Lieferengpässe in Europa: Was ist zu prüfen, solange noch Lieferungen eintreffen?

Kurz gesagt

Finanzielle Schwierigkeiten eines Lieferanten führen selten dazu, dass eine Lieferung ausfällt, bevor fast alle anderen Bereiche davon betroffen sind. Ein in Schwierigkeiten geratener Lieferant beliefert seine wichtigsten Kunden oft so lange wie möglich weiter. Europäische Hersteller sind häufig bei einer Schlüsselkomponente von einem einzigen kritischen Lieferanten abhängig. Auch Monate, nachdem die Liquiditätslage dieses Lieferanten bereits ins Wanken geraten ist, können Lieferungen noch termingerecht eintreffen. Die praktische Aufgabe eines CEO, CFO oder COO besteht nicht darin, den Ausfall eines einzelnen Lieferanten vorherzusagen. Vielmehr geht es darum, zu entscheiden, welche Anzeichen eine Überprüfung rechtfertigen, wer für diese Überprüfung zuständig ist und wann aus der Beobachtung eine aktive Überprüfung der Geschäftskontinuität werden sollte.

Warum pünktliche Lieferungen kritische finanzielle Risiken bei Lieferanten verschleiern

Für Vorstände in München, Paris, Zürich oder Wien rückt das Lieferantenrisiko meist erst dann in den Fokus, wenn eine Lieferung ausbleibt. Solange die Liefertermine eingehalten werden, geht die Unternehmensleitung davon aus, dass die zugrunde liegende Geschäftsbeziehung stabil ist.

Diese Annahme lässt eine Lücke offen. Eine finanzielle Verschlechterung kündigt sich selten durch einen plötzlichen Betriebsstillstand an. Sie baut sich über mehrere Quartale hinweg auf: Das Betriebskapital schwindet, Instandhaltungsbudgets schrumpfen und die Beziehungen zu vorangehenden Gläubigern geraten unter Druck. Hinter den Kulissen werden in der Regel Lohnsteuern aufgeschoben, Zahlungen an nachgelagerte Lieferanten verzögert und vorbeugende Instandhaltungsmaßnahmen gekürzt, während weiterhin Lieferungen eintreffen.

Einkaufsteams, die seit Jahren mit einem Lieferanten zusammenarbeiten, haben guten Grund, dieser Beziehung zu vertrauen. Es kann unverhältnismäßig erscheinen, einen langjährigen Partner unter die Lupe zu nehmen, solange noch kein zweiter Anhaltspunkt vorliegt. Genau diese vernünftige Vorsicht führt dazu, dass sich der operative Spielraum des Einkäufers still und leise verringert.

Ein Ausfall eines Lieferanten ist nicht dasselbe wie dessen Insolvenz. Ein Lieferant kann formal insolvent sein und dennoch liefern. Ein Lieferant kann auch finanziell solide sein und dennoch aus einem anderen Grund eine Lieferung versäumen. In diesem Artikel geht es um den ersten Fall – die finanzielle Notlage eines Lieferanten – und um die erforderlichen Überprüfungen, bevor es zum zweiten Fall kommt.

Einschränkungen nationaler Insolvenzdaten bei der Risikobewertung von Lieferanten

Um finanzielle Schwierigkeiten eines Lieferanten richtig einzuschätzen, muss man zunächst die makroökonomischen Signale von der Situation eines einzelnen Geschäftspartners unterscheiden. Bevor man eine Zahl heranzieht, um Maßnahmen zu rechtfertigen, sind drei Punkte zu beachten.

Nationale Insolvenzstatistiken geben Aufschluss über die gesamtwirtschaftliche Lage, nicht über die Zahlungsfähigkeit eines einzelnen Betriebs. Das Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung Halle (IWH) aufgezeichnet Im September 2026 gab es in Deutschland 1.666 Insolvenzen von Unternehmen und Personengesellschaften. Der allgemeine vierteljährliche Trend deutet auf eine leichte Entspannung hin. Diese Zahl sagt nichts darüber aus, ob ein bestimmtes Werk in Schlesien oder Böhmen unter Druck steht. Niemand sollte eine deutsche Statistik verallgemeinern und daraus eine Aussage über das Lieferrisiko in Mittel- und Osteuropa ableiten.

Eine vom Anbieter in Auftrag gegebene Umfrage misst die Stimmung, nicht eine verifizierte landesweite Quote. Ivalua in Auftrag gegeben Sapio Research wird im März 2026 eine Umfrage unter 800 Entscheidungsträgern aus den Bereichen Lieferkette und Beschaffung durchführen. Die Stichprobe umfasste die Vereinigten Staaten, das Vereinigte Königreich, Deutschland und Frankreich mit jeweils 200 Befragten pro Land.

70 Prozent gaben an, dass es in ihrem Unternehmen in den vergangenen zwölf Monaten zwischen einem und fünf kritischen Ausfälle bei Lieferanten gegeben habe. Dies ist ein aufschlussreicher Hinweis darauf, wie gefährdet sich Beschaffungsleiter fühlen, stellt jedoch keine geprüfte Ausfallquote dar. Die veröffentlichten Ergebnisse beziehen sich zudem auf den globalen Bereich und sind nicht nach Ländern aufgeschlüsselt. Wer sich darauf bezieht, sollte die Stichprobengröße und den Kontext der Auftragsvergabe angeben.

Finanzielle Schwierigkeiten bedeuten nicht automatisch, dass die Produktion eingestellt wurde. Das Amtsgericht Bayreuth ernannt PLUTA wurde am 30. September 2026 zum vorläufigen Insolvenzverwalter des deutschen Verpackungskomponentenlieferanten ZIRBS bestellt. PLUTA bestätigte, dass der Betrieb in vollem Umfang fortgeführt werde und bestehende Kundenaufträge weiterhin ausgeführt würden.

Nach deutschem Insolvenzrecht kann ein in Schwierigkeiten geratenes Unternehmen häufig unter gerichtlicher Aufsicht den Geschäftsbetrieb fortsetzen, während es seine Schuldenlage bereinigt. Der genaue Mechanismus variiert: ZIRBS nutzte die gewöhnliche vorläufige Verwaltung, während andere Unternehmen das formelle Schutzschirmverfahren in Anspruch nehmen. Ein Lieferant, der seinen Geschäftsbetrieb fortsetzt, gilt weder als abgewickelt noch als geschlossen.

Vier wichtige operative Indikatoren für finanzielle Schwierigkeiten bei Lieferanten

Die bei den Handelsregistern eingereichten Jahresabschlüsse sind historischer Natur. Sie erscheinen oft mit einer Verzögerung von zwölf bis achtzehn Monaten. In einer akuten Liquiditätskrise benötigt die Unternehmensführung stattdessen operative und verhaltensbezogene Indikatoren in Echtzeit. Die operativen Anzeichen lassen sich in vier große Kategorien einteilen. Jede davon ist ein Signal, das einer Überprüfung bedarf, und keine endgültige Diagnose.

Meistens sind es Werksleiter, Beschaffungsleiter oder Finanzcontroller, die näher an der Geschäftsbeziehung stehen und diese Signale als Erste wahrnehmen. Deshalb muss für jedes Signal ein namentlich benannter, verantwortlicher Ansprechpartner festgelegt werden – es reicht nicht aus, wenn auf Konzernebene lediglich ein allgemeines Bewusstsein dafür besteht.

1. Unregelmäßigkeiten bei den Geschäfts- und Zahlungsbedingungen

Ein unter Druck stehender Lieferant verlangt oft andere Zahlungsbedingungen, bevor er seine Liefermodalitäten ändert. Achten Sie auf folgende konkrete Veränderungen:

• Eine Aufforderung, die Zahlungsfristen zu verkürzen, auf Pro-forma-Vorauszahlungen umzustellen oder einen Rabatt bei sofortiger Barzahlung zu gewähren.
• Zahlungsanweisungen werden plötzlich an ein kommerzielles Factoring-Unternehmen oder eine sekundäre Inkassogesellschaft weitergeleitet. Diese Verlagerung bedeutet in der Regel, dass der Lieferant seine Bankkreditlinien ausgeschöpft hat.
• Die Weigerung, sich einer routinemäßigen jährlichen Bonitätsprüfung zu unterziehen, oder eine Verzögerung bei der Vorlage des geprüften Jahresabschlusses.

2. Probleme mit Zulieferern der unteren Ebene und Störungen bei der Materialbeschaffung

Schwierigkeiten bei den Zulieferern eines Lieferanten schlagen sich letztendlich in der Art und Weise nieder, wie die Waren ankommen. Dabei sollten drei Muster im Auge behalten werden:

• Lieferungen, die früher vollständig eintrafen, werden nun auf mehrere Tage verteilt und in Teilmengen aufgeteilt. Der Grund dafür ist in der Regel, dass der Lieferant nicht genügend Rohmaterial auf einmal beschaffen kann.
• Teile, die in generischer Verpackung oder in unbeschrifteten Behältern statt in den üblichen Mehrweg-Verpackungsmaterialien ankommen, weil der Lieferant sich eine ordnungsgemäße Verpackung nicht leisten kann.
• Unerwartete, nicht vertraglich vereinbarte Aufschläge zur Deckung der Rohstoffkosten, bevor ein Produktionslauf beginnen kann.

3. Qualitätsverschlechterung und aufgeschobene Wartung der Werkzeuge

Aufgeschobene Instandhaltungsmaßnahmen machen sich zuerst am Produkt bemerkbar, bevor sie in der Buchhaltung sichtbar werden. Zwei Anzeichen sind dabei besonders wichtig:

• Ein Anzeichen dafür ist eine zunehmende Tendenz zu geringfügigen Maß- oder optischen Ausschussfällen bei der Wareneingangskontrolle. Dies kann darauf hindeuten, dass die Schneidwerkzeuge ihre Lebensdauer überschritten haben.
• Änderungsanträge aus dem technischen Bereich, Mustereinreichungen oder Berichte über Qualitätskorrekturmaßnahmen, die wochenlang unbeantwortet bleiben.

4. Fluktuation in der Führungsspitze und operative Instabilität

Der Wechsel in der Führungsspitze ist eines der zuverlässigeren Frühwarnsignale. Er spiegelt Entscheidungen wider, die diejenigen, die am nächsten an den Zahlen dran sind, bereits treffen.

• Der plötzliche Rücktritt eines Geschäftsführers, Finanzleiters oder Betriebsleiters ist oft ein Anzeichen für interne Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich der Zahlungsfähigkeit.
• Ein weiterer Indikator ist der Verlust wichtiger Maschinen-Einrichter, Werkzeugmacher oder Qualitätsmanager. Dies macht sich in der Regel erst im Nachhinein durch steigende Ausschussquoten und unregelmäßige Produktionsergebnisse bemerkbar.

Auswertung von Warnsignalen zur Bestätigung des Lieferantenrisikos

Ein Anzeichen für finanzielle Schwierigkeiten eines Lieferanten ist ein Grund, genauer hinzuschauen – aber keine endgültige Schlussfolgerung. Eine geänderte Zahlungsfrist, eine Lieferanpassung oder eine unbekannte Factoring-Mitteilung muss durch mindestens eine weitere Quelle bestätigt werden. Erst dann sollte dies eine Entscheidung bezüglich der Lieferantenauswahl beeinflussen. All dies ist keine allgemeingültige Checkliste, die bei jedem Lieferanten angewendet werden sollte. Es handelt sich um eine Reihe von Indikatoren, die zum Einsatz kommen, sobald ein bestimmter Lieferant bereits Anlass zur Skepsis gegeben hat.

Führungskräfte sollten sich davor hüten, eine landesweite Schlagzeile auf einen bestimmten Lieferanten zu verallgemeinern. Eine steigende Zahl von Insolvenzen oder ein besorgniserregendes Umfrageergebnis ist ein Grund, die wichtigsten Lieferanten genauer unter die Lupe zu nehmen. Es ist jedoch kein Beweis gegen einen einzelnen von ihnen. Niemand sollte einen solchen Indikator hierher heranziehen, um zu behaupten, dass ein bestimmter Lieferant insolvent ist. Diese Schlussfolgerung beruht auf einem formellen rechtlichen Verfahren, nicht auf einer betrieblichen Beobachtung.

Zuordnung finanzieller Risiken zu Stücklisten und Produktionsrisiken

Ein Warnsignal ist nur dann von Bedeutung, wenn es einen Bezug zu dem hat, wovon das Unternehmen abhängt. Die jährlichen Ausgaben sind kein guter Indikator für die Kritikalität. Ein Lieferant, der Spezialdichtungen im Wert von fünfzigtausend Euro liefert, kann eine Fertigungsstraße zum Stillstand bringen. Ein Lieferant von bearbeiteten Gussteilen im Wert von zwei Millionen Euro kann die gleiche Störung verursachen.

Eine sinnvolle Maßnahme besteht darin, die Teilenummern des Lieferanten den Stücklisten für aktive Kundenprogramme zuzuordnen. Der nächste Schritt besteht darin, das Margen- und Strafrisiko im Falle einer Lieferunterbrechung zu beziffern.

Ein hoher Ausgabenbetrag gibt kein vollständiges Bild der Abhängigkeiten wieder. Eine Komponente von geringem Wert aus einer einzigen Bezugsquelle, für die es keine qualifizierte Alternative gibt, birgt oft ein höheres Risiko als ein Artikel von hohem Wert. Dies gilt insbesondere dann, wenn für den Artikel von hohem Wert bereits drei zugelassene Lieferanten zur Verfügung stehen.

Vier Prüfschritte für eine Überprüfung der Lieferkettenkontinuität bei Lieferanten

Das Erkennen eines Warnsignals sollte nicht zu einer sofortigen Vertragskündigung oder einem sichtbaren Ausstieg des Lieferanten führen. Ein plötzlicher Abzug von Liefermengen bei einem anfälligen Lieferanten kann selbst jene Insolvenz auslösen, die der Käufer eigentlich vermeiden möchte. Der bessere Weg ist eine strukturierte, verhältnismäßige Kontinuitätsprüfung, die auf vier systematischen Schritten basiert.

• Die Abhängigkeit abbilden. Verknüpfen Sie Artikelnummern mit aktuellen Kundenprogrammen und beziffern Sie die Marge sowie das Kundenrisiko im Falle einer Lieferunterbrechung. Gehen Sie so vor, anstatt sich allein auf das Ausgabevolumen zu verlassen.
• Eine direkte, nicht konfrontative Untersuchung einleiten. Beziehen Sie die Führungsspitze des Lieferanten auf Führungsebene ein und binden Sie dabei die Bereiche Beschaffung und Finanzen ein. Fordern Sie nachprüfbare Daten an: Rohstoffbestände, bestätigte Kreditlinien bei Vorlieferanten und aktuelle Personalbesetzung in den Schichten.
• Prüfung von Werkzeugen und Fertigprodukten vor Ort. Führen Sie eine physische Bestandsaufnahme der im Eigentum des Kunden befindlichen Werkzeuge und Fertigwaren am Standort des Lieferanten durch. Vergewissern Sie sich, dass die Eigentumsunterlagen auf dem neuesten Stand sind und im Falle einer künftigen Gläubigerforderung durchsetzbar sind.
• Beginnen Sie mit einer stillen, verdeckten Überprüfung einer alternativen Quelle. Beginnen Sie damit, einen zweiten Lieferanten vorab zu prüfen, ohne den Markt darauf aufmerksam zu machen. Aktualisieren Sie die Zeichnungen, überprüfen Sie die Maschinenkapazität und ermitteln Sie die Vorlaufzeit, die für einen Genehmigungsprozess durch den Kunden erforderlich wäre.

Risikoregister zur Lieferkettenkontinuität und Eskalationsauslöser

Ein kurzes, konsequent geführtes Verzeichnis sorgt dafür, dass die Kontinuitätsprüfung verhältnismäßig und nachvollziehbar bleibt. Jeder Eintrag enthält Angaben zu einem Anzeichen für finanzielle Schwierigkeiten eines Lieferanten, zur erforderlichen Überprüfung sowie zum Verantwortlichen. Außerdem wird der Auslöser festgehalten, der dazu führt, dass die Reaktion von der Beobachtung zur Maßnahme übergeht.

• Die Zahlungsfristen verkürzen sich von 60 Tagen auf 14. Überprüfen Sie dies anhand einer Bonitätsauskunft der Bank und einer Durchsicht der jüngsten Factoring-Mitteilungen. Verantwortlich: der Sourcing-Direktor und der Group Treasurer. Leiten Sie jeden formellen Factoring-Bescheid oder jede zweite außerplanmäßige Liquiditätsanforderung an die nächsthöhere Ebene weiter.
• Teillieferungen wiederholen sich über drei aufeinanderfolgende Wochen hinweg. Überprüfen Sie dies durch eine Vor-Ort-Kontrolle des Rohstoffbestands und der vorangegangenen Kreditsperren. Verantwortlicher: der Materialmanager des Werks. Eskalieren Sie bei einem einzelnen Bestandsengpass an der Produktionslinie oder einer nicht erreichten wöchentlichen Quote.
• Der Finanzdirektor und der Qualitätsdirektor treten innerhalb von dreißig Tagen zurück. Überprüfen Sie dies im Rahmen eines direkten Treffens mit der Geschäftsleitung und durch Einsichtnahme in die gesetzlich vorgeschriebenen Unterlagen. Verantwortlicher: der Chief Operating Officer der Gruppe. Eskalieren Sie den Fall, falls der Lieferant nicht innerhalb von zehn Tagen nachprüfbare Jahresabschlüsse vorlegen kann.
• Die Fehlerquote bei eingehenden Produkten verdoppelt sich innerhalb von sechzig Tagen. Überprüfen Sie dies anhand einer Vor-Ort-Prüfung der Werkzeuge und der Wartungsprotokolle. Verantwortlicher: der Qualitätsleiter des Werks. Eskalieren Sie den Fall, wenn die Prozessfähigkeit bei einer sicherheitskritischen Maßangabe unter den vereinbarten Schwellenwert fällt.

Keine der Schwellenwerte in diesem Register stellt eine allgemeingültige Regel dar. Jeder Schwellenwert dient als Aufforderung zur Überprüfung einer bestimmten Beziehung und wird von dem dafür zuständigen Team festgelegt.

Fallstudie: Absicherung gegen die Insolvenz europäischer Lieferanten durch „Shadow Dual-Sourcing“

Ein bedeutender deutsch-schweizerischer Hersteller von industriellen Automatisierungssystemen und hochpräzisen Bewegungssteuerungen betrieb zwei große Montagewerke. Diese befanden sich im Westen Polens und im Norden Ungarns. Das Unternehmen lieferte geschäftskritische Roboterantriebssysteme an große Kunden aus dem Bereich der industriellen Automatisierung in Deutschland, Frankreich und Nordamerika.

Ein deutscher Alleinlieferant von hochpräzisen, mikromechanisch gefertigten Planetengetrieben erzielte ein jährliches Einkaufsvolumen von rund 3,5 Millionen Euro. Der Lieferant lieferte die Komponenten weiterhin termingerecht aus. Es traten jedoch geringfügige geschäftliche Unregelmäßigkeiten zutage.

Der Lieferant forderte unter Berufung auf eine vorübergehende Anpassung des Betriebskapitals eine sofortige Verkürzung der Zahlungsfrist von sechzig auf zehn Tage. Zwei Wochen später wurden die Angaben zur Zahlungsüberweisung auf eine unbekannte Schweizer Factoring-Gesellschaft umgestellt. Kurz darauf traten der langjährige Finanzvorstand und der Betriebsleiter des Lieferanten im Abstand von drei Wochen nacheinander zurück.

Das interne Beschaffungsteam des Käufers betrachtete die Zahlungsaufforderung als routinemäßige geschäftliche Verhandlung. Da die Lieferquote weiterhin bei achtundneunzig Prozent lag, argumentierte das Team, dass kein operatives Risiko bestehe. Die Konzernleitung war anderer Meinung und vermutete einen systemischen Liquiditätsengpass.

Ein plötzlicher Stillstand bei den Lieferungen von Getriebesätzen würde die Endmontage in Polen und Ungarn innerhalb von zwölf Tagen zum Erliegen bringen. Dies würde vierteljährliche Lieferungen im Wert von 18 Millionen Euro an Kunden gefährden und Vertragsverletzungsklauseln auslösen.

Einsatz einer unabhängigen Interim-Führungskraft für den Bereich Lieferkette

Die interne Beschaffung stand in zu engem Zusammenhang mit der Geschäftsbeziehung, um eine objektive, gründliche Bewertung vornehmen zu können. Der Finanzvorstand und der Betriebsleiter des Konzerns holten daher eine unabhängige Übergangsführung hinzu.

Eine bereits geprüfte, den Anforderungen entsprechende und an eine Vertraulichkeitsvereinbarung gebundene Führungskraft übernahm die Rolle des Interim-Direktor für die Lieferkette vor Ort. Der Geschäftsführer war bereit, mit der Arbeit zu beginnen, sobald die Auftragsspezifikation fertiggestellt war. Während der gesamten Laufzeit des Auftrags galt eine von Partnern geleitete Transformationssteuerung mit direkter Berichtslinie an den Konzernvorstand.

Operative Diagnose: Erkennung versteckter Liquiditäts- und Wartungsrisiken

Der Interimsmanager traf vor Ort ein und führte eine umfassende, vertrauliche 48-stündige Betriebs- und Finanzanalyse durch:

• Erhebliche Liquiditätsknappheit. Die Untersuchung ergab, dass der Lieferant bei seinem wichtigsten europäischen Lieferanten für legierte Stahlstangen informell mit der Kreditvergabe ausgesetzt worden war. Um die Lieferungen aufrechtzuerhalten, hatte der Lieferant alle internen Sicherheitsbestände abverkauft. Außerdem verkaufte er seine Kundenforderungen zu hohen Diskontsätzen an ein Factoring-Unternehmen, um die wöchentlichen Lohnzahlungen bestreiten zu können.
• Verstoss gegen wichtige Wartungsvorschriften. Bei den CNC-Zahnradfräsmaschinen war die planmäßige Wartung der Spindeln um sechs Monate verschoben worden. Untersuchungen zur Maschinenleistung ergaben, dass die Schneidwerkzeuge bereits an der absoluten Grenze der Maßtoleranzen arbeiteten. Drohende Lagerausfälle würden die Bearbeitung innerhalb von vier bis sechs Wochen zum Erliegen bringen.
• Exposition gegenüber Bauteilen. Die polnischen und ungarischen Standorte des Käufers verfügten über einen Gesamtpufferbestand, der lediglich elf Produktionstage abdeckte. Das Team hatte keine alternativen Bezugsquellen identifiziert.

Maßnahmen zur präventiven Sicherung der Lieferkettenkontinuität und zur Abschirmung von Werkzeugen

Der Interimsmanager führte im Rahmen eines zehnwöchigen Mandats zur Risikominderung drei entscheidende operative Maßnahmen durch:

• Strukturierte Finanzprüfung und Zweckbindung von Rohstoffen. Anstatt die Bitte des Lieferanten um Barzahlung abzulehnen, handelte der Interimsmanager eine zweckgebundene Geschäftsvereinbarung aus. Der Käufer erwarb Spezialstangen aus legiertem Stahl im Wert von 400.000 Euro direkt vom Ersthersteller. Anschließend überließ er das Material dem Lieferanten unter formellem Eigentumsvorbehalt. Im Gegenzug erklärte sich der Lieferant bereit, einen Notfall-Pufferbestand an fertigen Zahnradsätzen für 45 Tage zu produzieren. Der Käufer bezahlte diesen bei physischer Lieferung an das polnische Werk über ein geprüftes Treuhandkonto für Einzelteile.
• Werkzeugprüfung vor Ort und rechtliche Abgrenzung von Vermögenswerten. Der Interimsgeschäftsführer entsandte einen Wirtschaftsingenieur zum Werk des Lieferanten. Der Ingenieur begutachtete und fotografierte alle im Besitz des Kunden befindlichen Zahnradfräswerkzeuge, Räumwerkzeuge und Prüfvorrichtungen. Die Eigentumsschilder wurden erneuert, und der Geschäftsführer des Lieferanten unterzeichnete einen aktualisierten Verwahrungsvertrag. Dadurch wurden die Werkzeuge rechtlich vor einer möglichen Pfändung durch Gläubiger geschützt.
• Schnelle Industrialisierung mit zwei Bezugsquellen im „Shadow“-Modell. In enger und vertraulicher Zusammenarbeit mit der Technikabteilung identifizierte die Führungskraft einen geprüften Spezialisten für Präzisionszahnräder in der Tschechischen Republik. Das Team übermittelte identische Werkzeugzeichnungen, bestellte im Voraus Rohschmiedeteile aus Legierungen und leitete die Programmierung der Koordinatenmessmaschine (CMM) ein. Damit war der alternative Lieferant darauf vorbereitet, innerhalb von acht Wochen die vollständige PPAP-Level-3-Konformität zu erreichen, falls der Hauptlieferant ausfallen sollte.

Ergebnisse: Keine Lieferunterbrechungen während des Insolvenzverfahrens

Neun Wochen nach Beginn des Mandats beantragte der deutsche Getriebezulieferer offiziell die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens im Rahmen eines Schutzschirmverfahrens:

• Keine Produktionsausfälle. Die Interimsleitung hatte es geschafft, den 45-tägigen Puffer an fertigen Bauteilen aufzubauen und abzubauen, bevor die Anmeldung erfolgte. Infolgedessen liefen die Montagewerke in Polen und Ungarn ohne auch nur eine Stunde Ausfallzeit weiter.
• Vollständiger Kapitalschutz. Der Käufer konnte alle im Vorfeld getätigten Materialausgaben vollständig durch konforme Fertigteile decken, wobei im Insolvenzverfahren keinerlei Kapitalverlust entstand.
• Werkzeuge ohne rechtliche Probleme gesichert. Der vom Gericht bestellte Insolvenzverwalter kam den aktualisierten Verträgen über die Verwahrung von Werkzeugen unverzüglich nach, wodurch die ordnungsgemäße und unstreitige Rückgabe der Sekundärwerkzeuge ermöglicht wurde.
• Eine geordnete Lieferantenumstellung. Der tschechische Ersatzlieferant schloss die PPAP-Tests termingerecht ab. Anschließend weitete er die Serienproduktion aus, um siebzig Prozent des Volumens abzudecken, und sicherte so den europäischen Lieferkorridor des Konzerns.

Wann sollte externes Fachwissen zur Minderung von Lieferantenrisiken herangezogen werden?

Eine ausgereifte Beschaffungsabteilung ist in der Lage, Audits vor Ort durchzuführen, das Kreditrisiko bei Unterlieferanten nachzuverfolgen und parallel dazu eine zweite Bezugsquelle zu prüfen. Mit diesen Kapazitäten sollte sie diese Arbeit selbst leiten. Das interne Team verfügt bereits über die Lieferantenbeziehungen und die Kenntnisse des Produktionskontexts, für deren Aufbau ein externer Dienstleister Zeit benötigen würde.

Die Kluft entsteht meist an drei Stellen. Eine langjährige Geschäftsbeziehung kann dazu führen, dass eine forensische Frage als unverhältnismäßig empfunden wird. Ein Einkaufsteam hat möglicherweise bereits alle Hände voll zu tun mit der Bewältigung des täglichen Krisenmanagements. Oder die Finanz- und die Betriebsabteilung kommen zu unterschiedlichen Einschätzungen darüber, wie ernst ein Signal zu nehmen ist.

In diesem Fall sorgt ein interimistischer Supply-Chain-Direktor dafür, dass die Überprüfung einem einzigen Verantwortlichen unterstellt ist, der dem Vorstand oder dem Group COO Bericht erstattet. Diese Rolle ist frei von bisherigen Beziehungen, die es erschweren können, auf frühe Warnsignale zu reagieren. Wenden Sie sich an einen CE Interim-Partner, sobald die finanzielle Notlage eines Lieferanten eine koordinierte Kontinuitätsprüfung erforderlich macht. Dies gilt insbesondere dann, wenn das bestehende Team diese Prüfung nicht zusätzlich zu seiner aktuellen Arbeitsbelastung bewältigen kann.

Häufig gestellte Fragen: Management finanzieller Risiken bei Lieferanten

Ist die Forderung nach geänderten Zahlungsbedingungen ein Hinweis auf finanzielle Schwierigkeiten des Lieferanten?

Nein. Die Forderung nach kürzeren Zahlungsfristen oder einem Skonto kann sowohl auf ein normales Betriebskapitalmanagement als auch auf einen allgemeinen Zinsdruck hindeuten. Es handelt sich dennoch um ein echtes Signal. Anstatt diese Forderung einfach zu akzeptieren oder abzulehnen, sollte der Käufer eine direkte Überprüfung vornehmen. Diese Überprüfung sollte die Bankbeziehungen des Lieferanten und dessen vorgelagerte Kreditlinien umfassen.

Kann ein Lieferant nach der Einreichung eines Insolvenzantrags seinen Geschäftsbetrieb fortsetzen?

Ja. Nach den deutschen, französischen und europäischen Sanierungsvorschriften kann ein Unternehmen unter gerichtlicher Aufsicht im Rahmen eines Schutzverfahrens die Produktion fortsetzen und Kundenaufträge weiter erfüllen. Die Einreichung eines Insolvenzantrags ändert zwar die geltenden rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, bedeutet jedoch nicht automatisch, dass die Produktion eingestellt wird.

Wie sollte der Käufer finanzielle Bedenken mit dem Produktionsrisiko in Verbindung bringen?

Ordnen Sie die Teilenummern des Lieferanten den Stücklisten für aktive Kundenprogramme zu. Ermitteln Sie, wie viele Tage Vorrat vorhanden sind. Beziffern Sie die Strafzahlung des Kunden oder die gefährdete Marge, falls die Lieferung tatsächlich ausfällt. Eine Sorge, die der Einkäufer nicht mit einer bestimmten Komponente und einem bestimmten Programm in Verbindung bringen kann, lässt sich noch nicht konkret umsetzen.

Wann sollte eine Kontinuitätsprüfung zu einer aktiven Reaktion werden?

Leiten Sie die Angelegenheit an die nächsthöhere Ebene weiter, sobald die Überprüfung eines der deutlicheren Anzeichen für finanzielle Schwierigkeiten des Lieferanten bestätigt. Dazu gehören Zahlungsausfälle gegenüber den eigenen Unterlieferanten des Lieferanten, die Verschiebung kritischer Wartungsarbeiten oder die Abtretung von Forderungen. Ebenfalls dazu zählt die Weigerung, nachprüfbare Finanzinformationen vorzulegen. Vor diesem Zeitpunkt ist eine dokumentierte Überprüfung durch einen namentlich benannten Verantwortlichen die angemessene Reaktion.

Weiterführende Informationen und nächster Schritt

Eine fundierte Kontinuitätsprüfung beantwortet eine Frage: Was muss geklärt werden, bevor die finanzielle Notlage eines Lieferanten zu einer Unterbrechung führt? Sobald ein Lieferant tatsächlich die Lieferungen einstellt, verlagert sich die Entscheidung von der Überprüfung hin zu einer Position, in der es um die Bestellung von Lieferungen geht.

Weiterführende Literatur:

• Wenn mehrere CEE-Werke gleichzeitig ihre Kapazitäten anpassen, wer legt dann die Reihenfolge der Änderungen fest?
• Wann wird aus einem Qualitätsproblem ein Problem, das eine Umstellung der Anlage erforderlich macht?
• Die deutsche Zentrale geht davon aus, dass das tschechische Werk die Planvorgaben erfüllt. Die Nachbearbeitungsstunden deuten darauf hin, dass die Kapazität bereits ausgeschöpft ist.

Eine kritische Abhängigkeit kann zu einem ungelösten operativen Problem führen, für dessen Bewältigung das derzeitige Team nicht über die erforderlichen Ressourcen verfügt. In einem solchen Fall ist ein Gespräch mit einem CE-Interimspartner ist der logische nächste Schritt. Dieses Gespräch ist kein Ersatz für die oben genannten Überprüfungsmaßnahmen.