frage, ob das Werk eine Sanierung, gezielte Investitionen oder eine Umstrukturierung benötigt.

In einem solchen Fall ist ein unabhängiger Führungskraft vor Ort in der Regel der schnellste Weg, um wieder zu einer einheitlichen Sachlage zu gelangen.

Die grenzüberschreitende Korridorbrücke: deutscher Hauptsitz, tschechische Tochtergesellschaft und verantwortungsbewusste Übergangsführung

Ein Interim-COO oder Interim-Geschäftsführer vereint in einer Person die operative und satzungsmäßige Weisungsbefugnis über die tschechische Tochtergesellschaft. Diese Führungskraft berichtet an denselben Vorstand, der das ursprüngliche Ziel festgelegt hat. Der Interim-Leiter ist in keiner Weise in frühere Investitionsentscheidungen oder die Unternehmenspolitik eingebunden. Diese Unabhängigkeit ermöglicht eine klare Überprüfung der Maschinenverfügbarkeit und einen klaren Überblick über den tatsächlichen Produktionsengpass. Die Lieferantenbedingungen werden dann unter Berücksichtigung der aktuellen Gegebenheiten neu verhandelt, nicht anhand der Annahmen, die dem ursprünglichen Auftrag zugrunde lagen.

Genau diese Lücke füllt CE Interim. Das Unternehmen bildet die grenzüberschreitende Brücke zwischen einem internationalen Eigentümer oder einer Zentrale und einem komplexen lokalen Betrieb. Als Teil der Valtus Alliance kann CE Interim auf Führungskräfte mit praktischer Erfahrung in ganz Europa und darüber hinaus zurückgreifen. Das ist entscheidend, wenn für einen Auftrag kurzfristig spezifische Branchen- oder Fachkenntnisse benötigt werden. Ein Partner von CE Interim bleibt während des gesamten Mandats involviert und überprüft, ob die Faktenlage und die vereinbarten Ziele auch dann noch Bestand haben, wenn sich die Bedingungen vor Ort ändern.

Die Maßnahme berücksichtigt unterschiedliche organisatorische Anforderungen:

• Die Zentrale benötigt in der Regel zuverlässige Berichte und die Gewissheit, dass ihr Kapital sicher ist.
• Die tschechische Tochtergesellschaft benötigt in der Regel realistische Zeitpläne und Schutz vor widersprüchlichen Anweisungen.

Ein Interimsmanager, der beiden Seiten gegenüber rechenschaftspflichtig ist, erstellt ein einheitliches, verifiziertes Bild der Betriebslage. Diese einheitliche Faktengrundlage ersetzt zwei konkurrierende Annahmen, und der Vorstand kann darauf aufbauend handeln.

Die Realität des DACH–CEE-Korridors: Der Auftrag hinter einem anonymisierten Fall einer tschechischen Tochtergesellschaft in Pilsen

Ein anonymisierter Auftrag verdeutlicht, was passiert, wenn eine inländische Kostenformel auf eine tschechische Tochtergesellschaft trifft, deren Kostenbasis sich völlig davon unterscheidet. Hinter dem Mandat stand ein mittelständischer deutscher Tier-1-Zulieferer der Automobilindustrie mit Hauptsitz in Baden-Württemberg. Seine tschechische Tochtergesellschaft war ein Werk für Präzisionsbearbeitung und Teilmontage mit 380 Mitarbeitern in der Nähe von Pilsen. Das Werk erzielte einen Jahresumsatz von 54 Millionen Euro.

Umfragen des DIHK ergaben, dass die Arbeitskosten für 59 Prozent der inländischen Unternehmen das größte Risiko darstellen. Angesichts sinkender Margen im Inland beschloss der Vorstand in Stuttgart eine Senkung der Betriebsausgaben um neun Prozent. Die Kürzung galt für alle internationalen Tochtergesellschaften. Für die tschechische Tochtergesellschaft bedeutete dies konkret: Senkung der Betriebskosten um 1,2 Millionen Euro innerhalb von sechs Monaten.

Wie einheitliche Kosteneinsparungen auf Unternehmensebene den tschechischen Produktionsbetrieb zum Erliegen brachten

Die Unternehmensfinanzabteilung wies die lokalen Geschäftsführer an, Überstunden einzustellen und fünfzig befristet beschäftigte technische Fachkräfte zu entlassen. Außerdem wurden sie angewiesen, vorbeugende Wartungsarbeiten an den primären Mahlzellen aufzuschieben. Eine weitere Anweisung sah eine nicht ausgehandelte Preissenkung von fünf Prozent bei allen lokalen tschechischen Lieferanten vor. Den Controllern des Konzerns war dabei ein Umstand entgangen: Die tschechische Tochtergesellschaft agierte in einem völlig eigenständigen wirtschaftlichen Umfeld.

Im Gegensatz zu den deutschen Werken, deren Produktion zurückging, war das Werk in Pilsen zu 94 Prozent ausgelastet. Das Werk arbeitete im Rahmen mehrjähriger Verträge mit europäischen Automobilherstellern. Auch die regionalen Hochspannungsstromtarife in Tschechien waren um 28 Prozent gestiegen. Es herrschte ein akuter Mangel an qualifizierten CNC-Programmierern, während die Arbeitslosenquote vor Ort unter zwei Prozent lag.

Die Einhaltung der Unternehmensvorgaben führte innerhalb weniger Wochen zu einem Betriebsausfall. Aufgeschobene Spindelüberholungen und Schmierpläne führten dazu, dass drei wichtige 5-Achsen-CNC-Bearbeitungsstationen blockierten. Die ungeplanten Maschinenstillstandszeiten stiegen innerhalb von acht Wochen von vier Prozent auf 19 Prozent. Das vor Ort zuständige Management musste Notfall-Kurierfahrzeuge und Wochenend-Überstunden einsetzen, um die Produktionskontinuität in den Montagewerken der Kunden in München und Ingolstadt zu gewährleisten. Allein diese Maßnahme verursachte monatlich 65.000 Euro an nicht im Budget vorgesehenen Logistikkosten.

Die finanziellen Kosten der Verzögerung: Vertragsstrafen wegen Lieferverzögerungen und abwandernde tschechische Ingenieure

Die „On-Time-In-Full“-Lieferquote (OTIF) der tschechischen Tochtergesellschaft sank von 97,8 Prozent auf 78,4 Prozent. Wichtige OEM-Kunden sprachen formelle Warnungen aus. Darüber hinaus verhängten sie Vertragsstrafen in Höhe von 240.000 Euro wegen Lieferausfällen. Acht leitende CNC-Programmierer und Werkzeugmacher kündigten im gleichen Zeitraum. Sie wechselten zu einem benachbarten Luft- und Raumfahrthersteller, der marktgerechte Löhne bot.

Der Vorstand erkannte, dass die tschechische Tochtergesellschaft immer tiefer in die Krise geriet, und beauftragte CE Interim. Ein erfahrener vorläufiger COO Der Kandidat mit einem Hintergrund im Automobilbau traf innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung des Auftragsbriefings vor Ort ein. Der Interimsmanager übernahm umgehend die operative Leitung.

Wie ein Interim-COO das Betriebsmodell der tschechischen Tochtergesellschaft wiederherstellte

Drei Maßnahmen trugen zur Erholung bei.

1. Aufhebung der kontraproduktiven Vorschriften: Der Interims-COO beendete die willkürlichen Budgetkürzungen und stellte das geplante Wartungsprogramm wieder her. Der Interims-COO traf sich zudem direkt mit den Qualitätsleitern der Erstausrüster und legte ihnen geprüfte technische Zeitpläne vor, wodurch weitere Strafforderungen ausgesetzt wurden.
2. Energie- und Prozessoptimierung: Eine detaillierte Energieanalyse ergab ein eindeutiges Einsparpotenzial. Energieintensive Wärmebehandlungszyklen und das Fräsen von Rohgussteilen wurden von den Tages-Spitzenzeiten in das Nebenzeitzegens zwischen 22:00 und 06:00 Uhr verlegt. Allein durch diese eine Änderung konnten monatliche Stromeinsparungen in Höhe von 48.000 Euro erzielt werden, ohne dass auch nur eine Stunde Maschinenlaufzeit verloren ging.
3. Verkürzung der Rüstzeiten und Reduzierung des Ausschusses: Der Interimsleiter führte die SMED-Methode (Single-Minute Exchange of Die) in allen Fräs- und Drehzellen ein. Die durchschnittlichen Werkzeugwechselzeiten sanken von 92 Minuten auf 34 Minuten, wodurch monatlich 120 Stunden produktive Maschinenkapazität freigesetzt wurden. Neue automatisierte optische Prüfstationen senkten daraufhin die Ausschussquote von 5,4 Prozent auf 1,6 Prozent.

Ergebnisse: Wiederherstellung der operativen Leistungsfähigkeit und des grenzüberschreitenden Vertrauens

Innerhalb von fünf Monaten hatte das Werk in Pilsen die OTIF-Lieferquote wieder auf 98,6 Prozent gesteigert. Die ungeplanten Ausfallzeiten sanken unter 3,5 Prozent. Das Werk verzichtete vollständig auf Eilfracht. Die tschechische Tochtergesellschaft erzielte echte, nachhaltige Produktivitätssteigerungen in Höhe von 1,45 Millionen Euro und übertraf damit das ursprüngliche Einsparziel des Konzerns. Dies gelang ihr, ohne das technische Personal oder die Kundenbeziehungen weiter zu destabilisieren. Die Ausrichtung des Kostenmanagements an der betrieblichen Realität der tschechischen Tochtergesellschaft statt an der in Deutschland führte zu einer Wiederherstellung des geschäftlichen Vertrauens entlang des gesamten Korridors.

Häufig gestellte Fragen: Umgang mit dem Kostendruck bei tschechischen Tochtergesellschaften

Warum scheitert ein einheitliches Kostensenkungsziel in den tschechischen Auslandsniederlassungen?

Ein einheitlicher Prozentsatz geht davon aus, dass alle Tochtergesellschaften denselben Marktbedingungen ausgesetzt sind. Die Zentrale agiert möglicherweise in einer stagnierenden Binnenwirtschaft, während eine tschechische Tochtergesellschaft in einem expandierenden, aber von Energieengpässen geprägten Markt tätig ist. Kürzungen an der falschen Kostenstelle beeinträchtigen die Produktion, ohne den eigentlichen Engpass zu beseitigen. Die Tochtergesellschaft sichert dann die Lieferungen an die Kunden durch Expressfracht und Überstunden ab, was in der Regel mehr kostet als die ursprünglich angestrebten Einsparungen.

Wie kann die deutsche Zentrale die tatsächlichen Betriebskosten einer tschechischen Tochtergesellschaft überprüfen?

Zur Überprüfung ist eine Prüfung auf Linienebene erforderlich, keine zusammengefasste Tabelle. Die Unternehmensleitung sollte die Gesamtanlageneffektivität, die Ausschussquoten, den lokalen Energievertrag und die Produktivität in der Fertigung direkt vor Ort überprüfen. Diese Überprüfung sollte von einer Führungskraft geleitet werden, die die tägliche Verantwortung für das Werk trägt, und nicht von einem Besuchsteam, das nach Abgabe des Berichts keine weitere Rechenschaftspflicht mehr hat.

Was ist die zentrale Frage zum Kostendruck zwischen der deutschen Muttergesellschaft und der tschechischen Tochtergesellschaft, die die Vorstände beantworten müssen?

Die eigentliche Frage ist nicht, um wie viel gekürzt werden soll. Es geht vielmehr darum, ob die Kostenannahmen des Konzerns noch mit der tatsächlichen Kapazität, dem Energiebedarf und dem Arbeitsmarkt der tschechischen Tochtergesellschaft übereinstimmen. Außerdem muss jemand die Befugnis haben, dies zu überprüfen, bevor das Ziel umgesetzt wird. Ohne diese Überprüfung könnte ein für deutsche Verhältnisse festgelegtes Ziel auf ein Werk treffen, das bereits nahe an seiner vollen Kapazität läuft und einer völlig anderen Kostenstruktur unterliegt.

Welche betrieblichen Verzögerungen entstehen, wenn eine Kostenvorgabe nicht mit den lokalen Marktbedingungen in Tschechien übereinstimmt?

Verzögerungen summieren sich schnell. Ein kurzfristiger Kosteneinsturz kann zu Maschinenausfällen, Kündigungen von Mitarbeitern und nicht im Budget vorgesehenen Sonderfrachtkosten führen. Kundenstrafen können innerhalb weniger Monate das ursprüngliche Einsparziel übersteigen, wie der Fall Pilsen zeigt. Sobald OEM-Kunden beginnen, Lieferprobleme direkt bei der Konzernleitung anzusprechen, geht es nicht mehr nur um Kosten. Es stellt sich die Frage, ob der Vorstand noch Vertrauen in die Werksleitung hat.

Wann erfordert ein betrieblicher Konflikt in Tschechien den Einsatz eines professionellen Interimsmanagements?

Interim-Management in Tschechien ist unter drei Voraussetzungen die richtige Lösung. Lokale Führungskräfte können sich nicht gegen die Zentrale stellen, ohne ihre Position zu gefährden. Die Berichterstattung genießt in keiner Richtung mehr Vertrauen. Oder das Unternehmen benötigt vor Ort Führungsautorität, um die Produktion zu stabilisieren, während der Vorstand über den strategischen Kurs entscheidet. Das Abwarten auf die nächste planmäßige Überprüfung führt in der Regel nur dazu, dass die Kluft zwischen dem Ziel und den tatsächlichen Bedingungen im Werk immer größer wird.

Was geschieht mit dem vorläufigen Mandat, sobald das Vertrauen zwischen der deutschen Zentrale und der tschechischen Tochtergesellschaft wiederhergestellt ist?

Der Interim-Manager übergibt ein funktionsfähiges Betriebsmodell und nicht nur eine stabilisierte Bilanz. Diese Übergabe umfasst eine geprüfte Berichterstattung, eine realistische Kostenbasis und ein funktionierendes Verhältnis zwischen dem Vorstand und der lokalen Führungsebene. Ein CE Interim-Partner bleibt bis zur Übergabe an die feste Führungsebene oder das eigene Team des Kunden involviert, sodass die Faktenlage und die vereinbarten Ziele den Übergang überstehen und nicht nach Ablauf des Mandats wieder auseinanderdriften.

Weiterführende Informationen und nächster Schritt

Muttergesellschaften können eine tschechische Tochtergesellschaft nicht mehr anhand inländischer Finanzkennzahlen führen, sobald sich die beiden Volkswirtschaften voneinander entfernt haben. Eine nachhaltige Margenverbesserung in einer tschechischen Tochtergesellschaft beruht auf technischer Disziplin, zuverlässiger Energiebeschaffung und Verantwortungsbewusstsein an der Produktionsfront. Sie entsteht nicht dadurch, dass der deutsche Kostendruck unverändert über die Grenze übertragen wird.

Weiterführende Literatur:

• Wenn die DACH-Zentrale gleichzeitig Sanierungsmaßnahmen in Polen, Tschechien und Rumänien leiten muss
• Warum die Integration nach einer Fusion in polnischen Werken in deutschem Besitz ins Stocken gerät
• Wenn die Zahlen nicht stimmen: Eine tschechische Fabrik untersuchen, ohne Chaos auszulösen

Möglicherweise gehen die internen Ressourcen zur Neige, oder die Kommunikation zwischen der Zentrale und der tschechischen Tochtergesellschaft ist ins Stocken geraten. In jedem Fall stellt CE Interim grenzüberschreitende Führungskräfte zur Verfügung, um den Sachverhalt zu klären und den Unternehmenswert in einer angespannten Situation zu sichern. Eine bewährte, auf das Mandat zugeschnittene Führungskraft ist innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung einsatzbereit.

Sprechen Sie mit einem CE-Interimspartner über die Festlegung eines glaubwürdigen Kostenvorgabes für eine ausländische Tochtergesellschaft.