Operative Wende: Interims-Supply-Chain-Manager sichert 30-tägige Lieferkontinuität in der Slowakei

1) Kundensituation (anonymisiert):

Ein französischer Automobilzulieferkonzern betrieb mittelgroße Produktionsstätten in der Tschechischen Republik und in der Slowakei. An diesen Standorten waren rund 500 Mitarbeiter beschäftigt, und das Unternehmen belieferte Kunden in mehreren europäischen Märkten.

Der Weggang des Supply-Chain-Managers führte zu einer unmittelbaren Führungslücke in den Bereichen Planung, Beschaffung, Lagerhaltung und Aftermarket-Vertrieb. Gleichzeitig musste das Werk ein verzögertes Projekt zur Lagerautomatisierung im Rahmen der unternehmensweiten SAP-Standards wieder in Gang bringen.

2) Die Herausforderung:

Der scheidende Supply-Chain-Manager sollte das Unternehmen verlassen, bevor ein fester Nachfolger eingestellt und eingearbeitet werden konnte.
Kein interner Führungskraft war in der Lage, die durchgängige Verantwortung für den Bereich Lieferkette zu übernehmen.
Die Kontinuität der Produktion hing von der täglichen Überwachung der Materialien ab, die von weit entfernten internationalen Lieferanten bezogen wurden.
Die Lagerorte wurden über eine externe Lagerverwaltungsanwendung verwaltet, wodurch die integrierte Bestandsübersicht in SAP eingeschränkt war.
Die Einführung von SAP Extended Warehouse Management wurde durch Genehmigungsverfahren auf Unternehmensebene und eingeschränkte Systemzugriffsrechte verzögert.
Die Lagerprozesse waren nach wie vor arbeitsintensiv und erforderten eine detaillierte Analyse der Arbeitsbelastung und der Materialflüsse.
Die bisherige Lagerleitung sorgte zwar für die Einhaltung der täglichen Arbeitsabläufe, verfügte jedoch nicht über die nötige Erfahrung, um eine umfassende Neugestaltung der Prozesse voranzutreiben.
Die Werksleitung musste zunächst die betriebliche und finanzielle Machbarkeit der Automatisierung prüfen, bevor sie Investitionsmittel beantragen konnte.

3) Vorläufige Rolle (Geschwindigkeit und Passgenauigkeit):

CE Interim organisierte die rasche Entsendung eines Interim-Supply-Chain-Managers, der die Gesamtverantwortung für den Lagerbetrieb, die Produktions- und Materialplanung, die Koordination der Beschaffung, den Kundenservice und den Aftermarket-Vertrieb übernahm.

Der Auftrag war auf eine Laufzeit von sechs Monaten ausgelegt, was der vom Kunden besprochenen Dauer entsprach. Er verband die Gewährleistung der Kontinuität beim Führungswechsel mit einem klar definierten Sanierungsplan für den operativen Bereich und einem Programm zur Verbesserung der Lagerabläufe.

Das gesuchte Profil umfasste Erfahrung in der Automobilzulieferkette, Kenntnisse in den Bereichen SAP und Lagerabläufe sowie die Befugnis, tägliche Produktionsrisiken zu steuern. Der Interimsleiter musste zudem die lokalen betrieblichen Anforderungen mit der IT-Governance auf Konzernebene in Einklang bringen.

CE Interim schlug ein mehrstufiges Auswahlverfahren vor: Vorauswahl der Kandidaten, Vorstellungsgespräche mit der Geschäftsleitung und eine bezahlte Machbarkeitsprüfung vor Ort vor der endgültigen Zusage.

4) Was geschah während des Mandats?

Erste 30 Tage

Bei der Konzeption des Projekts stand die lückenlose Führung in allen drei Säulen der Lieferkette im Vordergrund.
Der ausgewählte Interim-Supply-Chain-Manager hatte die Aufgabe, die Materialverfügbarkeit, das Lieferantenrisiko, die Bestandsrisiken und die Produktionsabdeckung zu überprüfen.
Die tägliche Risikoerkennung und -eskalation wurde als primärer Kontrollmechanismus zum Schutz der Produktion eingeführt.
Im Rahmen der ersten Werksbewertung wurde geprüft, ob das vorgeschlagene Produktivitätsziel für das Lager betrieblich realisierbar war.
Zuständigkeiten, Entscheidungsbefugnisse, Berichtswege und die im Rahmen der Transformation zu erbringenden Leistungen wurden geklärt, bevor das Mandat in vollem Umfang in Kraft trat.
Der Umfang der Lagerautomatisierung wurde in die Bereiche SAP-Einführung, Prozessneugestaltung, Materialfluss und Anlagenanforderungen unterteilt.

Erste 6 Monate

Der Auftragsumfang umfasste die weitere Leitung der Bereiche Lagerverwaltung, Planung, Beschaffung, Kundenservice und Aftermarket-Vertrieb.
Von dem Interimsleiter wurde erwartet, dass er eine Wertstromanalyse und eine Arbeitsauslastungsanalyse für den Lagerbetrieb durchführt.
Die bestehende Initiative „SAP Extended Warehouse Management“ sollte durch eine strukturierte Abstimmung mit den IT-Verantwortlichen auf Konzernebene vorangetrieben werden.
Die Automatisierungsoptionen sollten im Hinblick auf Materialverfügbarkeit, Bestandsgenauigkeit, Personalbedarf und zu erwartende Investitionsausgaben bewertet werden.
Der Interimsleiter wurde damit beauftragt, die Analyse in einen Umsetzungsplan und ein Investitionskonzept umzusetzen.
Die Risiken in der Lieferkette sollten täglich überprüft werden, bis ein festangestellter Lieferkettenmanager eingestellt und bereit war, die Leitung zu übernehmen.

6+ Monate

In den Ausgangsunterlagen war eine Laufzeit von bis zu sechs Monaten festgelegt, und eine Verlängerung über diesen Zeitraum hinaus wurde nicht bestätigt.
Eine weitere Beteiligung würde vom Fortschritt der Automatisierung, von den Genehmigungen auf Unternehmensebene und vom Zeitplan für die Einarbeitung des festangestellten Leiters abhängen.
Die längerfristige Umsetzung wurde daher eher als eine in Phasen unterteilte Entscheidung denn als eine vorausgesetzte Verlängerung betrachtet.
Im Quellmaterial lagen keine Betriebsergebnisse für die Zeit nach Ablauf des Mandats vor.

Übergabe und Ausstieg

Die geplante Bedingung für den Ausstieg war eine kontrollierte Übergabe der Leitung der Lieferkette an den festangestellten Supply-Chain-Manager.
Der Umfang der Übergabe umfasste offene Materialrisiken, Eskalationen bei Lieferanten, die Verantwortung für die KPIs sowie den Arbeitsrhythmus aller Teams der Lieferkette.
Die Prozessablaufpläne für das Lager, die Ergebnisse zur Arbeitsbelastung, die Anforderungen an die Automatisierung sowie die Begründung für die Investitionsausgaben sollten an die ständige Organisation übergeben werden.
Der endgültige Zeitpunkt des Ausstiegs sollte von der Bereitschaft der Führungskräfte und der Einigung über die nächste Phase der Lagerumsetzung abhängen.

5) Ergriffene Maßnahmen (Ausführungsschwerpunkt):

Es wurde eine verantwortliche Übergangsfunktion geschaffen, die die Bereiche Lagerbetrieb, Planung, Beschaffung, Kundenservice und Aftermarket-Vertrieb umfasst.
Legen Sie während des Führungswechsels die Kontinuität der Produktion als primären operativen KPI fest.
Es wurde die Anforderung festgelegt, Versorgungsrisiken täglich zu identifizieren, zu priorisieren und zu eskalieren.
Es wurde eine kostenpflichtige Vor-Ort-Begutachtung organisiert, um das Ziel der Lageroptimierung vor der vollständigen Umsetzung zu validieren.
Erforderliche Wertstromanalyse der Lageraktivitäten, Materialbewegungen, Wartezeiten und manuellen Handhabungsvorgänge.
Die sofortige operative Stabilisierung wurde von der längerfristigen Investitionsentscheidung zur Automatisierung getrennt.
Es wurde eine Arbeitsauslastungsanalyse definiert, um Prozessänderungen mit einer nachhaltigen Produktivitätsentwicklung zu verknüpfen.
Die unternehmensweiten SAP-Genehmigungen und Abhängigkeiten beim Datenzugriff wurden in den Ausführungsplan integriert.
Es wurde ein stufenweiser Prozess von der Kandidatenauswahl über die Standortbewertung bis hin zum vollständigen Mandat und der endgültigen Übergabe der Führungsaufgaben erstellt.
Es wurde klargestellt, dass Personalveränderungen das Ergebnis neu gestalteter Prozesse und natürlicher Fluktuation sein sollten und nicht der Betriebsanalyse vorausgehen dürfen.

6) Erzielte Ergebnisse (messbarer Nachweis):

Der Kunde erhielt einen klar definierten Auftrag als Interim-Supply-Chain-Manager, der operative Aufgaben mit der Umgestaltung des Lagers verband.
Die drei Säulen der Lieferkette wurden für die Übergangsphase einer einzigen vorgeschlagenen Verantwortungslinie unterstellt.
Die Kontinuität der Produktion, das tägliche Materialrisikomanagement und die Eskalationsdisziplin wurden als explizite Erfolgskriterien festgelegt.
Die Lagerinitiative wurde von einem weit gefassten Automatisierungsvorhaben in definierte Arbeitsstränge umgewandelt, die die Prozessabläufe, SAP, die Bestandssteuerung, die Arbeitsauslastung und die Investitionsausgaben abdecken.
Eine kostenpflichtige Machbarkeitsstudie verringerte das Risiko, sich auf ein unrealistisches Produktivitätsziel festzulegen.
Die unternehmensweite SAP-Governance wurde als entscheidende Projektvoraussetzung anerkannt und nicht als rein lokales technisches Problem behandelt.
Der Zeitplan für die Festanstellung wurde vom unmittelbaren Bedarf des Werks an erfahrenen Führungskräften im operativen Bereich getrennt.
Das vorgeschlagene Bindungsmodell schuf einen kontrollierten Weg zur Kontinuität beim Führungswechsel, ohne die Rolle auf die Besetzung einer freien Stelle zu reduzieren.
Die Ergebnisse in Bezug auf Endauslieferung, Produktivität, Lagerbestand und Automatisierung waren im Ausgangsmaterial nicht enthalten und werden daher nicht angegeben.

7) Warum CE Interim:

CE Interim erkannte, dass das Werk mehr als nur eine vorübergehende Vertretung benötigte. Es benötigte einen erfahrenen Interim-Supply-Chain-Manager, der die Produktion sichern und gleichzeitig ein praxisorientiertes Programm zur Verbesserung der Lagerabläufe leiten konnte.

Der stufenweise Einführungsprozess verband die schnelle Identifizierung geeigneter Kandidaten mit Führungsgesprächen und einer Machbarkeitsprüfung vor Ort. Vorherige Erfahrungen mit der gesamten Organisation trugen zu einem besseren Verständnis des Kontexts bei, während eine strukturierte Steuerung die Prioritäten des Werks mit den grenzüberschreitenden Lieferanten und den SAP-Anforderungen des Konzerns in Einklang brachte.

8) Aufruf zum Handeln:

Wenn Sie während einer Führungswechselphase einen Interim-Supply-Chain-Manager benötigen, um die Produktion zu sichern, die Kontrolle über die tägliche Lieferkette wiederherzustellen und die Optimierung der Lagerabläufe voranzutreiben, kann CE Interim schnell und sicher das passende Mandat in der Tschechischen Republik oder der Slowakei zusammenstellen und umsetzen.

CE Interim stellt innerhalb von 72 Stunden bewährte Interim-Führungskräfte über Grenzen, Kulturen und Branchen hinweg bereit. Wir sind auf wirkungsvolles Interimsmanagement für Private-Equity-Firmen, Family Offices und globale Unternehmen spezialisiert, die sich in einer Umbruchphase befinden: digitale Transformation, Markteintritt, operativer Turnaround, Post-Merger-Integration oder Krise.

Was uns von anderen unterscheidet, ist nicht nur die Geschwindigkeit oder Tiefe unseres Netzwerks, sondern auch die Art und Weise, wie wir führen. Jeder Auftrag wird persönlich von einem CE Interim Managing Partner geleitet: ehemalige CEOs, CFOs oder COOs, die bereits auf Ihrer Seite des Tisches saßen und Unternehmen durch wichtige Entscheidungen geführt haben.

Mit einem globalen Talentpool und einer operativen Reichweite, die sich über Europa, die USA und den Nahen Osten erstreckt, besetzen wir keine Stellen, sondern bauen Vertrauen auf, führen Übergänge herbei und liefern Ergebnisse.

Als Teil der Valtus-Allianz, der weltweit größten Allianz von Executive Interim Management-Unternehmen, gewährleisten wir eine nahtlose internationale Durchführung durch mehr als 25 Niederlassungen und mehr als 80 Seniorpartner in über 50 Ländern.