Odpowiedni poziom zależy od tego, gdzie faktycznie leży przyczyna niepowodzenia, a nie od stanowisk służbowych. Jeśli problem ogranicza się do działalności jednego zakładu, najszybszym sposobem na przywrócenie kontroli jest powołanie tymczasowego dyrektora zakładu. Jeśli niepowodzenie obejmuje różne działy lub wiele węgierskich zakładów, konieczne jest powołanie tymczasowego dyrektora operacyjnego. Jeśli awaria przerodziła się w kryzys zarządzania angażujący zarząd, banki lub radę zakładową, tylko tymczasowy dyrektor generalny (CEO) posiada uprawnienia do podjęcia działań. Wybór niewłaściwego szczebla oznacza zmarnowanie 72 godzin, które już poświęciłeś na wysłanie kogoś na miejsce.

Krytyczny punkt zwrotny: kiedy wahania we Frankfurcie kosztują miliony w stratach operacyjnych

Rady nadzorcze rzadko zadają to pytanie na wczesnym etapie. Zadają je dopiero wtedy, gdy pierwsza osoba na tym stanowisku nie spełniła oczekiwań, ponieważ we Frankfurcie czy Monachium panuje instynktowne podejście polegające na zbyt wąskim określeniu zakresu uprawnień: wysłać kogoś kompetentnego, sprawdzić, jak daleko te kompetencje wystarczą, a eskalować sprawę dopiero w razie porażki. Jest to awersja do strat przebrana za podejście operacyjne. Nikt nie chce być tym członkiem kierownictwa, który wezwał do interwencji na szczeblu dyrektora generalnego, podczas gdy wystarczyłoby, by zajął się tym kierownik zakładu.

Fakt operacyjny leżący u podstaw tych wahań: uprawnienia, które nie odpowiadają skali niepowodzenia, nie prowadzą do porażki z godnością, lecz do porażki niezauważalnej. Dyrektor zakładu bez uprawnień międzyfunkcjonalnych nie jest w stanie rozwiązać problemu związanego z łańcuchem dostaw i jakością, który obejmuje trzy działy. Dyrektor operacyjny bez upoważnienia zarządu nie może renegocjować warunków naruszenia umowy kredytowej z bankiem węgierskiej spółki zależnej. Ta rozbieżność ujawnia się miesiące później w postaci drugiego, bardziej kosztownego zatrudnienia.

Odległość w zarządzaniu: ukryta złożoność transgraniczna, która negatywnie wpływa na wyniki produkcji

Jeśli niemiecka centrala zbyt późno wykrywa problemy, przyczyną nie jest położenie geograficzne ani harmonogram. Chodzi o dystans w zarządzaniu. Hierarchie organizacyjne filtrują złe wiadomości, zanim dotrą one do Monachium, a lokalne systemy motywacyjne premiują stabilność pozorów bardziej niż stabilność rzeczywistą.

To zmienia praktyczne znaczenie pojęcia “transgraniczny”. Nie jest to problem logistyczny. Jest to problem związany z zaufaniem i informacją, a te trzy role rozwiązują różne jego aspekty:

• An Interim Plant Manager rozwiązuje problem zaufania na poziomie produkcji i poszczególnych zakładów: czy to, co dzieje się na hali produkcyjnej w Győrze lub Debreczynie, pokrywa się z informacjami przekazywanymi do centrali.
• An Interim COO rozwiązuje problem zaufania między działami: czy działy zaopatrzenia, jakości i logistyki opierają się na tych samych danych, niezależnie od tego, czy chodzi o jeden zakład, czy o kilka.
• An Interim CEO rozwiązuje problem zaufania w przedsiębiorstwie: czy zarząd, bank i rada zakładowa mają spójny obraz tego, co się dzieje i co będzie dalej.

W momencie, gdy problemy węgierskiego zakładu stają się widoczne dla rady zakładowej lub banku, kontrola przechodzi z sali konferencyjnej centrali do tego, kto najszybciej zdoła przejąć kontrolę nad sytuacją na miejscu. Zazwyczaj nie jest to niemiecka spółka macierzysta, chyba że na miejscu znajduje się już osoba posiadająca uprawnienia na poziomie dyrektora generalnego.

Ostrzegawcze sygnały: sekretne oznaki wskazujące, że już teraz potrzebujesz tymczasowego lidera

Zarząd zazwyczaj potrzebuje jedynie dyrektora zakładu, gdy: problem dotyczy wyłącznie produkcji, wydajności lub dostaw w jednym zakładzie, lokalne kierownictwo jest kompetentne, ale przeciążone, a żadna z zewnętrznych stron zainteresowanych (bank, rada zakładowa, główny klient) nie jest jeszcze zaangażowana.

Zarząd potrzebuje dyrektora operacyjnego (COO), gdy: ten sam schemat niepowodzeń pojawia się w więcej niż jednym obszarze działalności lub w więcej niż jednym oddziale na Węgrzech, a żaden z lokalnych liderów nie ma wystarczającego autorytetu, by skoordynować działania tych jednostek bez wsparcia ze strony centrali.

Zarząd potrzebuje dyrektora generalnego, gdy: warunki umowy, relacje z radą pracowniczą lub stosunki z kluczowym klientem są już zagrożone, albo gdy obecne lokalne kierownictwo stanowi część problemu i należy je zastąpić, a nie wspierać. W tym momencie proces naprawy nie ma już charakteru operacyjnego. Mamy do czynienia z kryzysem przywództwa i potrzebna jest osoba, która będzie mogła wypowiadać się w imieniu całej firmy, a nie tylko danego zakładu.

Mandat dotyczący uprawnień: niepodlegające negocjacjom wymogi interwencyjne niezbędne do szybkiej poprawy sytuacji

Niezależnie od wybranego szczebla wymagania są takie same: uprawnienia proporcjonalne do decyzji, które dana osoba musi podjąć w ciągu pierwszych trzydziestu dni, a nie w ciągu pierwszego roku. Uprawnienia dyrektora zakładu powinny obejmować bezpośrednią kontrolę nad harmonogramami zmian, eskalacją spraw dotyczących dostawców oraz zatwierdzaniem jakości. Uprawnienia dyrektora operacyjnego powinny obejmować możliwość realokacji budżetu i zatrudnienia między działami. Uprawnienia dyrektora generalnego powinny obejmować możliwość bezpośredniej komunikacji z bankiem, radą zakładową i zarządem spółki macierzystej, bez pośredników.

To właśnie ten aspekt konkurenci pomijają, obiecując szybkość działania. Każdy może wprowadzić osobę na stanowisko w ciągu 72 godzin. Trudniejsza i bardziej wartościowa praca zaczyna się po zatrudnieniu: polega na zarządzaniu relacjami między tymczasowym menedżerem a kierownictwem klienta, tak aby jego uprawnienia były faktycznie wykorzystywane, a nie po cichu kwestionowane. Rola CE Interim nie kończy się na przekazaniu zlecenia. Trwa ona przez cały okres zatrudnienia, ponieważ wybór odpowiedniego menedżera to moment, w którym zaczyna się naprawa sytuacji, a nie koniec poszukiwań.

Za kulisami restrukturyzacji: szokujące studium przypadku dotyczące eskalacji uprawnień kierownictwa

Niemiecka centrala otrzymuje jak co miesiąc przesyłkę z węgierskiego zakładu produkcyjnego. Produkcja przebiega zgodnie z planem. Wydajność mieści się w granicach tolerancji. Nic na pulpicie kontrolnym nie wskazuje na istnienie jakiegokolwiek problemu.

Jednocześnie zespół obsługi klienta w Niemczech otrzymuje coraz więcej skarg od największego klienta tej samej placówki. Opóźnienia w dostawach. Nierówna jakość w określonych liniach produktowych. Te dwa zestawy danych nie są ze sobą zgodne i nikt w centrali nie jest w stanie z całą pewnością stwierdzić, który z nich jest prawdziwy.

To właśnie w tej chwili większość zarządów waha się, zamiast podjąć działanie. Instynktownie zwracają się do lokalnego zespołu o wyjaśnienie, a nie wysyłają kogoś, by je ustalił. Poproszenie o wyjaśnienie pozwala zachować pozory, że lokalne kierownictwo nadal ma wszystko pod kontrolą. Wysłanie kogoś w celu zbadania sprawy oznacza przyznanie, że może tak nie być. Zarządy znacznie częściej wybierają pierwszą opcję niż drugą, a każdy tydzień spędzony na podejmowaniu tej decyzji to tydzień, w którym relacje z klientami ulegają dalszemu pogorszeniu.

Tydzień drugi: pierwsze zadanie

Centrala wyznacza tymczasowego dyrektora generalnego, który ma zatrudnić tymczasowego kierownika zakładu. Zakres uprawnień jest celowo wąski i dostosowany do tego, co widać na pierwszy rzut oka: przywrócenie kontroli na poziomie operacyjnym, przywrócenie rzetelnej sprawozdawczości oraz zniwelowanie rozbieżności między danymi z pulpitu kontrolnego a rzeczywistymi doświadczeniami klientów.

W ciągu kilku dni tymczasowy kierownik zakładu odkrywa to, czego miesięczne zestawienia nigdy nie ujawniały. Dane dotyczące produkcji były technicznie poprawne, ale odnosiły się do liczby wyprodukowanych sztuk, a nie do liczby prawidłowo wysłanych sztuk. Usterki jakościowe wykrywane na dalszym etapie produkcji były naprawiane i po cichu absorbowane, a koszty z tym związane nikt nie zgłaszał przełożonym. Zakład nie kłamał. Po prostu mierzył niewłaściwe parametry i przedstawiał to jako dobrą wiadomość.

Jest to rzeczywista zmiana wprowadzona na poziomie zakładu, a kierownik zakładu przystępuje do jej wdrażania. Złagodzono procedury zatwierdzania jakości, skorygowano system odpowiedzialności na poziomie zmian oraz przebudowano strukturę podległości służbowej tak, by odzwierciedlała to, co faktycznie otrzymuje klient.

Tydzień czwarty: granice uprawnień

Wtedy sytuacja się zmienia. Poprawa dyscypliny produkcyjnej nie wpływa na zmniejszenie liczby reklamacji. Kierownik zakładu prześledził przyczyny przeróbek i odkrył, że wcale nie chodzi o problem produkcyjny. Komponenty od regionalnego dostawcy docierają później i są dostarczane mniej regularnie, niż wynika to z własnych danych zespołu zakupowego, a dział logistyki po cichu nadrabia opóźnienia, przyspieszając dostawy na własny koszt, nie zgłaszając tego jednak jako powtarzającego się problemu.

W tym momencie uprawnienia na poziomie zakładu napotykają swoje ograniczenia strukturalne. Tymczasowy kierownik zakładu – i słusznie – nie ma uprawnień w zakresie umów zakupowych ani tras logistycznych. Funkcje te podlegają innym jednostkom, często bezpośrednio centrali, a proszenie osoby mianowanej na szczeblu zakładu o naprawienie awarii międzyfunkcjonalnej oznacza proszenie kogoś o rozwiązanie problemu, do którego nie ma formalnych uprawnień. W tym przypadku ograniczeniem nie są kompetencje, lecz uprawnienia.

Tydzień piąty: rozszerzenie zakresu obowiązków, a nie zastąpienie osoby

Właśnie w tym momencie zaangażowanie ma kluczowe znaczenie i właśnie tutaj większość procesów naprawczych kończy się niepowodzeniem. Naturalną reakcją zarządu jest potraktowanie odkrycia dyrektora zakładu jako dowodu porażki i poszukiwanie nowego kandydata. Rolą CE Interim w tym momencie było wsparcie niemieckiej centrali w prawidłowej ocenie sytuacji: to nie powołanie zakończyło się niepowodzeniem, lecz mandat. Problem wykroczył poza zakres, dla którego został pierwotnie sformułowany.

Reakcją było powierzenie stanowiska tymczasowego dyrektora operacyjnego (COO), a nie rozpoczynanie poszukiwań od zera. Wykorzystano ustalenia dyrektora zakładu oraz zaufanie, jakie udało się już zbudować wśród lokalnych zespołów. Zmieniły się natomiast uprawnienia związane z tym stanowiskiem: jedna osoba na stanowisku kierowniczym uzyskała teraz kompetencje obejmujące produkcję, zaopatrzenie i logistykę, dzięki czemu mogła skoordynować działania tych trzech działów, z których każdy dotychczas po cichu radził sobie z niedociągnięciami pozostałych, a nie było nikogo na wystarczająco wysokim stanowisku, kto mógłby ogarnąć wszystkie trzy obszary jednocześnie.

Ósmy tydzień: co się zmieniło, gdy poziom uprawnień został dostosowany do problemu

Dzięki wprowadzeniu uprawnień międzyfunkcyjnych możliwe stało się wdrożenie rozwiązań, które od tygodni były technicznie możliwe do zidentyfikowania. Warunki umów z dostawcami zostały renegocjowane w oparciu o dane logistyczne, o które zespół ds. zakupów wcześniej nie miał powodu prosić. Koszty przeróbek, niegdyś niewidoczne w miesięcznych zestawieniach, zaczęto rzetelnie raportować i zaczęły spadać, ponieważ w końcu zaczęto je traktować jako jeden problem, a nie trzy odrębne kwestie. Liczba skarg klientów – która stała się punktem wyjścia dla całego dochodzenia – zaczęła się zmieniać dopiero wtedy, gdy zakres uprawnień objął całą awarię, a nie tylko tę jej część, która była widoczna z Niemiec.

Lekcja

Firma CE Interim zapewniła Interim Plant Manager Po pierwsze dlatego, że odpowiadało to skali problemu w rozumieniu ówczesnym. Nie była to błędna ocena sytuacji. Była to właściwa reakcja na dane dostępne w pierwszym tygodniu. Przekazanie sprawy dyrektorowi operacyjnemu nie było też korektą wcześniejszego błędu. Było to zlecenie wydane w następstwie niepowodzenia, gdy niepowodzenie to ujawniło swój prawdziwy charakter.

To właśnie ten schemat powinny przewidywać i uwzględniać w swoich planach komisje, zamiast traktować go jako oznakę, że coś poszło nie tak: pierwsza rozmowa kwalifikacyjna wskazuje rzeczywisty zakres drugiej. Sztywny schemat organizacyjny, ustalony z wyprzedzeniem, zanim poznamy fakty, zawsze będzie albo zbyt mały w stosunku do problemu, albo zbyt duży, by szybko uzasadnić jego istnienie. Właściwe podejście polega na elastycznym traktowaniu zakresu zadań i pozwalaniu, by to fakty wyznaczały jego granice.

Najczęściej zadawane pytania: Wszystko, co zarządy powinny wiedzieć o tymczasowym powierzeniu funkcji kierowniczych

Dlaczego warto współpracować z CE Interim, a nie zatrudniać pracowników bezpośrednio lub korzystać z usług ogólnej agencji rekrutacyjnej?

Największym wyzwaniem nie jest bowiem znalezienie odpowiedniej osoby w ciągu 72 godzin, lecz zapewnienie prawidłowego zarządzania zakresem obowiązków, uprawnieniami oraz relacjami z klientem po zatrudnieniu tej osoby. CE Interim kieruje procesem transformacji wspólnie z kadrą kierowniczą i klientem. Nie ograniczamy się jedynie do znalezienia kandydatów i wycofania się z projektu.

Czy w trakcie trwania zlecenia stanowisko kierownika zakładu może zostać zmienione na stanowisko dyrektora operacyjnego (COO) lub dyrektora generalnego (CEO)?

Tak, i tak powinno być, jeśli zakres nieprawidłowości się powiększy. Przeglądy okresowe CE wymagają weryfikacji zakresu działań w świetle pojawiających się faktów, a nie w oparciu o pierwotny opis stanowiska, dzięki czemu uprawnienia zawsze odpowiadają rzeczywistemu problemowi.

Czy brak różnicy stref czasowych między Niemcami a Węgrami zmniejsza zapotrzebowanie na tymczasowego menedżera wyższego szczebla?

Nie. Eliminuje to kwestię czasu jako pretekst do opóźnień w przekazywaniu informacji. Powracającym problemem jest dystans w zarządzaniu, a nie odległość geograficzna, a to wymaga odpowiedniego poziomu uprawnień na miejscu, a nie wideokonferencji.

Jak szybko firma CE Interim jest w stanie zapewnić odpowiedniego menedżera?

Sprawdzony kandydat na stanowisko kierownicze, którego profil odpowiada zleceniu, jest gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od sporządzenia kompletnego opisu zlecenia. Sam opis zlecenia – prawidłowe określenie zakresu obowiązków i uprawnień – jest etapem decydującym o powodzeniu procesu naprawy.

Co się stanie, jeśli na początku wybierzemy niewłaściwy poziom uprawnień?

Da się to naprawić i jest to częsta sytuacja. Najważniejsze jest szybkie rozpoznanie, że zakres zadania wykroczył poza pierwotny zakres uprawnień, oraz celowe eskalowanie sprawy, zamiast zwiększania liczby pracowników przy stanowisku o zbyt małych uprawnieniach.

Aby zapoznać się z informacjami na temat skali działalności niemieckich przedsiębiorstw produkcyjnych na Węgrzech, zobacz AHK Węgry (DUIHK), Niemiecko-Węgierska Izba Przemysłowo-Handlowa oraz HIPA, Węgierskiej Agencji Promocji Inwestycji, na temat trendów inwestycyjnych w tym sektorze. Jeśli chodzi o prawa rady zakładowej do konsultacji w trakcie restrukturyzacji, zob. Fundacja Hansa Böcklera‘zasoby dotyczące współdecydowania. Informacje ogólne na temat samego modelu zarządzania tymczasowego można znaleźć w Instytut Zarządzania Tymczasowego (Wielka Brytania).

Kolejne kroki: Zapewnij sobie powrót do zdrowia dzięki fachowym poradom i natychmiastowym działaniom

Warto przeczytać: Zapoznaj się z naszą stroną poświęconą korytarzowi transportowemu Niemcy–Węgry oraz z naszym przewodnikiem dotyczącym zarządzania i sprawozdawczości w zakresie odzyskiwania środków, przeznaczonym dla zarządów, które dostrzegają rozbieżność między danymi sprawozdawczymi a rzeczywistą sytuacją.

Jeśli problemy w Państwa węgierskim oddziale nie pokrywają się już z informacjami przekazywanymi zarządowi, prosimy o poufną rozmowę na temat zakresu zleceń z partnerem ds. tymczasowego zarządzania, zanim ta rozbieżność stanie się problemem dla banku, klientów lub rady zakładowej. Prosimy o wypełnienie naszego Formularz kontaktowy zgłoś się natychmiast, a nasi przedstawiciele skontaktują się z Tobą jak najszybciej.