W skrócie

Kiedy właściciel przemysłowy wycofuje się z przynoszącej straty spółki zależnej zajmującej się handlem detalicznym, większość nabywców branżowych rezygnuje z przejęcia jej zadłużenia. Właśnie w takiej sytuacji tymczasowy menedżer kryzysowy może przejąć w całości firmę znajdującą się w trudnej sytuacji finansowej. Nabywca przejmuje bezpośrednią kontrolę nad zarządem, chroniony przez zatwierdzone przez sąd moratorium, które uniemożliwia wierzycielom dochodzenie swoich roszczeń. W takiej sytuacji nowy właściciel renegocjuje umowy najmu w centrach handlowych, wznawia dostawy od dostawców i powstrzymuje odpływ środków pieniężnych. PetCenter CZ to sieć 62 sklepów zoologicznych, którą czesko-słowacki miliarder Tomáš Chrenek sprzedał we wrześniu 2026 roku. Przykład ten pokazuje, czego faktycznie wymaga przejęcie przedsiębiorstwa znajdującego się w trudnej sytuacji finansowej w Czechach i dlaczego stałe kierownictwo rzadko jest pierwszym, które podejmuje takie działania.

Trudności finansowe i ochrona w ramach moratorium w firmie PetCenter CZ

We wrześniu 2026 roku Tomáš Chrenek potwierdził, że wycofuje się z PetCenter CZ, należącego od 2019 roku do jego grupy AGEL. Nabywcą jest Nexoris Finance, podmiot inwestycyjny kierowany przez specjalistę ds. restrukturyzacji Petra Vinklářa. W tym samym miesiącu czeskie sądy zatwierdziły indywidualne moratorium, zapewniając Nexoris Finance trzy miesiące ochrony przed egzekucją wierzycieli.

Liczby pokazują, jak pilna jest ta sprawa:

• Strata netto w wysokości 278 mln CZK w 2024 r. przy przychodach wynoszących 800 mln CZK.
• Strata netto w wysokości 204 mln CZK w 2023 r.
• Cena zakupu w 2019 r. wyniosła łącznie około 20,7 mln EUR za sklepy w Czechach i na Słowacji.
• Łączne straty Czech od momentu tej transakcji wyniosły blisko 38,9 mln EUR.
• Skargi pracowników dotyczące niewypłaconych premii w miesiącach poprzedzających sprzedaż.
• Trwający od siedmiu lat spór prawny z pierwotnymi właścicielami, który wciąż pozostaje nierozstrzygnięty.

Każda z tych liczb z osobna stanowi sygnał ostrzegawczy. Razem wyjaśniają one, dlaczego firma potrzebowała nabywcy, który mógłby podjąć natychmiastowe działania.

Zakres uprawnień Vinkláře obejmuje 62 sklepy czeskiej sieci. PetCenter Slovakia, odrębny podmiot prawny o skromnie rentownych przychodach wynoszących około 8,8 mln EUR, przechodzi obecnie własny proces sprzedaży. Z publicznie dostępnych informacji nie wynika, czy zlecenie Nexoris Finance obejmuje również tę spółkę. W niniejszym artykule traktujemy te dwie jednostki jako odrębne: to właśnie czeskie sklepy znajdują się w szczególnie trudnej sytuacji, gdzie moratorium uderza w pierwszej kolejności.

Główne wyzwania związane z przejęciami przedsiębiorstw detalicznych znajdujących się w trudnej sytuacji finansowej w porównaniu ze standardowymi procesami restrukturyzacji przedsiębiorstw komercyjnych

Nie jest to typowa restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Badania firmy McKinsey dotyczące handlu detalicznego potwierdzają tę tendencję. Ożywienie wymaga trafnej diagnozy i szybkich decyzji dotyczących sieci sklepów, a nie stopniowych poprawek. W tym przypadku zderzają się cztery obszary operacyjne, a czas na realizację wynosi zaledwie trzy miesiące.

1. Renegocjacja umowy najmu lokalu handlowego w ramach moratorium zatwierdzonego przez sąd

Umowy najmu w centrach handlowych stanowią pierwsze zagrożenie. Lata inflacji spowodowały, że indeksowane czynsze przekroczyły poziom, jaki wiele sklepów jest w stanie ponieść, a właściciele nieruchomości opierają się dobrowolnym obniżkom, podczas gdy za umowami najmu wydaje się stać zamożna spółka macierzysta. Ochrona w postaci moratorium przełamuje ten impas. W trakcie negocjacji wierzyciele nie mogą dochodzić swoich roszczeń. Nexoris Finance może wówczas zaproponować prosty wybór: dostosowanie czynszu do rzeczywistych przychodów sklepu lub natychmiastowe zwolnienie lokalu.

2. Optymalizacja powierzchni magazynowej w trakcie działań restrukturyzacyjnych

Sieć składająca się z 62 sklepów zazwyczaj posiada placówki, które co miesiąc przynoszą straty. Stałe kierownictwo często opóźnia ich zamknięcie, ponieważ oznaczałoby to przyznanie się, że wcześniejsze decyzje dotyczące ekspansji były błędne. Właściciel tymczasowy nie ma takiej historii. W ciągu pierwszych 30 dni zespół przeprowadza audyt marży kontrybucyjnej w poszczególnych sklepach, wskazuje sklepy z dolnego kwartylu, w których czynsz przewyższa marżę brutto, i negocjuje w tych lokalizacjach wcześniejsze zamknięcie. Najlepsze zasoby są następnie przenoszone do silniejszych lokalizacji miejskich, co stanowi jedno z najoczywistszych i najszybszych możliwych osiągnięć.

3. Zresetowanie kapitału obrotowego i bezpośrednia kontrola przepływów pieniężnych w sektorze detalicznym znajdującym się w trudnej sytuacji

Trudności finansowe szybko odbijają się na pracownikach na hali. Niewypłacone premie obniżają morale i zwiększają straty magazynowe. Puste półki powodują z kolei dalszy spadek liczby klientów i obrotów. Taka akcja ratunkowa zaczyna się od bezpośredniej kontroli nad środkami pieniężnymi. Tymczasowy dyrektor osobiście zatwierdza wypłaty od pierwszego dnia, a następnie reguluje zaległe premie, które były przyczyną pierwotnych skarg. Natychmiast po tym następuje codzienne uzgadnianie stanów kasowych oraz wyznaczanie celów na poziomie sklepu. Daje to dostawcom i właścicielom nieruchomości stabilną podstawę operacyjną, a nie tylko obietnicę. Daje to również pracownikom powód, by zaufać nowym właścicielom.

4. Odzyskiwanie należności od dostawców i harmonogramy płatności w okresie zawieszenia płatności

Ubezpieczyciele kredytu kupieckiego zazwyczaj wycofują ochronę ubezpieczeniową, gdy informacje o stratach staną się publiczne, a dostawcy przechodzą na warunki płatności przy odbiorze, co wyczerpuje pozostałą płynność finansową. Zaufanie dostawców powraca najszybciej, gdy nowy właściciel udowodni, że płaci terminowo. Właściciel tymczasowy ustala harmonogram cotygodniowych płatności, traktując priorytetowo największych krajowych dostawców, a w razie potrzeby stosując warunki dostawy na konsygnację. Dwa lub trzy cykle terminowych płatności odbudowują zaufanie szybciej niż jakakolwiek deklaracja intencji. Dostawcy oczekują dowodów, a nie obietnic.

W jaki sposób zarządy określają punkt, z którego nie ma już odwrotu, w przypadku upadłości podmiotów z branży detalicznej

Gdy pojawią się jednocześnie te oznaki, zarząd sieci detalicznej potrzebuje zewnętrznego operatora, a nie dodatkowego nadzoru.

• Właściciele nieruchomości wysyłają zawiadomienia o zaległościach, podczas gdy centrala finansuje indeksowane podwyżki czynszu z rezerw.
• Ubezpieczyciele kredytów handlowych wycofują ochronę ubezpieczeniową, a dostawcy przechodzą na warunki płatności z góry.
• Pracownicy sklepu zgłaszają, że nie otrzymali premii ani wynagrodzenia za nadgodziny, a rotacja kadr gwałtownie wzrasta.
• Na posiedzeniach kierownictwa skupia się raczej na dawnych sporach dotyczących własności niż na aktualnym stanie środków pieniężnych.
• Obrót towarem jest powolny, mimo że w najbardziej ruchliwych sklepach wyczerpują się zapasy popularnych produktów.
• Centrala nadal pokrywa straty, nie mając planu zamykania poszczególnych sklepów ani renegocjacji warunków.

Każdy z tych argumentów jest sam w sobie powszechny. Razem stanowią one podstawę do wprowadzenia zewnętrznej kontroli wykonawczej, zanim konieczne będzie podjęcie decyzji przez sąd.

Dlaczego tymczasowi menedżerowie ds. kryzysowych odnoszą sukcesy tam, gdzie stałe kierownictwo boryka się z trudnościami

Stały kadrze kierowniczej rzadko udaje się doprowadzić tego rodzaju restrukturyzację do końca. Przyczyna ma charakter strukturalny, a nie osobisty. Rozwiązanie dziesiątek umów najmu lub poproszenie dostawców o zaakceptowanie gorszych warunków wiąże się z realnym ryzykiem zawodowym. Ryzyko to spoczywa na osobie, która po zakończeniu restrukturyzacji musi nadal pracować w tej organizacji.

W swoich badaniach opublikowanych w „Harvard Business Review” Rosabeth Moss Kanter opisuje cykl zaprzeczania i obwiniania, który występuje w firmach borykających się z trudnościami. Im dłużej ten cykl trwa, tym trudniej go przerwać. Rozumiemy, dlaczego stałe zespoły wykazują wahanie. Dbanie o relacje i unikanie obwiniania za przeszłe błędy jest uzasadnione w normalnych warunkach.

Gdy presja związana z płynnością finansową i wierzycielami osiągnie poziom, z jakim borykało się PetCenter, firma potrzebuje podmiotu zarządzającego wolnego od tych ograniczeń. Taki podmiot, mający udział w wynikach finansowych i chroniony sądowym moratorium, może natychmiast podejmować decyzje dotyczące poszczególnych sklepów i dostawców. Jego zadaniem jest ochrona wypłacalności i płynności finansowej, a nie relacji wewnętrznych.

Pięć kluczowych mechanizmów kontroli operacyjnej, które tymczasowy dyrektor ds. restrukturyzacji wprowadza w pierwszej kolejności

Pięć środków kontrolnych może pomóc przekształcić problematyczne przejęcie w przedsięwzięcie, na którym zarząd może polegać. Wszystkie pięć należy wdrożyć już w pierwszych dniach, a nie w pierwszych tygodniach.

1. Kontrola środków pieniężnych. Wszelkie płatności powyżej ustalonego progu powinny być zatwierdzane przez tymczasowego dyrektora wykonawczego, a uprawnienia do samodzielnego dokonywania zamówień należy natychmiast cofnąć.
2. Ochrona w ramach moratorium. Należy złożyć wniosek o indywidualne moratorium, zanim wierzyciele rozpoczną działania egzekucyjne, a nie po ich rozpoczęciu.
3. Kontrola na poziomie sklepu. W ciągu 30 dni należy ocenić każdy punkt pod kątem marży pokrycia, oddzielając rentowne sklepy od tych przeznaczonych do zamknięcia.
4. Restrukturyzacja umowy najmu. Należy ponownie negocjować wszystkie umowy najmu w centrach handlowych. Przyszłe czynsze należy powiązać ze zweryfikowanym obrotem sklepów, a nie ze stałą indeksacją.
5. Przebudowa dostawcy. Najpierw uzgodnij z głównymi dostawcami krajowymi cotygodniowe cykle płatności. Sprawdź, jak ta nowa zasada sprawdza się w praktyce przez dwa lub trzy cykle, zanim poprosisz o wydłużenie terminów płatności.

Restrukturyzacja handlu detalicznego o charakterze transgranicznym: zarządzanie aktywami podlegającymi różnym jurysdykcjom w Europie Środkowej

Najbardziej wyraźny przykład działalności transgranicznej firmy PetCenter tkwi w jej własnej strukturze. Sklepy czeskie i słowackie działają pod jedną marką, ale stanowią odrębne podmioty prawne i funkcjonują w ramach różnych procesów. To czeska sieć ponosi ciężar moratorium i boryka się z poważnymi trudnościami. Mniejsza, przynosząca skromne zyski słowacka część działalności prowadzi własną działalność handlową pod kierownictwem innych właścicieli i pod inną presją. Każdy nabywca musi uwzględnić ten podział.

Obie strony tej transakcji miały uzasadnione potrzeby:

• Grupa AGEL należąca do Chrenka, która zarządza placówkami opieki zdrowotnej w całej Europie Środkowej, musiała wyodrębnić przynoszącą straty sieć handlową z portfela skupionego głównie na opiece zdrowotnej.
• Sprzedający musiał uniknąć ryzyka utraty reputacji w związku z ewentualną niewypłacalnością.
• Ta działalność detaliczna potrzebowała właściciela, który potrafiłby podjąć decyzję w ciągu kilku tygodni, a nie miesięcy, jakich wymagałby proces decyzyjny w ramach struktury zarządczej konglomeratu.
• Właściciele nieruchomości, dostawcy i pracownicy potrzebowali jednej osoby odpowiedzialnej za podejmowanie decyzji, a nie grupy, która wciąż zastanawiała się nad swoim odejściem.

Sprzedaż na rzecz Nexoris Finance w ramach ochrony wynikającej z moratorium zaspokaja te potrzeby od razu. Zapewnia sprzedającemu uporządkowane i udokumentowane wyjście z inwestycji, a pozostałej części przedsiębiorstwa – nieobciążoną strukturę operacyjną.

Rola zasięgu dostaw transgranicznych w restrukturyzacji handlu detalicznego w Europie Środkowej

Właśnie w tym kontekście członkostwo CE Interim w Valtus Alliance ma kluczowe znaczenie. Sieci handlowe i franczyzowe znajdujące się w trudnej sytuacji rzadko działają wyłącznie w obrębie jednego kraju, co pokazuje przykład podziału PetCenter między Czechy a Słowację. Grupa prowadząca działalność, posiadająca dostawców lub wynajmujących w dwóch lub trzech krajach potrzebuje zasięgu działania wykraczającego poza granice jednego kraju. CE Interim korzysta z sieci Valtus Alliance, aby zapewnić odpowiednią kadrę kierowniczą na każdym rynku, zamiast traktować działania transgraniczne jako przedsięwzięcie ograniczone do jednego kraju.

Trendy w restrukturyzacji handlu detalicznego w Europie Środkowej: wnioski płynące z ostatnich spraw dotyczących niewypłacalności

PetCenter to jeden z wielu przypadków, w których o wyniku zadecydowało zatrudnienie tymczasowego menedżera ds. kryzysowych – lub brak takiego kroku. Zwlekanie z podjęciem działań po upływie terminu, w którym firma mogła jeszcze skorzystać z formalnej ochrony, prowadzi do utraty wartości, którą można było uratować dzięki terminowemu wprowadzeniu moratorium lub przeprowadzeniu restrukturyzacji.

Okay Elektro: Wysokie koszty opóźnienia wprowadzenia formalnej ochrony w ramach moratorium

Sieć sklepów z elektroniką użytkową zamknęła swoje placówki do stycznia 2025 r., po tym jak nie powiodła się nieformalna restrukturyzacja. W marcu 2025 r. czeski sąd ogłosił jej niewypłacalność, a wierzytelności wierzycieli wyniosły około 644 mln CZK. Zanim wierzyciele zmusili firmę do pełnej likwidacji, około czerwca 2025 r., kwota roszczeń przekroczyła 700 mln CZK. Firma Okay Elektro nigdy nie skorzystała z pomocy tymczasowego zarządcy kryzysowego, zanim ten okres dobiegł końca z własnej inicjatywy.

Twist Group: Ryzyko związane z zarządzaniem portfelem franczyz bez centralnego organu ds. restrukturyzacji

Ta wielomarkowa grupa franczyzowa obejmuje siedem marek: Trdlokafe, Bubblify, Kofi Kofi, Pizza Raketou, My Food Place, Kytky od Pepy oraz Naše Zmrzka. Grupa pozyskała strategicznego inwestora CEIP, kontynuując jednocześnie przejmowanie marek w latach 2024 i 2025. Mimo to grupa rozpadła się marka po marce, zamiast podlegać jednej władzy restrukturyzacyjnej. Pierwsze postępowanie egzekucyjne wszczęte przez wierzycieli miało miejsce we wrześniu 2025 r. Wkrótce potem upadłość ogłosiła firma Naše Zmrzka. Następnie, w lutym 2026 r., firma Bubblify wszczęła formalne postępowanie upadłościowe, a jeden z kluczowych inwestorów wycofał się w trakcie kryzysu. Markom należącym do Twist Group brakowało jednego tymczasowego mandatu. Zapewniłoby to całej grupie jeden organ zarządzający, jeden plan i jeden harmonogram działań.

Kara Trutnov: Udana reorganizacja zatwierdzona przez sąd pod kierownictwem zespołu ds. naprawy przedsiębiorstwa

Obie te siostrzane firmy odzieżowe należały do grupy C2H. W lutym 2021 roku firma Kara Trutnov ogłosiła upadłość, mając 160 wierzycieli i zadłużenie w wysokości 277 milionów CZK. W listopadzie 2021 r. zatwierdzono zatwierdzony przez sąd plan reorganizacji, wspierany przez inwestora specjalizującego się w restrukturyzacji, firmę Natland. Wierzyciele niezabezpieczeni odzyskali około 9,6%, podczas gdy w przypadku zwykłej likwidacji odzyskaliby około 6,9%. Sprawa została zamknięta w ciągu 13 miesięcy, w kwietniu 2022 r.

Pietro Filipi: Przedłużające się postępowanie upadłościowe spowodowane brakiem tymczasowego zarządzania kryzysowego

Siostrzana firma Pietro Filipi nie miała żadnego podobnego planu. Jej postępowanie upadłościowe trwało trzy lata. DaniDarx, właściciel marki Trenýrkárna.cz, ostatecznie nabył tę markę w maju 2024 roku. Właściciel firmy C2H przez cały ten czas ponosił osobistą odpowiedzialność za kwotę około 120 milionów CZK. Łączna kwota roszczeń wobec jego spółek wyniosła blisko 1,2 mld CZK. Kara Trutnov miała w firmie Natland osobę pełniącą rolę zbliżoną do tymczasowego menedżera kryzysowego. Pietro Filipi nie miał takiej osoby. Ta trzyletnia różnica w ramach tej samej grupy pokazuje, jak duże znaczenie miały uprawnienia jednego z dyrektorów.

Najczęściej zadawane pytania: Przejęcia przedsiębiorstw znajdujących się w trudnej sytuacji finansowej i tymczasowe zarządzanie kryzysowe

Dlaczego menedżerowie zatrudnieni na stałe mają trudności z kierowaniem procesem przejęcia borykającego się z problemami przedsiębiorstwa detalicznego w Czechach?

Stały kadrze kierowniczej grozi ryzyko związane z karierą i relacjami wynikające z zamykania sklepów lub domagania się ustępstw od dostawców, a po zakończeniu tych działań pozostają oni w organizacji. Tymczasowy menedżer ds. kryzysowych jest niezależny od tej historii i od pierwszego dnia skupia się wyłącznie na płynności finansowej, umowach najmu i warunkach dostawców.

W jaki sposób moratorium zatwierdzone przez sąd na mocy prawa czeskiego chroni detalistę znajdującego się w trudnej sytuacji finansowej?

Indywidualne moratorium przewidziane w czeskim prawie upadłościowym wstrzymuje egzekucję wierzytelności przez określony czas, który w przypadku firmy PetCenter wynosi zazwyczaj trzy miesiące. W trakcie jego trwania wynajmujący i wierzyciele nie mogą dokonywać zajęcia majątku ani wymuszać przedterminowego rozwiązania umowy.

Jak wygląda proces odzyskiwania należności od dostawców w okresie zawieszenia działalności detalicznej?

Ubezpieczyciele kredytów zazwyczaj wycofują ochronę ubezpieczeniową, gdy trudna sytuacja staje się publiczna, a dostawcy przechodzą na warunki płatności przy odbiorze. Odzyskanie zdolności kredytowej wobec dostawców w okresie zawieszenia spłat pozwala odbudować zaufanie dzięki ustalonemu harmonogramowi cotygodniowych płatności na rzecz głównych dostawców. Harmonogram ten, sprawdzony w ciągu kilku cykli, ma większą wartość niż pojedyncze zapewnienie.

Czym strategia tymczasowego menedżera ds. kryzysowych różni się od restrukturyzacji przeprowadzanej przez fundusz private equity?

Fundusz private equity zazwyczaj poświęca miesiące na przeprowadzenie analizy due diligence przed przejęciem kontroli. Tymczasowy menedżer powołany w sytuacji kryzysowej od razu angażuje się w podejmowanie codziennych decyzji operacyjnych, często ryzykując własny kapitał. Skraca to czas między rozpoznaniem problemu a podjęciem działań.

Powiązane informacje i kolejne kroki

Czekanie na pomyślny wynik nieformalnych rozmów ogranicza dostępne opcje. Przejęcie przedsiębiorstwa znajdującego się w trudnej sytuacji, takiego jak PetCenter, zależy od utrzymania jego działalności. CE Interim zapewnia sprawdzonego menedżera, którego profil odpowiada zleceniu i który jest gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od sfinalizowania briefu zlecenia, w ramach takiej samej struktury zarządzania i architektury zlecenia kierowanej przez partnerów, jakiej wymaga ten model.

Warto przeczytać:

• Kryzys i restrukturyzacja
• Turnaround Operacyjny
• Integracja po fuzji

Taka szybkość działania zapewnia kierownictwu operacyjnemu uprawnienia wykonawcze i kontrolę nad środkami pieniężnymi, zanim sytuacja doprowadzi do likwidacji. Jeśli Twoja organizacja obserwuje, jak spółka zależna przechodzi przez ten proces, rozsądnym kolejnym krokiem jest spokojna rozmowa z partnerem ds. tymczasowego zarządzania w CE.

Zastrzeżenie redakcyjne

Niniejszy artykuł stanowi niezależną analizę operacyjną dotyczącą ogłoszonej we wrześniu 2026 r. zmiany właściciela firmy PetCenter CZ, opartą na publicznie dostępnych komunikatach korporacyjnych, sprawozdaniach finansowych oraz raportach branżowych. Nie stwierdza on ani nie sugeruje istnienia relacji handlowej, doradczej ani klientowskiej z firmą PetCenter CZ, Nexoris Finance ani Tomášem Chrenkiem. To samo dotyczy Petra Vinkláře oraz wszelkich innych firm lub osób wymienionych w niniejszym artykule.