Ein deutscher Industriekonzern mit Produktionsstätten in Polen und der Tschechischen Republik steht vor einer Entscheidung des Vorstands innerhalb von sechs Wochen. Das polnische Werk schreibt Verluste und zehrt die Liquidität auf. Der tschechische Standort bleibt hinter den Erwartungen zurück, ist aber betrieblich sanierbar. Das für die Umstrukturierung verfügbare Kapital beläuft sich in beiden Ländern auf insgesamt rund 35 Millionen Euro. Hier liegt das entscheidende Problem: Die Entscheidung, den polnischen Betrieb zu schließen, löst sofort eine Umstrukturierungsmaßnahme in Tschechien aus, die weder verzögert, neu geordnet noch unabhängig davon abgewickelt werden kann. Wenn ein Land vor der Schließung steht und das andere eine Restrukturierung erfordert, führt die länderübergreifende Kaskade von Schließungen und Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa zu einer Pattsituation in der Unternehmensführung. Dies zwingt einen unvorbereiteten Vorstand zu einer Entscheidung, die niemand geplant hatte. Zu verstehen, warum parallele Entscheidungen unmöglich werden, ist für jede Führungskraft in der DACH-Industrie, die Betriebe in Mittel- und Osteuropa leitet, von entscheidender Bedeutung.

Die ersten 30 Tage: Wie die länderübergreifende Umstrukturierung mit Standortschließungen in Mittel- und Osteuropa ihren Lauf nimmt

Sobald der Vorstand die Schließung des polnischen Werks genehmigt, treten die Meldepflichten in beiden Ländern gleichzeitig in Kraft. Vor allem überschneiden sich die beiden Zeitpläne. Keiner von beiden kann ohne rechtliches Risiko aufgeschoben werden. Diese gleichzeitige Auslösung setzt die Kettenreaktion in Gang, die für Umstrukturierungen mit Werksschließungen in mehreren Ländern in Mittel- und Osteuropa charakteristisch ist.

Die Fristen für die Benachrichtigung überschneiden sich zeitlich

Das polnische Arbeitsgesetzbuch verpflichtet Arbeitgeber, das Bezirksarbeitsamt innerhalb von 20 Tagen nach dem Beschluss über eine Massenentlassung zu benachrichtigen. Gleichzeitig muss innerhalb derselben 20-Tage-Frist eine Anhörung der Gewerkschaften stattfinden. Darüber hinaus muss die Tschechisches Arbeitsgesetzbuch schreibt eine Mindestankündigungsfrist von 30 Tagen gegenüber dem Arbeitsamt und den Arbeitnehmervertretern vor, bevor Kündigungen wirksam werden. Das Ergebnis ist klar: Beide Mitteilungen müssen erfolgen. Beide Fristen laufen parallel.

Die Entscheidungsbefugnis der Geschäftsleitung verteilt sich auf zwei Entscheidungen

Eine Schließung erfordert bestimmte Maßnahmen: Kündigungsbedingungen, Abfindungsberechnungen, Bestandsaufnahme der Vermögenswerte, Ablaufplanung für die Produktionsabwicklung, Benachrichtigung der Gläubiger und Planung der Kundenkontinuität. Eine Umstrukturierung erfordert andere Maßnahmen: Streichung von Funktionen, Investitionsentscheidungen zur Produktivitätssteigerung, Prognosen zum Betriebskapital und Leistungsziele. Folglich beansprucht die Schließung in Polen in dem sich überschneidenden Zeitfenster von 20 bis 30 Tagen die volle Aufmerksamkeit des operativen Teams. Unterdessen wird die Entscheidung zur Umstrukturierung in Tschechien in eine bereits überlastete Tagesordnung gezwängt. Genau aus diesem Grund verursachen Szenarien für länderübergreifende Schließungen und Umstrukturierungen in Mittel- und Osteuropa Kapazitätsprobleme auf Führungsebene.

Wochen 4–8: Es kommt zu Liquiditätsengpässen, noch bevor die Restrukturierungsmittel bereitgestellt werden

Sobald die Ankündigungsphase abgeschlossen ist, spitzt sich die finanzielle Lage rasch zu. Abfindungsverpflichtungen werden zu konkreten Verbindlichkeiten. Gläubiger und Lieferanten erkennen das Signal der Schließung. Zudem verkürzen sich die Zahlungsfristen in der Produktion genau in dem Moment, in dem die Liquidität am stärksten eingeschränkt ist.

Druck durch Zahlungsfristen und angespannte Liquiditätslage

Die üblichen Zahlungsbedingungen in der Fertigungsindustrie lauten in der Regel 60 bis 90 Tage netto im industriellen B2B-Geschäft. Wenn Lieferanten Anzeichen für eine Schließung erkennen, reduzieren sie ihr Kreditrisiko. Viele verlangen Vorauszahlungen oder verkürzen die Zahlungsfristen für Rechnungen. Infolgedessen verkürzt sich die Verbindlichkeitslaufzeit, während sich der Zahlungseingang aus Forderungen verlangsamt. Der Finanzvorstand muss unverzüglich auf den Druck der Gläubiger reagieren und den Zugang zu Betriebsmittelkrediten sichern. Unterdessen steht die Genehmigung der tschechischen Restrukturierungsinvestition noch aus.

Fehlende Mittelzuweisung: 35 Millionen Euro reichen für beide Länder nicht aus

• Kosten für Abfindungen, Entlassungen und die Liquidation von Lagerbeständen in Polen belaufen sich auf: 18–22 Millionen Euro
• Verbleibender Betrag für die Umstrukturierung in Tschechien, Betriebskapitalpuffer und Rückstellungen für Gläubiger: 13–17 Millionen Euro
• Gemäß dem Plan des Vorstands erforderliche Investition in die Umstrukturierung in Tschechien: 20 Millionen Euro
• Kapitaldefizit bis Woche 8: 3–7 Millionen Euro

Diese Kapitalberechnungen standen sechs Wochen zuvor noch nicht auf der Tagesordnung des Vorstands. In Woche 8 hat der Finanzvorstand bereits Mittel für die Schließung des polnischen Standorts gebunden. Nun muss der Finanzvorstand den Vorstand darüber informieren, dass die Umstrukturierung in Tschechien nicht wie ursprünglich geplant finanziert werden kann. Diese Situation ist typisch für Konflikte im Zusammenhang mit länderübergreifenden Schließungen und Umstrukturierungen in Mittel- und Osteuropa.

Wochen 8–16: Das Restrukturierungsfenster des zweiten Landes schließt sich unwiderruflich

Zu diesem Zeitpunkt wird die Schließung des polnischen Standorts öffentlich bekannt. Die Mitarbeiter arbeiten ihre Kündigungsfristen ab. Kundenaufträge werden übertragen oder storniert. Die Verhandlungen über den Verkauf von Vermögenswerten beginnen. Entscheidend ist, dass in Tschechien die Botschaft an die Belegschaft unmissverständlich wird: Die Zentrale baut das Portfolio ab. Tschechien könnte als Nächstes an der Reihe sein.

Das Risiko der Mitarbeiterfluktuation nimmt zu, während die fachliche Kompetenz abnimmt

Der tschechische Werksleiter erhält wöchentlich Anrufe von qualifizierten technischen Mitarbeitern, die Stellenangebote von anderen Unternehmen erhalten haben. Gleichzeitig hat der Finanzvorstand die Kapitalzusage für Tschechien noch nicht freigegeben. Der Betriebsleiter hat noch keinen Sanierungsplan vorgelegt. Infolgedessen zieht sich die Unsicherheit von Tagen auf Wochen hin. In Woche 12 verliert das Werk zwei leitende Techniker und drei Nachwuchsingenieure. Die Produktionsqualität verschlechtert sich. Die Kundenbeschwerden nehmen erheblich zu.

Verzögerungen führen dazu, dass sich das Potenzial für eine Trendwende in eine Verschlechterung der Betriebslage verwandelt

Lösungen, deren Umsetzung in Woche 2 noch 12 Millionen Euro gekostet hat, kosten in Woche 10 nun 18 Millionen Euro. Jede Woche Verzögerung bei der Restrukturierung beeinträchtigt die Leistung systematisch. Die Arbeitsmoral sinkt, da keine verbindlichen Zusagen gemacht wurden. Kunden reduzieren ihr Auftragsvolumen, da sich die Lieferleistung verschlechtert. Die Zahlungsbedingungen der Lieferanten verschlechtern sich, da sich die Zahlungsmoral verschlechtert. In Woche 14 wandelt sich der tschechische Standort von einem Restrukturierungskandidaten zu einem Schließungskandidaten. Der Vorstand steht vor einer anderen Entscheidung als erwartet: eine kostspielige Restrukturierung mit ungewissem Ausgang oder eine Schließung zur Kapitalerhaltung. Diese Verschlechterung ist nicht unvermeidlich. Sie resultiert direkt aus der länderübergreifenden Kaskade von Schließungen und Restrukturierungen in Mittel- und Osteuropa.

Die Wahl der Abfolge: sequenzielle oder parallele Durchführung bei länderübergreifenden Sanierungsmaßnahmen

Der Vorstand steht vor einer Entweder-oder-Entscheidung. Keine der beiden Optionen ist attraktiv. Beide sind mit erheblichen Kosten und Risiken verbunden. Im Grunde genommen geht es um die Wahl zwischen akzeptablen und schlechteren Ergebnissen.

Option 1: Schrittweise Umsetzung (zuerst Polen schließen, dann Tschechien)

• Zeitplan: Vollständige Schließung in Polen innerhalb von 14 Wochen, anschließend Entscheidung über die Umstrukturierung in Tschechien
• Vorteil: Uneingeschränkte Konzentration. Die tschechische Restrukturierungsstrategie wird entwickelt, sobald die Kapitallage klar ist und bestätigt wurde.
• Nachteil: Die Ungewissheit in Tschechien dauert 16 bis 20 Wochen an. Das Risiko von Mitarbeiterabgängen steigt. Das Zeitfenster für eine Umstrukturierung schließt sich unwiderruflich.
• Gesamtdauer: 30–36 Wochen von der Bekanntgabe des Abschlusses bis zur Stabilisierung in Tschechien
• Kapital in Gefahr: Tschechischer Standort droht geschlossen zu werden, sollte eine Umstrukturierung aufgrund verspäteter Maßnahmen nicht mehr durchführbar sein

Option 2: Parallele Ausführung (beide gleichzeitig verwalten)

• Zeitplan: Bekanntgabe der Schließung in Polen und der Umstrukturierungszusagen in Tschechien gemeinsam in einer einzigen Mitteilung
• Vorteil: Die tschechischen Mitarbeiter erhalten sofort Klarheit und eine Kapitalzusage. Die Mitarbeiterbindung verbessert sich. Das Zeitfenster für die Umstrukturierung bleibt offen.
• Nachteil: Die Schließung in Polen und die Umstrukturierung in Tschechien beanspruchen gleichzeitig Führungskapazitäten und Kapital.
• Das Compliance-Risiko in Polen (Gewerkschaftsverhandlungen, behördliche Meldungen) verläuft parallel zur Umsetzung in Tschechien
• Gesamtdauer: 24–28 Wochen von der Bekanntgabe bis zum Abschluss des dualen Studiums
• Risikokapital: Unzureichende Rücklagen, falls die Forderungen polnischer Gläubiger oder die tschechischen Vollstreckungskosten die Prognosen übersteigen
• Managementrisiko: COO, CFO und CHRO sind mit zwei gleichzeitig stattfindenden Großprojekten ausgelastet

Wer entscheidet über die Reihenfolge, und wann bricht die Autorität zusammen?

Formell entscheidet der Vorstand oder Aufsichtsrat über die Reihenfolge bei Umstrukturierungsmaßnahmen im Zusammenhang mit Standortschließungen in mehreren Ländern in Mittel- und Osteuropa. In der Praxis müssen sich der CFO, der COO und der Vorstand abstimmen. Wenn diese Abstimmung scheitert, kommt es zu einem Konflikt zwischen operativer Realität und strategischen Präferenzen.

Vorstellungen des Vorstands versus betriebliche Realität

Stellungnahme des Vorstands: Eine parallele Umsetzung wird bevorzugt. Eine parallele Umsetzung verkürzt die Gesamtdauer und bewahrt die Optionen für die Umstrukturierung in Tschechien.

Einschätzung des COO: Eine parallele Umsetzung ist operativ nicht zu bewältigen. Zwei große Portfolio-Maßnahmen lassen sich nicht gleichzeitig in höchster Qualität umsetzen. Ein Qualitätsverlust bei einer oder beiden Initiativen ist vorprogrammiert.

Bedenken des Finanzvorstands: Die Kapitalausstattung ist unzureichend. Der Finanzvorstand plädiert für eine schrittweise Vorgehensweise: Zunächst die Schließung des polnischen Standorts abschließen, den Kapitalpuffer erhalten und erst dann die Umstrukturierung in Tschechien vornehmen, sofern Kapital verfügbar ist und der Druck seitens der Gläubiger nachlässt.

Grenzüberschreitende Zuständigkeitslücken, wenn Entscheidungen nicht aufeinander abgestimmt werden können

Der polnische Landesleiter plädiert für eine zügige Abwicklung. Der tschechische Landesleiter hingegen spricht sich für ein klares Restrukturierungsversprechen mit sichtbarer Kapitalunterstützung aus. Beide Positionen sind aus operativer Sicht richtig. Beide können jedoch nicht gleichzeitig erfüllt werden. EU-Richtlinie 98/59/EG und Richtlinie 2019/2121 Bei grenzüberschreitenden Umstrukturierungen werden zwar rechtliche Rahmenbedingungen geschaffen, die Reihenfolge der Umsetzung bleibt jedoch ungeklärt. Der Finanzvorstand kontrolliert die Freigabe von Kapital. Wenn der Finanzvorstand das tschechische Umstrukturierungskapital bis zur Klärung der Situation mit den polnischen Gläubigern zurückhält, wird die Entscheidung des Vorstands über eine parallele Umsetzung in der Praxis zu einer sequenziellen Umsetzung. Die Entscheidungsbefugnis zerfällt.

Hintergrund der Portfolioumstrukturierung: DACH baut seine Aktivitäten in Mittel- und Osteuropa zurück

Nach Angaben von Im Februar 2026 veröffentlichte Analyse der ARC Group, Im Jahr 2025 belief sich das Transaktionsvolumen im deutschen Industriesektor auf 551 Transaktionen. Der Gesamtwert der Transaktionen betrug 16,5 Milliarden Euro, was einem Rückgang von 40 Prozent gegenüber dem Vorjahr entspricht. Dieser Rückgang spiegelt gezielte Portfolioumstrukturierungen und Ausgliederungen wider. Diese Entwicklung zeigt, dass eine Verkleinerung des Portfolios in ganz Mittel- und Osteuropa nicht mehr optional ist. DACH-Industriekonzerne, die länderübergreifende Aktivitäten in Mittel- und Osteuropa betreiben, stehen nicht mehr vor theoretischen Fragen zur Reihenfolge der Maßnahmen. Sie müssen dringende Entscheidungen darüber treffen, in welchen Ländern sie investieren und aus welchen sie sich zurückziehen.

Die Konzentration in der Automobilbranche verstärkt den Druck auf Umstrukturierungen und Werksschließungen in mehreren Ländern

Der Automobilsektor macht etwa 10 Prozent von Tschechisches BIP gemäß den Daten des IWF für 2023, was den höchsten Branchenanteil in der gesamten EU darstellt. Gleichzeitige Werksschließungen und Produktionsverlagerungen in ganz Mittel- und Osteuropa führen zu einer Kettenreaktion von Störungen in der Lieferkette. Diese Konzentration bedeutet, dass Entscheidungen über einzelne Standorte in Polen oder Tschechien Auswirkungen auf das gesamte Portfolio haben.

Das Umstrukturierungsvolumen in Polen bleibt auf Rekordniveau

Nach Angaben von Daten des polnischen Statistischen Zentralamts (Juli 2026), Im ersten Halbjahr 2026 wurden 2.566 Sanierungsverfahren eingeleitet. Am stärksten betroffen waren die Branchen Fertigung, Bau, Einzelhandel und Transport. Die Zahlen bewegen sich weiterhin nahe dem Rekordniveau. Die Zahl der Verfahren liegt um ein Vielfaches über dem Niveau vor der Pandemie, was bestätigt, dass länderübergreifende Sanierungs- und Schließungsszenarien in Mittel- und Osteuropa zunehmend an der Tagesordnung sind.

Werksschließungen in Tschechien deuten auf einen aktiven Abbau des Portfolios hin

Das Mitas-Reifenwerk (Prag, betrieben von der Yokohama Rubber Company) stellt bis Juni 2025 die Produktion ein und beendet damit seinen 90-jährigen Betrieb. Es folgen Werksschließungen bei Adient: in Česká Lípa bis Ende 2026 und in Stráž pod Ralskem bereits im Laufe des Jahres 2026. Diese Schließungen sind keine Einzelfälle. Sie signalisieren eine Welle von Portfolioverkleinerungen, die derzeit die Fertigungsindustrie in Mittel- und Osteuropa erfasst. DACH-Konzerne mit Standorten in Tschechien und Polen müssen sich auf diese Entscheidungen einstellen.

Die Entscheidung ist nun unausweichlich: Bewältigung der Folgen der länderübergreifenden Schließungen und Umstrukturierungen in Mittel- und Osteuropa

Wenn ein DACH-Industriekonzern Produktionsstätten in Polen und der Tschechischen Republik besitzt, ist eine Schließungsentscheidung in einem Land nicht isoliert zu betrachten. Die Entscheidung hat weitreichende Auswirkungen. Das für beide Sanierungsmaßnahmen veranschlagte Kapital ist nun für einen Ausstieg und eine Sanierung gebunden. Die Anmeldefristen laufen parallel und schränken den Entscheidungsspielraum ein. Der Cashflow wird knapper, noch bevor das Restrukturierungskapital eingesetzt wird. Das Zeitfenster für die Restrukturierung schließt sich, während die Schließung bereits umgesetzt wird. Der Vorstand kann dieses Ergebnis weder durch schrittweise Planung noch durch überarbeitete Zeitplanprognosen bewältigen. Die Wahl zwischen Sanierung, Umstrukturierung oder Schließung legt die Prioritäten bei der Kapitalallokation und den Zeitplan für die Umsetzung fest. Keiner der beiden Wege lässt sich ohne Kosten oder Risiken beschreiten. Die Wahl der Reihenfolge bestimmt lediglich den Zeitplan und die Kosten, nicht jedoch das Ergebnis selbst. In Situationen, in denen die Entscheidungsbefugnisse des Managements über diese Rahmenbedingungen hinweg zersplittert sind, unterstützt CE Interim, ein Unternehmen der Valtus Alliance, Vorstände dabei, die Prioritäten bei der Kapitalallokation zu klären und Entscheidungen hinsichtlich der Reihenfolge eher an der operativen Realität als an strategischen Präferenzen auszurichten. Dadurch wird sichergestellt, dass unabhängig davon, welcher Umsetzungsweg gewählt wird, dieser mit Klarheit und unter interner Abstimmung umgesetzt wird. Die länderübergreifende Umstrukturierung mit Standortschließungen in Mittel- und Osteuropa ist kein Problem mit einer perfekten Lösung. Es ist ein Problem mit einer besten Wahl, und diese Wahl muss schnell getroffen und entschlossen umgesetzt werden.