Zarządy nadzorujące węgierskie zakłady produkcyjne z niemieckiej centrali często stają przed tym samym pytaniem w nieodpowiednim momencie. Czy mamy do czynienia z niedostateczną wydajnością, czy też z kryzysem strukturalnym ukrytym pod pozorem problemów operacyjnych? Obie sytuacje wymagają zupełnie odmiennych reakcji. Niedostateczną wydajność można naprawić poprzez wyznaczenie celów, coaching i poświęcenie czasu. Kryzys strukturalny wymaga zmiany osoby sprawującej władzę na miejscu oraz szybkiego działania. Niniejszy artykuł przedstawia zarządom praktyczną metodę diagnostyczną pozwalającą odróżnić te dwa zjawiska, zanim rozróżnienie to zostanie dokonane za nich przez klienta, audytora lub w wyniku naruszenia warunków umowy. Firma CE Interim wspierała niemieckich producentów na Węgrzech właśnie w podejmowaniu tej decyzji, a schemat ten jest na tyle powtarzalny, że można go nazwać.

Wahania zazwyczaj nie dotyczą samych danych. Chodzi o to, co oznacza przyznanie się do kryzysu strukturalnego. Jeśli zakład ma problemy strukturalne, to znaczy, że ktoś zatwierdził obecną strukturę zarządzania, ktoś podpisał ostatnie trzy przeglądy kwartalne, a teraz ktoś będzie musiał wyjaśnić, dlaczego wskaźniki przez dwa lata wskazywały na dobrą sytuację. To trudniejsza rozmowa niż stwierdzenie, że “wyniki spadły”. Dlatego zarządy domyślnie przyjmują łagodniejszą diagnozę: słabe wyniki, które można naprawić przy pomocy obecnego zespołu, o ile zapewni się mu wystarczająco dużo czasu.

Rzeczywistość operacyjna zazwyczaj przedstawia zupełnie inny obraz sytuacji. Zakład w Győru lub Debreczynie może przez miesiąc nie osiągać celów dostawczych z powodu problemów z dostawcami. Zupełnie inaczej wygląda sytuacja, gdy ten sam zakład nie osiąga celów przez dwa kolejne kwartały, a lokalne raporty uparcie twierdzą, że plan naprawczy jest realizowany zgodnie z harmonogramem. To właśnie ta rozbieżność między tym, co pokazują liczby, a tym, co dzieje się na rynku, jest faktycznym czynnikiem wyzwalającym. Nie chodzi o samo nieosiągnięcie celu. Chodzi o to, że nieosiągnięcie celu jest ciągle tłumaczone i usprawiedliwiane.

Rozbieżność niemiecko-węgierska: niewidoczna złożoność relacji transgranicznych i pułapki operacyjne

Niemiecka centrala nadzorująca węgierski zakład nie ma żadnej z typowych wymówek tłumaczących opóźnienie w wykryciu nieprawidłowości. Nie ma różnicy stref czasowych między Frankfurtem a Miszkolcem. Nie ma też rozbieżności w godzinach pracy. Oznacza to, że gdy zarząd twierdzi: “nie wiedzieliśmy”, uczciwą odpowiedzią jest zazwyczaj: “nie poinformowano nas”, a nie: “nie mogliśmy wiedzieć”.”

Złożoność ta nie ma charakteru geograficznego. Jest to przede wszystkim kwestia struktury. Lokalny kierownik zakładu przekazuje szczegóły operacyjne wyżej w łańcuchu dowodzenia, który podlega filtrowaniu: od kierownika zmiany, przez kierownika zakładu, do kierownika regionalnego, aż do centrali. Każda z tych warstw ma motywację do „wygładzania” danych liczbowych, zanim trafią one dalej. Zanim dana liczba dotrze do niemieckiej sali posiedzeń zarządu, zazwyczaj została już trzykrotnie zaokrąglona w kierunku wartości akceptowalnej. Żadna z osób dokonujących zaokrągleń nie kłamie. Po prostu zarządzają one własnym ryzykiem, krok po kroku, na każdym szczeblu.

Własność transgraniczna wprowadza dodatkowy wymiar. Władza prawna i zarządcza spoczywa w Niemczech, ale uprawnienia do podejmowania bieżących decyzji znajdują się na Węgrzech, a uprawnienia te nie są w całości zastrzeżone dla samej spółki. Zgodnie z węgierskim prawem spółek, jeśli średnia roczna liczba pracowników spółki przekracza 200, utworzenie rada nadzorcza, w której jedna trzecia członków to przedstawiciele pracowników staje się obowiązkowe, chyba że rada zakładowa zrzekła się tego prawa. 

Budowla ta ma niemieckie pochodzenie, ale w rzeczywistości ma inny kształt. Niemiecka ustawa o współdecydowaniu nakłada obowiązek 50-procentowa reprezentacja pracowników w radach nadzorczych dla przedsiębiorstw zatrudniających ponad 2 000 pracowników, przy czym niższy próg wynoszący jedną trzecią ma zastosowanie do przedsiębiorstw zatrudniających ponad 500 osób. W rezultacie powstaje struktura zarządzania, która na papierze wydaje się znana niemieckiej radzie nadzorczej, ale w praktyce funkcjonuje inaczej – i właśnie w tego rodzaju luce władza po cichu się rozmywa, a żadna pojedyncza osoba nie ponosi ostatecznie odpowiedzialności za wyniki trafiające do Frankfurtu.

Ostrzegawcze sygnały, których nie można zignorować! 5 sygnałów alarmowych wskazujących na nieprawidłowości w zarządzaniu Twoim zakładem offshore

Zarząd znajduje się już w stanie kryzysu strukturalnego – a nie tylko zmierza ku niemu – gdy występuje jednocześnie kilka z poniższych czynników:

• Wskaźniki KPI dotyczące działalności operacyjnej wskazują na pozytywne wyniki, podczas gdy liczba skarg klientów, zwrotów i spraw eskalowanych rośnie.
• Ten sam plan działań naprawczych pojawił się w co najmniej dwóch kolejnych pakietach materiałów dla zarządu, za każdym razem z adnotacją “zgodnie z planem”.”
• Centrala dowiaduje się o poważnym problemie od klienta, zanim otrzyma informację od zakładu.
• Lokalni przywódcy odpowiadają na trudne pytania, uspokajając słuchaczy, zamiast przedstawiać dane.
• Nikt w centrali nie jest w stanie bez sprawdzenia podać, kto ma ostateczną kompetencję do wstrzymania wysyłki lub zatrzymania linii produkcyjnej na Węgrzech.

Każda z tych sytuacji stanowi zwykłą trudność operacyjną. Trzy lub więcej takich przypadków, utrzymujących się przez cały kwartał, to niepowodzenie w zakresie zarządzania, które przybiera formę problemu operacyjnego.

Dlaczego pośpiech bez strategicznego uzasadnienia to błąd wart wiele milionów euro

Oto kwestia, co do której wszyscy dostawcy na tym rynku są zgodni, dlatego warto dokładnie wyjaśnić, co faktycznie jest prawdą. Szybkie wysłanie tymczasowego kierownika nie jest czynnikiem wyróżniającym. Większość renomowanych firm jest w stanie zapewnić obecność wykwalifikowanego kierownika zakładu na miejscu w ciągu 72 godzin od otrzymania pełnego zlecenia. Taka szybkość to po prostu podstawowy wymóg, a nie przewaga: traktuj każdą firmę, która to podkreśla, jako oferującą jedynie łatwą połowę zadania.

Prawdziwa praca zaczyna się dopiero po przybyciu menedżera tymczasowego, a nie wcześniej. Dyrektor zakładu, który zostanie oddelegowany do oddziału na Węgrzech bez ustrukturyzowanego mandatu transformacyjnego, bez jasnych linii podległości wobec niemieckiego właściciela oraz bez osoby zarządzającej relacjami między tymczasowym liderem a dotychczasowym zespołem, spędzi pierwsze sześć tygodni na ponownym odkrywaniu problemów, o których zarząd już wiedział. Wybór kandydata to dopiero początek zadania, a nie jego koniec. To, co faktycznie przywraca kontrolę, to kompleksowe zarządzanie transformacją: zakres zlecenia, uprawnienia przyznane menedżerowi tymczasowemu, częstotliwość raportowania do centrali oraz plan przekazania obowiązków po przywróceniu stabilności.

Wiarygodna reakcja, w następującej kolejności: ustalenie stanu faktycznego na miejscu, niezależnie od istniejącej struktury raportowania; przyznanie tymczasowemu kierownikowi wyraźnych uprawnień w zakresie konkretnych decyzji, które wcześniej były blokowane; ustanowienie bezpośredniej, nieprzefiltrowanej linii raportowania do niemieckiego zarządu, a nie poprzez zwykłą strukturę; oraz określenie konkretnego harmonogramu przywrócenia standardowego zarządzania zakładem po rozwiązaniu podstawowego problemu, a nie tylko jego objawów.

Od kryzysu do kontroli: jak firma CE Interim pomogła niemieckiej spółce przywrócić autorytet strukturalny i naprawić sytuację w węgierskich oddziałach

Niemiecki producent prowadzący średniej wielkości zakład produkcyjny na Węgrzech realizował plan działań naprawczych przez dwa kolejne kwartały. W każdym kwartale plan ten był przedstawiany niemieckiej radzie nadzorczej jako przebiegający zgodnie z harmonogramem: cele produkcyjne były niemal osiągnięte, wskaźniki jakości mieściły się w granicach tolerancji, a działania naprawcze z poprzedniego kwartału zostały oznaczone jako zakończone.

Poza tym cyklem sprawozdawczym rysował się inny schemat. Liczba zgłoszeń od klientów systematycznie rosła – nie dotyczyło to jednego klienta, lecz kilku. Dwóch długoletnich klientów zgłosiło formalne zastrzeżenia dotyczące jakości bezpośrednio do niemieckiego właściciela, całkowicie pomijając kierownictwo lokalnego zakładu. Już samo to było sygnałem wartym uwagi: klienci zwracający się z pominięciem zakładu bezpośrednio do centrali zazwyczaj uznają, że zakład nie jest w stanie samodzielnie rozwiązać problemu.

Kiedy zatrudniono firmę CE Interim, zakres zlecenia opierał się na jednym pytaniu, na które zarząd nie był jeszcze w stanie udzielić pewnej odpowiedzi: czy był to problem związany z realizacją zadań przez kierownictwo, czy też problem strukturalny dotyczący uprawnień. Powołano tymczasowego dyrektora zakładu, którego uprawnienia wykraczały poza realizację istniejącego planu naprawczego. Zadanie to nadało tymczasowemu kierownikowi uprawnienia do bezpośredniego raportowania do niemieckich właścicieli, z pominięciem dotychczasowej struktury regionalnej, oraz wyraźne uprawnienia decyzyjne w zakresie warunków współpracy z dostawcami, restrukturyzacji zmian roboczych oraz postępowania w sytuacjach eskalacji na miejscu – czyli dokładnie tych decyzji, które wcześniej wymagały opóźnień związanych z uzyskaniem zgody na wyższym szczeblu regionalnym.

Pierwszy miesiąc współpracy poświęcono na niezależne ustalenie faktów: ponowną weryfikację działań naprawczych, które zostały oznaczone jako zakończone, bezpośrednie rozmowy z kierownikami zmian – zamiast polegania na przefiltrowanych podsumowaniach, które dotarły do Niemiec – oraz odtworzenie rzeczywistego stanu zakładu, a nie tego zgłoszonego. Okazało się, że kilka działań naprawczych oznaczonych w dokumentacji dla zarządu jako zakończone zostało w najlepszym razie zrealizowanych tylko częściowo.

Dysponując jasno określonymi uprawnieniami, tymczasowy kierownik zrestrukturyzował proces decyzyjny w zakładzie, skupiając go wokół niewielkiej liczby osób ponoszących odpowiedzialność, zamiast dotychczasowej rozproszonej struktury komitetowej, oraz wprowadził bezpośrednią, cotygodniową linię raportowania do niemieckiego zarządu, całkowicie pomijającą szczebel regionalny. W ciągu kolejnych dwóch kwartałów liczba zgłoszeń od klientów spadła, a zakład powrócił do stabilnego rytmu pracy. W tym momencie zarządzanie zostało formalnie przywrócone do standardowych ścieżek raportowania w ramach zredefiniowanej struktury, zaprojektowanej tak, aby zapobiec ponownemu wystąpieniu tego samego problemu z filtrowaniem informacji.

W takich przypadkach schemat jest zawsze ten sam i właśnie dlatego firma CE Interim traktuje zarządzanie zakładem oraz jego wyniki jako odrębne obszary diagnostyczne. Wyniki zakładu rzadko były rzeczywistym problemem. Problemem był brak jednej osoby na miejscu, która ponosiłaby odpowiedzialność – osoby posiadającej zarówno uprawnienia do działania, jak i mandat do przekazywania prawdy przełożonym bez żadnych zniekształceń.

Często zadawane pytania (FAQ)

Czym różni się współpraca zarządu z firmą CE Interim od samodzielnego zarządzania tym procesem lub korzystania z usług agencji rekrutacyjnej? 

CE Interim nie ogranicza się do znalezienia kandydatów i wycofania się. To my kierujemy samym procesem transformacji – od opracowania zakresu zlecenia aż po przywrócenie standardowego systemu zarządzania w zakładzie – przy czym tymczasowy członek kadry kierowniczej pełni rolę narzędzia realizacji, a nie gotowego rozwiązania. Firmy rekrutacyjne kończą swoje zaangażowanie w momencie zatrudnienia. Nasza praca dopiero wtedy się zaczyna.

Czy 72-godzinny czas wdrożenia stanowi rzeczywiście znaczącą przewagę? 

Szybkie wdrożenie stało się obecnie standardem rynkowym, a nie czynnikiem wyróżniającym. Ważniejsze jest to, co dzieje się po pierwszym dniu: czy tymczasowy lider dysponuje rzeczywistą władzą, ma bezpośredni kontakt z właścicielem oraz czy istnieje jasno określona ścieżka powrotu do stabilności. Szybkość bez odpowiedniej struktury tylko przyspiesza ten sam problem.

Skąd mamy wiedzieć, czy problem w naszym zakładzie na Węgrzech ma charakter strukturalny, a nie jest jedynie chwilowym spadkiem koniunktury? 

Zamiast skupiać się na pojedynczych danych, zwróć uwagę na powtarzające się wzorce: zielone wskaźniki przy rosnącej liczbie zgłoszeń od klientów, ten sam plan naprawczy powtarzający się we wszystkich pakietach dla zarządu lub brak jasnej odpowiedzi na pytanie, kto sprawuje władzę w oddziale. Pojedyncze uchybienia są normalne. Powtarzający się wzorzec w ciągu całego kwartału już nie.

Czy odległość między Niemcami a Węgrami utrudnia sprawowanie nadzoru? 

Nie w sensie geograficznym. Nie ma różnicy stref czasowych, a lot jest krótki. Prawdziwa odległość ma charakter organizacyjny: informacje są filtrowane w miarę przechodzenia przez kolejne szczeble lokalnej struktury sprawozdawczej, zanim dotrą do zarządu.

Jakie uprawnienia musi faktycznie posiadać tymczasowy kierownik zakładu, aby skutecznie pełnić swoją funkcję? 

Wystarczy, by podjąć działania bez czekania na zatwierdzenie przez centralę konkretnych decyzji, które wcześniej powodowały opóźnienia: warunki współpracy z dostawcami, decyzje dotyczące zmian i linii produkcyjnych oraz sposób postępowania w przypadku eskalacji. Uprawnienia bez szybkości to tylko pozory. Szybkość bez uprawnień to pozory z lepszą organizacją podróży.

Zabezpiecz swój łańcuch dostaw: niezbędne zasoby i droga do doskonałości operacyjnej

Warto przeczytać: Przeczytaj nasz Turnaround Operacyjny oraz Kryzys i restrukturyzacja strony.

Jeśli zarząd rozważa, czy oddział na Węgrzech wymaga planu naprawczego, czy też zmiany w strukturze kierowniczej na miejscu, warto przeprowadzić tę rozmowę w poufnej atmosferze z partnerem CE Interim, zanim to klient, a nie Państwo, dokona takiego rozróżnienia. Prosimy o wypełnienie naszego Formularz kontaktowy zgłoś się natychmiast, a nasi przedstawiciele skontaktują się z Tobą jak najszybciej.