Kurz gesagt

Ein unrentables Werk im Ausland spaltet den Konzern-CFO und den Konzern-COO. Der CFO will die Schließung, während der COO Investitionen fordert. Dies ist eine Pattsituation zwischen CFO und COO, und der Vorstand ist das einzige Gremium, das diese auflösen kann. Fakten allein reichen nicht aus, um eine strategische Frage zu entscheiden – daher entscheidet der Vorstand. Die Lösung eines Patts zwischen CFO und COO erfordert daher vier Schritte, die stets in derselben Reihenfolge erfolgen müssen. Erstens: eine unabhängige Faktengrundlage. Zweitens: ein Stresstest beider Szenarien hinsichtlich Liquidität, Kunden und Werthaltigkeit. Drittens: eine einstimmige Entscheidung des Vorstands. Schließlich wird eine Führungskraft vor Ort eingesetzt, um den vom Vorstand genehmigten Beschluss umzusetzen. Eine Beratungsgesellschaft führt die Analyse durch, während eine Führungskraft das Ergebnis umsetzt.

Wie Meinungsverschiedenheiten zwischen CFO und COO in vier Quartalen zu strategischer Lähmung führen

Das Thema wurde erstmals im dritten Quartal des vergangenen Jahres im Vorstand behandelt. Im Dezember stand es erneut auf der Tagesordnung und tauchte im Frühjahr wieder auf. Auch heute liegt es noch immer weitgehend unverändert auf demselben Tisch. Mit anderen Worten: Es handelt sich um eine Pattsituation zwischen dem Finanzvorstand und dem operativen Leiter, die sich jedes Quartal wiederholt, ohne dass es zu einer Lösung kommt.

• Der Finanzvorstand sieht sich mit dreizehn Monaten negativer Mittelabflüsse, schrumpfenden Margen und steigendem Betriebskapital konfrontiert. Aus dieser Perspektive verstößt die Zuführung von frischem Kapital in ein defizitäres Werk gegen die grundlegende Kapitaldisziplin. Der Finanzvorstand strebt daher eine geordnete Schließung an, die den Unternehmenswert schützt.
• Der COO interpretiert dieselben Zahlen anders. Seiner Sichtweise zufolge verfügt das Werk über einen gut gefüllten Auftragsbestand, und die Kundenprogramme laufen noch vier weitere Jahre. Zudem spiegelt die Ausschussquote jahrelange aufgeschobene Instandhaltungsmaßnahmen wider, nicht die Belegschaft. Eine Schließung des Standorts beendet die Kundenbeziehungen. Außerdem gehen dadurch Werkzeuge verloren, die durch gezielte Investitionen noch gerettet werden könnten.

Beide Standpunkte sind stichhaltig, und genau darin liegt der eigentliche Konflikt zwischen CFO und COO in seiner reinsten Form. Die Entscheidung aufzuschieben ist die einzige Option, für die keiner der beiden Führungskräfte persönlich die Verantwortung übernehmen muss. Angesichts zweier plausibler Argumente beauftragt der Vorstand daher eine weitere Sensitivitätsanalyse, anstatt eine Entscheidung zu treffen. Das Aufschieben wird so zur Regel, und es entstehen Kosten für jedes Quartal, in dem diese Praxis fortgesetzt wird.

Grenzüberschreitende Unternehmensführung: Warum die Entfernung eine Pattsituation zwischen CFO und COO verschärft

An einem Standort im Inland kann ein Geschäftsführer an einem Nachmittag die Produktionshallen besichtigen und die Angelegenheit direkt klären. Der grenzüberschreitende Korridor ändert dies jedoch. Eine deutsche, österreichische, schweizerische oder französische Muttergesellschaft kann ein Werk in Tschechien, Polen, Ungarn oder Rumänien besitzen. Die Entfernung schränkt ein, was die Zentrale tatsächlich überprüfen kann, und genau hier entsteht eine Pattsituation zwischen CFO und COO.

• Die Zentrale stützt sich auf ERP-Auszüge, Tabellenkalkulationen und Videokonferenzen. Unterdessen steht das lokale Management unter eigenem Druck, die monatlichen Liquiditätsziele zu erreichen. Der Standort erfasst Ausfallzeiten als Wartungsarbeiten und hält Rechnungen einige Wochen zurück. Nichts davon geschieht absichtlich. Vielmehr ist es das, was ein unter Druck stehender Standort über ein System, das für ruhigere Zeiten konzipiert wurde, an die oberste Ebene meldet. Genau in dieser Lücke entsteht eine Pattsituation zwischen CFO und COO.
• Dies ist ein struktureller blinder Fleck und kein persönliches Versagen auf einer der beiden Seiten. Eine Studie des Harvard Law School Forum on Corporate Governance Punkte das gleiche Muster bei der grenzüberschreitenden Unternehmensführung von Tochtergesellschaften. Rechtliche und operative Risiken nehmen zu, sobald der Vorstand der Muttergesellschaft keinen direkten Einblick mehr in die rechtliche und operative Realität einer ausländischen Gesellschaft hat. Infolgedessen führt eine Fernaufsicht eher zu widersprüchlichen Auslegungen derselben Sachverhalte als zu Klarheit.

Warum der Lohndruck in Mittel- und Osteuropa die Pattsituation zwischen CFO und COO verschärft

Der Lohndruck in Mittel- und Osteuropa verschärft die Pattsituation zwischen Finanzvorstand und Betriebsleiter. KPMG und der Ausschuss für osteuropäische Wirtschaftsbeziehungen gefunden Eines ist klar: Niedrige Arbeitskosten allein rechtfertigen ein Werk in Mittel- und Osteuropa nicht mehr. Der Fachkräftemangel verschärft sich und die Löhne steigen, sodass sich ein mittelmäßiger Betrieb nicht mehr hinter Kostenarbitrage verstecken kann. Wenn die Margen schrumpfen, sieht der Finanzvorstand darin ein Versagen des Standorts, während der Betriebsleiter ein behebbares Defizit erkennt. Beide Sichtweisen können einen wahren Kern haben. Genau aus diesem Grund muss der Vorstand – und nicht eine der beiden Funktionen – entscheiden, welche Sichtweise maßgeblich ist.

5 wichtige Warnzeichen für eine Pattsituation im Vorstand einer ausländischen Tochtergesellschaft

Vorstände sprechen eine Pattsituation selten direkt an. Stattdessen lässt sich eine Pattsituation in einer ausländischen Tochtergesellschaft anhand von fünf wiederkehrenden Anzeichen erkennen. Jedes einzelne davon deutet auf eine Pattsituation zwischen CFO und COO hin, die ihren Zweck bereits verfehlt hat.

• Kapitalanträge kursieren weiterhin. Der operative Bereich schlägt eine Automatisierung vor. Die Finanzabteilung kürzt den Antrag dann Quartal für Quartal unter das für den Betrieb erforderliche Niveau.
• Die zugrunde liegenden Daten werden angefochten. Der Finanzbereich verzeichnet einen unwiederbringlichen Mittelabfluss, während der operative Bereich eine beständige Nachfrage aufweist. Keine der beiden Seiten ist sich über die Ausschussquote oder die tatsächliche Produktmarge einig.
• Kunden wenden sich an eine übergeordnete Stelle außerhalb des Werks. Die OEM-Beschaffungsabteilung wendet sich direkt an die Konzernleitung, sobald sie nicht mehr darauf vertraut, dass der Standort seine Probleme selbst lösen kann.
• Lokale Talente gehen als Erste. Kompetente Werksleiter und leitende Ingenieure erkennen die Lähmung früher als der Vorstand. Die Leistungsstärksten unter ihnen wechseln dann zur Konkurrenz. Dieser Verlust ist ein weiteres Anzeichen für eine ungelöste Pattsituation zwischen CFO und COO.
• Das Geld fließt still und leise durch die Gruppe. Die Tochtergesellschaft stützt sich auf Garantien der Muttergesellschaft oder streckt ihre Zahlungsfristen, um zu überleben. Dieser Abfluss ist die finanzielle Ausprägung einer Pattsituation zwischen CFO und COO: Mit anderen Worten, ein lokales Problem, das sich zu einer konzernweiten Belastung entwickelt.

Sobald mehrere dieser Anzeichen gleichzeitig auftreten, wird auch ein weiterer interner Ausschuss den Stillstand zwischen CFO und COO nicht auflösen können. Er verbraucht lediglich die Liquiditätsreserven, über die der Vorstand noch verfügt.

Das 4-Stufen-Konzept zur Lösung einer Pattsituation zwischen CFO und COO

Um zu klären, wer über die Schließung eines Werks entscheidet, braucht es einen Ablaufplan – und nicht nur eine bessere Besprechung. Jemand muss die Verantwortung für die Fakten übernehmen, und jemand muss die Umsetzung übernehmen, sobald der Vorstand eine Entscheidung getroffen hat. Eine Beratungsfirma führt die Analyse durch, während ein Führungskraft das Ergebnis umsetzt. Wird ein Schritt übersprungen, bleibt der Konflikt zwischen CFO und COO genau dort stecken, wo er begonnen hat.

●      Phase 1: Schaffung einer unabhängigen, verifizierten Faktengrundlage für den operativen Bereich

Interne Abrechnungen sind durch die jeweiligen Sichtweisen der einzelnen Funktionsbereiche geprägt und können den Streit daher nicht allein beilegen. Ein unabhängiger Manager vor Ort ermittelt hingegen innerhalb weniger Wochen die tatsächlichen Zahlen. Dazu gehören die tatsächliche Gesamtanlageneffektivität, die tatsächlichen Ausschussquoten, der eigentliche Engpass, aufgeschlüsselte Kundengewinnspannen, eine Liquiditätsprognose für dreizehn Wochen sowie geprüfte Abfindungs- und Lieferantenverbindlichkeiten.

●      Phase 2: Vergleich von Stilllegungs- und Investitionsszenarien anhand von Kernkriterien im Rahmen eines Stresstests

Der Vorstand prüft anschließend vier Aspekte: die Liquiditätsreichweite und -tiefe, das vertragliche Risiko gegenüber Kunden, die operative Sanierbarkeit sowie einen Vergleich zwischen Netto-Barmitteln und den Kosten für die Schließung. Vorstände unterschätzen regelmäßig die Kosten für eine Schließung. Gleichzeitig überschätzen sie die Geschwindigkeit der Sanierung. Aus diesem Grund findet diese Phase statt, bevor der Vorstand einen der beiden Fälle annimmt.

●      Phase 3: Durchführung einer entscheidenden Abstimmung im Vorstand über die Schließung oder Sanierung des Werks

Unabhängige Interimsmanager treffen niemals die strategische Entscheidung, ein Unternehmen zu schließen oder zu investieren. Stattdessen liegt diese Entscheidung allein beim Vorstand oder beim Investitionsausschuss. Fakten entscheiden nicht über eine Pattsituation zwischen CFO und COO. Diese Entscheidung trifft der Vorstand.

●      Schritt 4: Ernennung eines Interims-Geschäftsführers zur Umsetzung des Vorstandsauftrags

Das interne Management ist selten das richtige Team, um eine Entscheidung umzusetzen, gegen die es sich zuvor gewehrt hat; daher ernennt der Vorstand stattdessen eine externe Führungskraft. Ein Interim-CFO ist die richtige Wahl, wenn die Berichterstattung das Problem war. Wenn eine operative Sanierung erforderlich ist, ist ein Interim-COO die richtige Wahl. Wenn die Liquidität der entscheidende Engpass ist, ist ein Interim-Chief Restructuring Officer die richtige Wahl. Für eine kontrollierte Schließung eignet sich ein Interim-Geschäftsführer oder Werksleiter. Ein Interim-Partner von CE bleibt währenddessen durchgehend involviert, übernimmt gemeinsam mit der Interim-Führungskraft die Steuerung und Eskalation und leitet die Übergabe an die feste Führung ein, sobald das Mandat abgeschlossen ist.

Trends in der europäischen Fertigungsindustrie: Zunehmender finanzieller und betrieblicher Druck auf ausländische Werke

Ein solcher Konflikt zwischen Finanzvorstand und Betriebsleiter geht über ein einzelnes Werk hinaus. Tatsächlich breitet er sich aus.

Der CLEPA Data Digest 24, veröffentlicht Im Januar 2026 wurden erschreckende Zahlen bekannt gegeben. Europäische Automobilzulieferer kündigten für die Jahre 2024 und 2025 zusammen mehr als 104.000 Stellenstreichungen an. Energiepreise, Umstrukturierungen in der Lieferkette und Preiswettbewerb waren die treibenden Kräfte hinter diesen Kürzungen. Infolgedessen geraten Tochterunternehmen, die einst zuverlässig kostengünstige Produktion lieferten, nun selbst in Schwierigkeiten. In jedem einzelnen von ihnen schwelt ein Konflikt zwischen Finanzvorstand und Betriebsleiter, der nur darauf wartet, an die Oberfläche zu kommen.

Auch der Private-Equity-Sektor steht unter einem ähnlichen Druck. Das Volumen der Exits im europäischen Private-Equity-Sektor fiel auf 872 Transaktionen im ersten Halbjahr 2026. Das ist ein Rückgang gegenüber den 1.210 Transaktionen im Vorjahr. Die EY Global Private Equity Exit Readiness Study 2026 gefunden Ein Muster hinter diesen Zahlen. Sponsoren halten zunehmend Vermögenswerte, die operativ rentabel bleiben. Dennoch sind eben diese Vermögenswerte aufgrund von Bewertungsdiskrepanzen mit Liquiditätsengpässen und ins Stocken geratenen Veräußerungen konfrontiert. Ein operativer Partner kann es sich daher nicht leisten, dass es während einer solchen Haltedauer zu einer unbefristeten Pattsituation zwischen CFO und COO kommt. Um den Unternehmenswert zu schützen, ist ein entschlossenes Eingreifen erforderlich – und nicht ein weiteres Quartal voller Analysen.

Fallstudie: Wie ein Tier-1-Zulieferer der Automobilbranche einen neunmonatigen Konflikt zwischen CFO und COO beilegte

Ein deutscher Tier-1-Zulieferer für Automobilkomponenten hatte seinen Hauptsitz in Baden-Württemberg. Das Unternehmen betrieb in Niederschlesien, Polen, ein Werk für Metallstanzteile und geschweißte Fahrgestelle mit 520 Mitarbeitern, das einen Jahresumsatz von 68 Millionen Euro erzielte.

Das Objekt hatte vier vierteljährliche Portfolioüberprüfungen durchlaufen. In dieser Zeit hatte es über einen Zeitraum von vierzehn Monaten Mittel in Höhe von 4,8 Millionen Euro gebunden. Das operative EBITDA war eingebrochen und von plus 7,8 Prozent auf minus 3,2 Prozent gesunken. Infolgedessen standen die Kreditauflagen des Konzerns nun unter direktem Druck.

Der Finanzvorstand sprach sich für eine endgültige Schließung aus. Der Buchwert der Vermögenswerte sollte in Höhe von 14 Millionen Euro abgeschrieben werden. Anschließend sollte die Liquidation im Rahmen einer schrittweisen, sechsmonatigen Abwicklung erfolgen und das Volumen an externe Auftragsfertiger verlagert werden. Der Finanzvorstand bezifferte den Netto-Cashflow bis zur Schließung auf 5,5 Millionen Euro.

Der COO vertrat mit gleicher Überzeugung die gegenteilige Ansicht. Das Werk verfüge über bestätigte Vierjahres-Lieferverträge für zwei große deutsche Fahrzeugplattformen, und diese Verträge machten dreißig Prozent des Konzernumsatzes aus. Die Probleme seien eher technischer als struktureller Natur. Ein sofortiges Investitionsprogramm in Höhe von 3,5 Millionen Euro für Roboterschweißzellen würde sie daher beheben. Eine Schließung des Werks, so warnte der COO, würde stattdessen eine Lieferkrise bei den Kunden auslösen, die der Konzern nicht eindämmen könnte.

Die steigenden finanziellen Kosten einer Verschiebung der Entscheidung über die Schließung eines Werks

Der Vorstand verschob die Entscheidung drei Quartale in Folge. Unterdessen dauerte die Pattsituation zwischen Finanzvorstand und Betriebsleiter länger an, als die Belegschaft sie noch verkraften konnte. Der Ausschuss an der primären 1.200-Tonnen-Transferpressenlinie erreichte 8,4 Prozent, während im Budget 1,5 Prozent vorgesehen waren. Die Werkzeugwechsel dauerten 4,5 Stunden statt der üblichen vierzig Minuten. Zu diesem Zeitpunkt war die Pattsituation zwischen dem CFO und dem COO nicht mehr nur theoretischer Natur.

Das Werk musste den Betrieb der Montagelinien in den Kundenwerken in Leipzig und Wolfsburg aufrechterhalten. Um dies zu gewährleisten, gab es monatlich 190.000 Euro für eigens dafür gecharterte Lkw aus. Der örtliche Leiter der Werkzeugabteilung und zwei leitende Instandhaltungsingenieure kündigten. Ein wichtiger Erstausrüster erteilte daraufhin offiziell die Audit-Bewertung „Red Flag“, woraufhin der Zulieferer unter besondere Qualitätsüberwachung gestellt wurde.

Ermittlung der objektiven operativen und rechtlichen Sachverhalte vor Ort

Der Vorstand erkannte, dass die Verzögerung an sich bereits zu einem Wertverlust führte, und beauftragte daher CE Interim. Innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung des Auftragsbriefings wurde ein Interims-Geschäftsführer kam mit voller Entscheidungsbefugnis vor Ort an. Auch ein unabhängiger Sanierungsbeauftragter war dabei. Die anschließende forensische Prüfung lieferte dem Patt zwischen CFO und COO erstmals ehrliche Zahlen.

In den ersten vier Wochen ergab die Prüfung einen konkreten Befund: 72 Prozent des gesamten Werksschrotts ließen sich auf zwei abgenutzte Stanzwerkzeuge und ein nicht kalibriertes Hydraulikpressenkissen zurückführen – nicht auf die Leistung der Belegschaft. Eine parallel durchgeführte rechtliche Überprüfung ergab noch etwas anderes. Konkret würde eine einseitige Schließung innerhalb von 60 Tagen Schadensersatzansprüche von Kunden wegen Produktionsausfällen in Höhe von 12,8 Millionen Euro auslösen. Diese Zahl lag weit über der Schätzung des Finanzvorstands von 5,5 Millionen Euro. Tatsächlich beliefen sich die tatsächlichen Netto-Liquiditätsbedürfnisse bis zur Schließung auf 18,3 Millionen Euro – mehr als das Dreifache des ursprünglich angenommenen Schließungsszenarios.

In den Wochen fünf und sechs wurde dann das Argument des COO anhand derselben Fakten geprüft. Die Installation der 3,5 Millionen Euro teuren Roboterzellen hätte sieben Monate gedauert, sodass die Auslieferung an den Kunden während dieser Zeit gänzlich ausfallen würde. Eine präzise Überholung der vorhandenen Werkzeuge und der Pressenhydraulik bot jedoch eine Alternative. Sie dauerte vier Wochen und kostete 280.000 Euro. Dadurch wurde die Produktionskapazität wiederhergestellt, ohne dass es zu einer Lieferlücke kam.

Die Entscheidung des Vorstands zur Unternehmenssanierung und die sechsmonatige Umsetzung

Angesichts einer Faktenlage, die keine der beiden Seiten bestreiten konnte, beendete der Vorstand die neunmonatige Pattsituation. Er lehnte die Liquidation ab. Stattdessen stimmte er einstimmig für eine 180-tägige Sanierungsmaßnahme und löste damit schließlich die Pattsituation zwischen dem Finanzvorstand und dem operativen Leiter auf der Grundlage von Fakten statt aus Überzeugung.

Der Interims-COO leitete daraufhin den Werksbetrieb in den Monaten zwei bis sechs direkt. Das Interims-Team vereinfachte die lokalen Berichtsebenen, und die Werkzeugwartung wurde unter ständige technische Aufsicht gestellt. Durch SMED-Routinen konnte die Umrüstzeit für Werkzeuge von 4,5 Stunden auf 38 Minuten verkürzt werden. Anhand geprüfter Ausschuss- und Personaldaten handelte die Interimsführung zudem einen befristeten Preisaufschlag aus. Die Einkaufsleiter der OEMs in Deutschland stimmten einem Aufschlag von 7,5 Prozent zu, was einer jährlichen Cash-Rückgewinnung von 1,1 Millionen Euro entspricht.

Innerhalb von sechs Monaten sank die Ausschussquote von 8,4 Prozent auf 1,8 Prozent. Die Maschinenverfügbarkeit stieg von 54 Prozent auf 81 Prozent, während sich die pünktliche und vollständige Lieferung auf 99,1 Prozent erholte. Eilfrachtfracht entfiel vollständig. Infolgedessen erzielte die polnische Niederlassung einen Betriebsgewinn von 140.000 Euro pro Monat. Der OEM hob seine „Red-Flag“-Einstufung auf, und der Konzern behielt die Mehrjahresverträge bei.

Warum es bei Meinungsverschiedenheiten in der Führungsetage nicht zu einem internen Konsens kommt

Wenn das Unternehmen seiner Berichterstattung vertraut und die Führungskräfte damit einverstanden sind, kann eine interne Überprüfung Leistungsabweichungen aufklären. In diesem Fall sollten sich die Vorstände darauf verlassen, anstatt standardmäßig auf externe Experten zurückzugreifen.

Ein echter Konflikt zwischen CFO und COO ist etwas anderes. Er untergräbt die interne Abstimmung, da die beiden Führungskräfte, die den Fall erneut prüfen, genau dieselben sind, die ihn aufgebaut haben. Keiner von beiden kann seine eigene Position überdenken, ohne den Anschein zu erwecken, nachzugeben. Den CFO und den COO zu bitten, sich in einem anderen Ausschuss zu einigen, ist daher nichts anderes als Ausweichen, verbunden mit einer Einladung zu einer Sitzung. Vier Quartale vergehen, ohne dass eine Entscheidung getroffen wird, da niemand die Verantwortung für das Ergebnis trägt, sondern nur für die Argumentation.

Der Vorstand behält die strategische Entscheidungsgewalt, wie es sein sollte. Was ihm jedoch in der Regel fehlt, ist eine Führungskraft, deren Aufgabe es ist, zunächst die Fakten zu ermitteln und anschließend die vom Vorstand getroffene Entscheidung umzusetzen. Ein ungelöster Konflikt zwischen CFO und COO bürdet das gesamte Ausmaß dieser Lücke auf. Darüber hinaus wird mit jedem weiteren Quartal, das dafür aufgewendet wird, mehr Kapital für Annahmen gebunden, die niemand in der Praxis überprüft hat.

Häufig gestellte Fragen zu Pattsituationen zwischen CFO und COO sowie zu Entscheidungen über Werksschließungen

Warum können Vorstände Meinungsverschiedenheiten zwischen dem CFO und dem COO nicht intern beilegen?

Jeder Geschäftsführer betrachtet das Unternehmen durch die Brille seines jeweiligen funktionalen Aufgabenbereichs. Der CFO achtet auf Liquidität und Bilanzrisiken, während der COO die Verpflichtungen gegenüber Kunden und die Kapazitäten im Blick hat. Keiner von beiden kann die Annahmen des anderen überprüfen, ohne den Anschein zu erwecken, seine eigene Position zu schwächen. Lässt man diese Situation ungestört, führt dies genau dazu, dass sich ein Patt zwischen CFO und COO über Monate hinweg hinzieht.

Wie kann ein Vorstand eine Pattsituation zwischen CFO und COO ohne einen externen Manager lösen?

Selten, ab einem bestimmten Punkt. Eine interne Einigung ist möglich, solange sich beide Seiten über die Fakten einig sind. Sobald es bei der Auseinandersetzung jedoch darum geht, welchen Fakten man Glauben schenken soll, ist der schnellste Weg eine unabhängige, vor Ort ermittelte Faktengrundlage, die beide Seiten akzeptieren. Darauf folgt dann eine Abstimmung im Vorstand.

Entscheidet ein Interimsmanager darüber, ob ein Werk geschlossen oder ob in ein Werk investiert wird?

Nein. Diese Entscheidung obliegt allein dem Vorstand oder dem Investitionsausschuss. Stattdessen erstellt der Interimsgeschäftsführer eine fundierte Faktengrundlage, unterzieht beide Optionen einem Stresstest und führt den Auftrag aus, den der Vorstand genehmigt.

Wie lange dauert es in der Regel, bis ein operativer Patt zwischen CFO und COO aufgelöst ist?

Ein unabhängiger Geschäftsführer vor Ort schafft in der Regel innerhalb von drei bis vier Wochen eine fundierte Faktengrundlage. Sobald der Vorstand eine Entscheidung getroffen hat, kann sofort mit der Umsetzung der Sanierungs- oder Abwicklungsmaßnahmen begonnen werden.

Wie verhalten sich die tatsächlichen Kosten einer Werksschließung im Vergleich zu den Kosten einer Sanierung?

Vorstände unterschätzen regelmäßig die Kosten für eine Schließung. Eine vollständige Schließung ist mit gesetzlich vorgeschriebenen Entlassungen, Verhandlungen mit Gewerkschaften, Umweltsanierungsmaßnahmen und Vorfälligkeitsentschädigungen für Mietverträge verbunden. Wie der oben genannte Fall zeigt, können zudem Vertragsstrafen wegen Betriebsunterbrechungen anfallen, die den Abschreibungsbetrag bei weitem übersteigen. Eine fundierte Analyse ermittelt daher den tatsächlichen Netto-Cashflow für die Schließung und vergleicht diesen mit den Kosten für die Sanierung, bevor der Vorstand anhand einer dieser Zahlen Entscheidungen trifft.

Was ist das erste Anzeichen dafür, dass ein Vorstand eine Meinungsverschiedenheit zwischen CFO und COO als Pattsituation betrachten sollte?

Drei Quartale ohne Entscheidung gelten als praktischer Richtwert. Es kann vorkommen, dass dasselbe Anlageobjekt ein drittes Mal mit einer neuen Analyse vorgelegt wird, ohne dass sich die Position ändert. An diesem Punkt ist die Pattsituation zwischen CFO und COO selbst zum Risiko geworden, unabhängig davon, welcher Fall letztendlich den Vorrang erhält.

Weiterführende Informationen und nächster Schritt

Ein solcher Konflikt zwischen CFO und COO löst sich selten von selbst. Für einen Vorstand, der mit einer ähnlichen Kluft zwischen Finanzen und operativem Geschäft konfrontiert ist, sind daher die folgenden drei themenbezogenen Artikel lesenswert.

• Krise und Umstrukturierung
• Operativer Turnaround
• Post-Merger-Integration

Ein ungelöster Konflikt zwischen CFO und COO verursacht mit jedem Quartal, in dem er andauert, höhere Kosten. Sprechen Sie daher mit einem CE-Interimspartner über die Exekutivbefugnisse, die erforderlich sind, um eine festgefahrene Entscheidung bezüglich des Kraftwerks zu lösen.