Zakład może realizować dostawy na czas, a mimo to pozostawać poza kontrolą centrali. Kontroli nie mierzy się wynikami produkcyjnymi, lecz tym, czy oddziały w Niemczech i na Węgrzech opierają się na tych samych danych, podlegają temu samemu kierownikowi odpowiedzialnemu za wyniki i działają w tym samym rytmie. Gdy te trzy elementy się rozchodzą, zaległości, koszty transportu priorytetowego, nadgodziny i ilość odpadów powoli rosną, podczas gdy wysyłki trwają nadal. Zanim klient formalnie zgłosi problem, nieprawidłowości w zarządzaniu trwają zazwyczaj już od miesięcy. Zarządy powinny zwracać uwagę na wczesne oznaki równoległego zarządzania, a nie czekać, aż opóźniona dostawa wskaże, że coś jest nie tak.

Większość dyrektorów generalnych w grupach kapitałowych nie traci zaufania do zakładu z powodu spadku wydajności. Traci je stopniowo i niechętnie przyznaje się do tego nawet przed samym sobą, ponieważ alternatywa jest niekomfortowa: oznacza to, że kierownictwo zakładu, które mianowali lub odziedziczyli, nie prowadzi już działalności w sposób, jaki uważa za właściwy centralny zarząd. Przyznanie się do tego oznacza przyznanie się, że decyzja o zatrudnieniu lub decyzja dotycząca zaufania była błędna. Łatwiej jest nadal wierzyć w cotygodniowe raporty dotyczące wysyłek niż kwestionować to, co się za nimi kryje.

Rzeczywistość operacyjna, która w końcu wymusza podjęcie decyzji, jest prostsza i mniej wyrozumiała. Zakład realizuje dostawy, ale robi to, pokrywając koszty, które nie pojawiają się w zestawieniu, z którego korzysta centrala. Nadgodziny pokrywają problem z harmonogramem, którego nikt nie zgłosił wyżej. Dodatkowe opłaty za transport pokrywają problem z dostawcą, którego nikt nie rozwiązał u źródła. Odpady pokrywają spadek jakości, którego nikt nie zasygnalizował już trzy przeglądy temu. Wyniki produkcyjne wydają się stabilne, ponieważ zakład po cichu płaci za tę stabilność w sposób, którego Niemcy nie są w stanie dostrzec na podstawie miesięcznych zestawień.

Dlaczego terminowość dostaw wprowadza w błąd centralę: ukryte zagrożenia związane z nieodpowiednim zarządzaniem zakładem

Trzy sygnały dają prezesowi grupy lub dyrektorowi operacyjnemu fałszywe poczucie bezpieczeństwa, choć nie powinny.

Pierwszym z nich jest sam numer przesyłki. Terminowość dostaw to wskaźnik, o który w Niemczech pyta się w pierwszej kolejności, a jest to najgorszy z możliwych wskaźników zastępczych służących do oceny kontroli, ponieważ jest to ostatni element, który ulega załamaniu. Zakład może utrzymywać wydajność dostaw przez wiele miesięcy po tym, jak podstawowy system operacyjny już zawiódł, po prostu przeznaczając na to środki finansowe i uwagę kierownictwa, o czym nie informuje wyższych szczebli.

Drugim czynnikiem jest zmęczenie kadry kierowniczej, które przypomina dojrzałość. Spotkania na zakładzie przebiegają zgodnie z harmonogramem. Raporty docierają na czas. Nikt nie podnosi głosu. Centrala interpretuje to jako zakład, który osiągnął stabilizację. Równie dobrze może to jednak być zakład, który przestał zgłaszać problemy, ponieważ ich zgłaszanie przestało wywoływać jakąkolwiek reakcję.

Trzecim czynnikiem jest obecność niemieckich kierowników funkcjonalnych, którzy już angażują się w sprawy oddziału. Jeśli ktoś z Wolfsburga lub Stuttgartu już dwa razy w tygodniu rozmawia telefonicznie z Győrem, centrala zakłada, że sytuacja jest pod kontrolą. Jest to sygnał, który najczęściej interpretuje się odwrotnie. Częste angażowanie się centrali w codzienne decyzje nie jest dowodem sprawowania kontroli. Często jest to najwyraźniejszy dowód na to, że kontrola została już utracona, a centrala próbuje to zrekompensować, nie nazywając rzeczy po imieniu.

4 kluczowe sygnały ostrzegawcze: jak rozpoznać nieprawidłowości w zarządzaniu, zanim klienci zaczną zgłaszać skargi

Zanim klient zdecyduje się zgłosić sprawę wyżej, pojawiają się cztery wskaźniki, a każdy z nich można wywnioskować z danych, które Grupa już gromadzi.

Niespójności w danych. Prognozy centrali w Niemczech, plan produkcji oraz rzeczywista wielkość produkcji zakładu na Węgrzech zaczynają się rozbiegać w sposób, którego nigdy nie udaje się w pełni uzgodnić w comiesięcznym zestawieniu. Pierwszą rzeczą, która ulega rozłamowi, jest wspólna baza danych operacyjnych. Gdy centrala i zakład działają w oparciu o własne wersje tego samego tygodnia, każda kolejna decyzja opiera się na innych założeniach.

Powtarzające się zlecenia pilne. Jedna przesyłka ekspresowa to pojedyncze zdarzenie. Ten sam klient, ta sama rodzina części lub ta sama linia produkcyjna wymagająca przesyłek ekspresowych w trzech kolejnych miesiącach to już wzorzec, a to właśnie w wzorcach kryje się prawdziwa historia. Przesyłki ekspresowe są kosztowne, ponieważ mają charakter pilny, a także niebezpieczne, ponieważ mogą się powtarzać: zakład może w ten sposób radzić sobie z problemem strukturalnym przez zaskakująco długi czas, zanim koszty staną się widoczne na poziomie Grupy.

Niewielkie nasilenie. W sprawnie działającym zakładzie problem, którego nie da się rozwiązać na poziomie zmiany, trafia do kierownika zakładu w ciągu kilku dni, a problem, którego kierownik zakładu nie jest w stanie rozwiązać, trafia do Niemiec w ciągu tygodnia. Kiedy ten łańcuch ulega spowolnieniu, kiedy problemy pozostają na poziomie kierowników przez tygodnie, zanim dowiedzą się o nich osoby na wyższych stanowiskach, zakład nadal boryka się z problemami. Przestał jednak zgłaszać je wyżej z szybkością wymaganą przez firmę.

Zmęczenie kadry kierowniczej. Ten sygnał jest najtrudniejszy do rozpoznania, ponieważ sprawia wrażenie spokojnego. Przejawia się spadkiem frekwencji na przeglądach międzydziałowych, krótszymi odpowiedziami na bezpośrednie pytania oraz tym, że lokalny zespół kierowniczy po cichu przestał przekazywać złe wiadomości, ponieważ złe wiadomości przestały wpływać na dalszy przebieg wydarzeń. Oddział znajdujący się w takiej sytuacji nie sprzeciwia się centrali. Doszedł on do wniosku, że w praktyce to nie centrala jest odbiorcą, który decyduje o tym, co zostanie naprawione.

Ukryta pułapka zarządzania równoległego: jak niemieckie interwencje, choć wynikające z dobrych intencji, osłabiają lokalną odpowiedzialność

Zarządzanie równoległe rzadko wynika z jednej decyzji. Powstaje ono w wyniku szeregu indywidualnie uzasadnionych reakcji na indywidualnie uzasadnione problemy.

Pojawia się problem związany z jakością, a niemiecki kierownik ds. jakości rozmawia bezpośrednio przez telefon z węgierskim kierownikiem ds. jakości, aby go rozwiązać, ponieważ jest to szybsze niż przekazywanie sprawy przez dyrektora zakładu. Dochodzi do zakłócenia dostaw, a niemiecki dyrektor ds. łańcucha dostaw zaczyna bezpośrednio dostosowywać lokalną sekwencję produkcji, ponieważ własne planowanie zakładu przestało nadążać za sytuacją. Każda z tych interwencji rozwiązuje konkretny, pilny problem. Żadna z nich nie jest zatwierdzona jako zmiana w strukturze kierowniczej zakładu. Sześć miesięcy później działy inżynierii, jakości i planowania w zakładzie otrzymują wytyczne od różnych osób w Niemczech, a węgierski kierownik zakładu koordynuje wysyłki, a nie kieruje działalnością zakładu.

W momencie, gdy kierownicy operacyjni zakładu podlegają nieformalnie władzom w Niemczech, a formalnie lokalnemu kierownikowi, kontrola przenosi się już z sali posiedzeń zarządu do kalendarza tej osoby, która w danym tygodniu najszybciej odbierze telefon.

Nie jest to problem kulturowy Węgier, a traktowanie go jako takiego stanowi najkosztowniejszą błędną diagnozę, jaką może postawić Grupa. Transgraniczna operacja poddana presji nie kończy się niepowodzeniem dlatego, że lokalny zespół myśli lub działa inaczej. Powodem niepowodzenia jest to, że system operacyjny łączący centralę z zakładem – oparty na jednej bazie faktów, jednym odpowiedzialnym liderze i jednym rytmie działania – został po cichu zastąpiony przez kilku niemieckich menedżerów, z których każdy zajmuje się tą częścią zakładu, która jest najbliższa jego własnej funkcji. Aktywność wzrasta. Odpowiedzialność ulega rozproszeniu. Nikt nie ponosi pełnej odpowiedzialności za zakład, ponieważ każda osoba posiadająca uprawnienia odpowiada jedynie za jego niewielką część.

5 pytań, które każdy dyrektor generalny grupy musi zadać, aby sprawdzić, czy faktycznie sprawuje kontrolę operacyjną

Przed kolejną kontrolą można zadać pięć pytań, aby ustalić, czy sytuacja w zakładzie jest rzeczywiście pod kontrolą, czy tylko sprawia takie wrażenie.

1. Czy centrala i zakład uzgodniły obecnie na piśmie tę samą prognozę, ten sam plan produkcji oraz te same dane dotyczące aktualnego stanu, czy też krążą dwie wersje danych za ten miesiąc?
2. Ile decyzji operacyjnych w tym zakładzie zostało podjętych bezpośrednio przez osobę z Niemiec w ciągu ostatnich 90 dni i czy decyzje te zostały zainicjowane przez lokalnego kierownika zakładu, czy też podjęto je bez jego udziału?
3. Gdy nie da się rozwiązać problemu na poziomie zmiany, ile czasu zajmuje obecnie dotarcie do kierownika zakładu, a stamtąd do Niemiec? Czy czas ten wydłużył się w ciągu ostatnich dwóch kwartałów?
4. Które pozycje kosztowe – nadgodziny, fracht z dopłatą, odpady, nadwyżki zapasów – pochłaniają problem, który nie został wskazany w formalnej procedurze eskalacji? Jak wyglądałby wynik za ten miesiąc bez tego pochłaniania kosztów?
5. Gdyby obecny kierownik zakładu odszedł jutro, czy w zakładzie jest choć jedna osoba zdolna do przedstawienia całości działalności w Niemczech, czy też centrala musiałaby koordynować pięć odrębnych obszarów funkcjonalnych, aby zorientować się, co dzieje się na hali produkcyjnej?

Zarząd, który nie potrafi z całą pewnością odpowiedzieć na te pięć pytań, nie zarządza zakładem. Zarządza jedynie raportami dotyczącymi zakładu.

Więcej niż gaszenie pożarów: dlaczego strategiczne przywództwo tymczasowe jest jedynym lekarstwem na rozpad systemu zarządzania

Interwencja jest uzasadniona dopiero wtedy, gdy sama podstawa faktyczna jest kwestionowana, a nie w przypadku opóźnienia w harmonogramie dostaw. Grupa, która przed podjęciem działań czeka na formalną eskalację sprawy przez klienta, decyduje się pozwolić, by rynek odkrył nieprawidłowości w zarządzaniu przed zarządem.

Wiarygodnym rozwiązaniem nie jest zwiększenie funkcjonalnego zaangażowania Niemiec – bo to właśnie ten mechanizm doprowadził do powstania problemu. Jest wręcz przeciwnie: należy przywrócić jedną podstawę faktyczną, jednego odpowiedzialnego lokalnego przywódcę oraz jeden rytm działania, zgodnie z którym działają zarówno Niemcy, jak i Węgry. Wymaga to autorytetu, który w obecnej sytuacji uległ już rozdrobnieniu, i właśnie dlatego trudno jest odbudować go w ramach istniejących struktur podległości służbowej.

Właśnie do realizacji tego zadania powstała firma CE Interim. CE Interim zapewnia tymczasowym dyrektorom zakładów pełną lokalną autonomię; są oni zatrudniani nie po to, by gaszić bieżące zaległości, ale by odbudować leżący u ich podstaw system operacyjny: jedną wspólną bazę danych, jednego odpowiedzialnego lokalnego lidera oraz jeden rytm pracy, zgodnie z którym działają zarówno niemiecka centrala, jak i zakład w Europie Środkowej. W praktyce oznacza to, że CE Interim wspiera niemieckie firmy posiadające zakłady na Węgrzech i w całej Europie Środkowej dokładnie w momencie, gdy zarząd zaczyna podejrzewać, że przedstawiane wyniki nie oddają już pełnego obrazu sytuacji.

Przykład z życia. Niemiecki dostawca motoryzacyjny Tier 1 posiadał zakład produkujący podzespoły na Węgrzech, który przez jedenaście kolejnych miesięcy realizował swoje cele dostawcze. Centrala uznała to za dowód, że zakład jest pod kontrolą. Za tymi liczbami kryło się trzech niemieckich kierowników działów – ds. jakości, planowania i łańcucha dostaw – z których każdy kilkakrotnie w tygodniu rozmawiał bezpośrednio ze swoimi węgierskimi odpowiednikami, omijając lokalnego kierownika zakładu, którego raporty z każdym kwartałem stawały się coraz bardziej skąpe. Wynagrodzenia za nadgodziny i koszty transportu specjalnego wzrosły o około jedną trzecią w ujęciu rok do roku, jednak fakt ten nigdy nie trafił do miesięcznego zestawienia Grupy, ponieważ każdy dział pokrywał swoją część kosztów osobno, a nikt nie dokonywał uzgodnienia łącznej kwoty.

Powodem przeprowadzenia przeglądu nie była opóźniona dostawa. Było to rutynowe zapytanie działu finansowego dotyczące wydatków na transport premium, na które zakład i centrala nie potrafiły udzielić dwukrotnie tej samej odpowiedzi. Kiedy dyrektor generalny grupy poprosił o jedną spójną bazę danych opisującą aktualny stan rzeczy zamiast trzech oddzielnych raportów funkcjonalnych, stało się jasne, że nikt – ani w Niemczech, ani na Węgrzech – nie miał pełnego obrazu rzeczywistej sytuacji w zakładzie.

Firma CE Interim zapewniła tymczasowego kierownika zakładu with full local authority and a mandate to rebuild one fact base, one escalation path, and one operating cadence between the site and Germany, rather than to manage the backlog directly. Within the first reporting cycle, the three German functional managers stood down from day-to-day site involvement and returned to a normal review relationship. Premium freight and overtime were visible as a single number again, falling within two quarters as the underlying planning and quality issues were addressed at their source rather than absorbed around them. The plant had never stopped shipping. What had been missing was a single person Germany and the site both worked through – and in this case, that person was placed by CE Interim.

Najczęściej zadawane pytania: Diagnozowanie i korygowanie nieprawidłowości w zarządzaniu transgranicznym

Utrata kontroli a problemy z dostawą: jaka jest różnica? Problem z dostawami to symptom, który ujawnia się dopiero w późniejszym etapie. Utrata kontroli to sytuacja związana z zarządzaniem, w której centrala i zakład opierają się na różnych danych i podlegają odmiennym strukturom decyzyjnym; stan ten może utrzymywać się przez wiele miesięcy, mimo że dostawy nadal są realizowane.

Czy słabe wyniki zakładów na Węgrzech wynikają z czynników kulturowych, czy też z problemów związanych z zarządzaniem? Nie. Opisany tu schemat powtarza się we wszystkich niemieckich operacjach transgranicznych, niezależnie od możliwości lokalnego zespołu. Przyczyną niepowodzenia jest system operacyjny łączący centralę z zakładem, a nie kultura organizacyjna czy kompetencje zakładu.

Jak naprawić organizację, która straciła kontrolę nad zarządzaniem: najpierw ludzie, procesy czy dane? Nie chodzi tu ani o ludzi, ani o procesy – najważniejsze są fakty: jedna wspólna, aktualna i uzgodniona wersja rzeczywistych wyników zakładu. Bez tego wszelkie zmiany dotyczące ludzi lub procesów opierają się na spornych podstawach.

Czy zatrudnienie niemieckich menedżerów operacyjnych w borykającym się z problemami zakładzie można uznać za interwencję? Nie. To właśnie ten mechanizm zazwyczaj doprowadził w pierwszej kolejności do powstania równoległej struktury zarządzania. Prawdziwa interwencja polega na przywróceniu jednego lokalnego przywódcy ponoszącego odpowiedzialność i dysponującego pełnymi uprawnieniami, a nie na wprowadzaniu kolejnych powiązań funkcjonalnych w Niemczech.

Jak długo trwa proces zatrudnienia tymczasowego kierownika zakładu? Sprawdzony menedżer z firmy CE Interim, którego profil odpowiada wymogom zlecenia, może być gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnej specyfikacji zlecenia.

Dlaczego warto współpracować z CE Interim w sytuacji utraty kontroli? Firma CE Interim specjalizuje się bowiem właśnie w takich przypadkach nieprawidłowości w zarządzaniu w zakładach należących do niemieckich właścicieli w Europie Środkowej: zapewnia sprawdzonych tymczasowych dyrektorów zakładów, posiadających pełne uprawnienia lokalne, których zadaniem jest przywrócenie jednolitej bazy danych, wyznaczenie jednego odpowiedzialnego lidera oraz ustanowienie jednolitego rytmu działania między centralą a zakładem, a nie tylko zarządzanie istniejącymi zaległościami. Firma CE Interim wspierała niemieckie przedsiębiorstwa prowadzące działalność na Węgrzech, stosując ten model – wyznaczając kadrę kierowniczą, która podlega zarówno zarządowi, jak i zakładowi, tak aby żadna ze stron nie musiała zajmować się zarządzaniem raportami dotyczącymi zakładu zamiast samym zakładem.

Przestań zajmować się raportami, a zacznij zarządzać swoim zakładem: skontaktuj się z CE Interim w celu przeprowadzenia poufnej oceny

Jeśli wyniki Twojego zakładu na Węgrzech nie wydają się już w pełni wiarygodne, lepiej przeprowadzić tę rozmowę, zanim klient zmusi Cię do tego. Partner tymczasowy CE może poufnie omówić z Tobą sytuację operacyjną, zanim problem ten przerodzi się w ryzyko dla całego przedsiębiorstwa, a nie tylko dla samego zakładu. Wypełnij formularz kontaktowy, a nasi przedstawiciele z przyjemnością omówią z Tobą najlepsze dla Ciebie rozwiązanie.