W skrócie

Niewiarygodna sprawozdawczość zarządcza w polskiej spółce zależnej zajmującej się produkcją rzadko jest jednorazowym błędem. Jest to schemat, który rozwija się po cichu, kwartał po kwartale. W końcu zarząd nie może już ufać danym przedstawianym przez zakład. W tym momencie zadaniem nie jest renegocjowanie celów ani żądanie kolejnego uzgodnienia. Chodzi o ustalenie jednej, zweryfikowanej bazy faktów. Oznacza to jeden, uzgodniony obraz stanu środków pieniężnych, zapasów i marży, który zarówno centrala, jak i lokalny zespół finansowy uznają za fakt. Tymczasowy dyrektor finansowy, dysponujący od pierwszego dnia uprawnieniami w zakresie bankowości i systemu ERP, może szybko zabezpieczyć środki pieniężne. Zazwyczaj w ciągu dwóch tygodni dyrektor finansowy blokuje również nieformalne mechanizmy uzgadniania sprawozdań. Następnie przeprowadza się uzgodnienie danych sprawozdawczych z przepisami ustawowymi z danymi zarządczymi, zanim zarząd podejmie jakiekolwiek decyzje strukturalne.

Gdy problemy z niewiarygodną sprawozdawczością zarządczą w zagranicznej spółce zależnej ujawniają nieścisłości w danych zarządczych

Zespoły finansowe w grupach rzadko wykrywają pojedynczy, katastrofalny błąd w danych. Niewiarygodność sprawozdawczości zarządczej zazwyczaj narasta stopniowo, a każda z tych zmian wydaje się sama w sobie uzasadniona. Zamknięcie miesiąca opóźnia się o kilka dni. Lokalny dział finansowy przypisuje to ręcznej korekcie kursów walutowych lub gwałtownemu wzrostowi cen surowców. Wartości produkcji w toku ulegają odchyleniom. Marża spada, a potem spada jeszcze bardziej.

Centrala zazwyczaj toleruje taką sytuację przez dwa lub trzy kwartały. Ta cierpliwość jest zrozumiała i nie stanowi zaniedbania w nadzorze. Bezpośrednie zakwestionowanie lokalnego zespołu finansowego w trakcie produkcji jest rozsądnym odruchem. Odchylenie może nadal mieć niewinne wyjaśnienie, a zakłócanie pracy zakładu, który wciąż realizuje dostawy do klientów, wiąże się z pewnym ryzykiem. Trudność polega na tym, że ta sama cierpliwość daje czas na narastanie nierozwiązanego odchylenia.

Pod stałą presją związaną z koniecznością osiągnięcia zaplanowanej marży lokalny zespół finansowy może zacząć tworzyć nieformalne mechanizmy uzgadniające. Znajdują się one poza głównym systemem księgowym: są to arkusze kalkulacyjne, które odkładają ujęcie strat, łagodzą odpisy aktualizujące wartość zapasów lub kapitalizują różnice, które zespół powinien był ująć w kosztach. Nikt nie ma na celu celowego zafałszowania wyników firmy. Takie „pomosty” zazwyczaj powstają jako sposób na wyjaśnienie rozbieżności wobec centrali, a następnie stają się mechanizmem, który je ukrywa.

Powodem podjęcia działań rzadko jest spór dotyczący sprawozdawczości finansowej. Jest to moment, w którym dyrektor finansowy grupy uświadamia sobie, że skonsolidowana marża i rzeczywisty przepływ środków pieniężnych nie są już ze sobą zgodne. Różnica ta staje się zbyt duża, by można było z pewnością poprzeć prognozy dla inwestorów, rozmowy dotyczące warunków umowy kredytowej z bankiem lub decyzję o alokacji kapitału.

Dlaczego w polskiej spółce zależnej z branży produkcyjnej utrzymuje się praktyka sporządzania niewiarygodnych sprawozdań zarządczych

Polska sprawozdawczość ustawowa i sprawozdawczość zarządcza grupy to często dwa odrębne systemy, łączone ręcznie. Nie są to jeden system noszący dwie nazwy. Jednostka musi prowadzić oficjalne zbiory aktów prawnych (księgi rachunkowe) w odniesieniu do standardowego planu kont (plan kont). Art. 4 ust. 5 polskiej ustawy o rachunkowości Ustawa nakłada bezpośrednią odpowiedzialność prawną za te księgi na kierownictwo podmiotu, kierownik jednostki. Odpowiedzialność ta ma charakter osobisty, a przekazanie zadań głównemu księgowemu nie zwalnia z niej. Powoduje to naturalną tendencję do dostosowywania się do wymogów polskich organów ustawodawczych i podatkowych, a nie do szablonu konsolidacji grupy.

W praktyce lokalne zespoły finansowe prowadzą księgi wymagane przepisami w lokalnym oprogramowaniu, zazwyczaj w Symfonii, Comarch Optima lub lokalnej konfiguracji SAP. Następnie warstwa ręcznego mapowania przenosi te dane do platformy konsolidacyjnej grupy, takiej jak OneStream, Tagetik czy Hyperion. Każde ręczne połączenie stanowi miejsce, w którym mogą pojawić się zniekształcenia bez żadnej kontroli, ponieważ nikt nie ponosi odpowiedzialności za uzgodnienie danych od początku do końca.

Gdy zakłócenia w procesie produkcji powodują niedokładność sprawozdań zarządczych

W procesie produkcyjnym to zniekształcenie skupia się w czterech obszarach. Jednym z nich są produkty w toku produkcji i odpady. Pod presją osiągnięcia wydajności zakład może odroczyć ujęcie odpadów zamiast zaliczyć je do kosztów sprzedanych towarów. Kolejnym czynnikiem jest standardowa kalkulacja kosztów. Gdy wydajność linii produkcyjnej spada, dział finansowy może skapitalizować ujemne odchylenia absorpcyjne w kosztach produktów gotowych zamiast je rozliczać, co dyskretnie zawyża marżę księgową. Trzecim obszarem są terminy rozliczeń i naliczania kosztów. Kontrolerzy finansowi czasami na koniec miesiąca nie wprowadzają faktur do systemu, aby chronić budżetowaną pozycję kosztów operacyjnych. Czwartym obszarem są ceny transferowe między spółkami. Gdy zespoły w sposób niekonsekwentny księgują marże między centralą a polskim podmiotem, rozbieżności w uzgodnieniach nigdy nie zostają w pełni wyeliminowane.

Nie wymaga to złej wiary ze strony żadnej ze stron. Wymaga to istnienia systemu, w którym funkcjonują dwa zestawy ksiąg rachunkowych. Tylko jeden z nich podlega przepisom dotyczącym audytu ustawowego, a oba są połączone niewidzialnym pomostem.

W jaki sposób rady nadzorcze wykrywają sprzeczne sprawozdania kierownictwa oraz problemy związane ze sprawozdawczością

Opinia audytowa z zastrzeżeniami jest wskaźnikiem opóźnionym. Zanim zostanie wydana, zarząd zazwyczaj od kilku kwartałów boryka się już z problemami w sprawozdawczości. Wcześniejsze sygnały pojawiają się w ramach rutynowych procesów na koniec miesiąca i żaden z nich osobno nie wygląda na niepokojący.

Najwyraźniejszym sygnałem są ciągłe ręczne korekty w narzędziu do konsolidacji. Ma to szczególne znaczenie, gdy nie da się ich powiązać z księgą główną systemu ERP: dział finansowy konstruuje dane liczbowe tak, by osiągnąć wyznaczony cel, zamiast pobierać je z systemu księgowego. Kolejnym sygnałem jest rosnąca rozbieżność między wykazanym wskaźnikiem EBITDA a rzeczywistym saldem środków pieniężnych. Środki pieniężne nie kłamią tak, jak mogą to robić rozliczenia międzyokresowe. Starzenie się zapasów, które wyprzedza wielkość produkcji, często wskazuje na przestarzałe zapasy lub nieewidencjonowane odpady. Lokalny kontroler powinien w ciągu kilku dni sporządzić uzgodnione zestawienie pomostowe między sprawozdaniem ustawowym a raportem grupowym. Jeśli tak się nie stanie, nikt obecnie nie ma jednocześnie pełnego obrazu sytuacji. Wysoka rotacja księgowych w zakładzie jest mniej wyraźnym, ale realnym sygnałem, zwłaszcza w połączeniu z kontrolerem, który w nietypowy sposób chroni dostęp do transakcji. Uzgodnienie stało się prywatnym obowiązkiem jednej osoby, a nie wspólnym zadaniem całej organizacji.

Każdy z tych sygnałów może mieć niewinne wyjaśnienie. Dwa lub trzy z nich występujące jednocześnie w kolejnych kwartałach oznaczają, że zarząd jest już w samym środku problemu, a nie dopiero się do niego zbliża.

W jaki sposób tymczasowy dyrektor finansowy przywraca kontrolę nad sprawozdawczością i tworzy jednolitą, zweryfikowaną bazę danych

Audyt zewnętrzny rzadko rozwiązuje problem niewiarygodnej sprawozdawczości zarządczej. Audytorzy sprawdzają zgodność z przepisami na podstawie próby na koniec roku. Nie przebudowują oni codziennego procesu alokacji kosztów. Przywrócenie kontroli wymaga obecności członka kierownictwa na miejscu. Osoba ta musi dysponować uprawnieniami do zmiany sposobu, w jaki zakład sporządza swoje dane, a nie tylko do ich późniejszej weryfikacji.

Tygodnie 1–2: Tymczasowy dyrektor finansowy informuje o przywróceniu sprawności operacyjnej, zabezpieczeniu środków pieniężnych i wstrzymaniu finansowania pomostowego

Tymczasowy dyrektor finansowy przejmuje bezpośrednią kontrolę nad zleceniami bankowymi, zatwierdzaniem płatności wymagających podwójnego podpisu oraz uprawnieniami do księgowania w systemie ERP. Dyrektor finansowy blokuje – zamiast usuwać – arkusze kalkulacyjne tworzone w trybie offline, które służą do przenoszenia danych ustawowych do narzędzia grupowego. Bieżąca 13-tygodniowa prognoza środków pieniężnych, oparta wyłącznie na zweryfikowanych transakcjach bankowych, dostarcza zarządowi jednej niepodważalnej wartości: stanu środków pieniężnych.

Tygodnie 3–4: Uzgodnienie danych bilansowych w celu wyeliminowania zniekształceń w sprawozdawczości

Fizyczna inwentaryzacja i weryfikacja wyceny obejmują surowce, produkcję w toku oraz produkty gotowe. Zespół dokonuje odpisów aktualizujących wartość przestarzałych zapasów i zawyżonej wartości produkcji w toku na podstawie dowodów fizycznych, a nie wartości docelowych. Następnie, pozycja po pozycji, dokonuje uzgodnienia księgi głównej z planem kont grupy. Pozwala to na wykrycie niezarejestrowanych zobowiązań oraz różnic w cenach transferowych.

Dni 31–60: Przebudowa modeli kalkulacji kosztów zakładów w celu uzyskania dokładnych danych finansowych

Zespół koryguje koszty z listy materiałów oraz czasy realizacji w systemie ERP, dzięki czemu koszty standardowe odzwierciedlają aktualną sytuację produkcyjną. Odchylenia absorpcyjne są następnie ujmowane w rachunku zysków i strat w okresie, w którym wystąpiły, zamiast pozostawać w zapasach. Dyrektor finansowy dostosowuje również centra kosztów do układu zakładu. Dzięki temu osoby odpowiedzialne za kontrolę odpadów, nadgodzin i zużycia materiałów mogą bezpośrednio obserwować te procesy na hali produkcyjnej.

Dni 61–90: Wprowadzenie stałych mechanizmów zarządzania zapewniających rzetelną sprawozdawczość zarządczą

Standaryzowane listy kontrolne na zakończenie okresu oraz automatyczne wyciągi z systemu ERP zastępują nieformalne rozwiązania. Podobnie jak jasna umowa o gwarantowanym poziomie usług zawarta między lokalnym działem księgowości a działem kontroli finansowej grupy. Dyrektor tymczasowy przed odejściem przeprowadza ustrukturyzowane przekazanie obowiązków.

Najważniejsze są środki pieniężne, ponieważ nikt nie może ich zmienić. Zespół porządkuje bilans przed przebudową modelu kalkulacji kosztów. Poprawka w modelu kalkulacji kosztów oparta na niezweryfikowanych danych prowadzi jedynie do uzyskania bardziej precyzyjnej, ale błędnej wartości. Zarządzanie jest ostatnim etapem – następuje dopiero wtedy, gdy dane pozwalają na jego wdrożenie.

Władza wykonawcza i zaangażowanie zarządu w przywrócenie sprawozdawczości tymczasowego dyrektora finansowego

Tymczasowy dyrektor wykonawczy musi od pierwszego dnia sprawować kontrolę operacyjną nad lokalnymi finansami. Obejmuje to bezpośredni dostęp do rachunków bankowych oraz pełne uprawnienia do księgowania w systemie ERP. W zależności od uprawnień do podpisywania dokumentów zarząd może również potrzebować formalne powołanie do zarządu na stanowisko kierownicze (członek zarządu), decyzja o zasięganiu opinii doradców prawnych w poszczególnych przypadkach.

Zarząd nie powinien próbować samodzielnie przeprowadzać tego uzgodnienia z centrali poprzez rozmowy telefoniczne i żądania dokumentów. To właśnie odległość umożliwiła w pierwszej kolejności powstanie nieformalnych powiązań. Zarząd powinien samodzielnie podjąć trzy decyzje: dotyczące stałego kierownictwa, zatwierdzenia wszelkich istotnych odpisów po ich oszacowaniu oraz tego, czy model operacyjny zakładu wymaga zmian. Ostatnią decyzję może podjąć dopiero wtedy, gdy będzie mogła zaufać przedstawionym danym liczbowym. Najbardziej oczywistym powodem eskalacji jest każda rozbieżność wiążąca się z rzeczywistym ryzykiem, warunek umowy bankowej, wcześniejsze oświadczenie audytowe lub stanowisko w sprawie cen transferowych mające konsekwencje podatkowe. Ustalenia te zmieniają to, co centrala może przekazać swoim interesariuszom, dlatego powinny trafić na poziom zarządu, gdy tylko zespół je zidentyfikuje.

Przez cały okres trwania mandatu partner tymczasowy CE pozostaje zaangażowany w prace wraz z tymczasowym dyrektorem wykonawczym. Partner weryfikuje postępy w realizacji planu działań i sprawuje nadzór jakościowy aż do momentu przekazania obowiązków. W przypadku gdy ustalenia muszą dotrzeć do zarządu szybciej niż pozwala na to standardowy rytm pracy, partner zapewnia również niezależną ścieżkę eskalacji. Dzięki temu za interwencję odpowiada zarząd, a nie tylko dyrektor wykonawczy, który ją realizuje.

Radzenie sobie z wyzwaniami związanymi ze sprawozdawczością spółek zależnych prowadzących działalność transgraniczną w Europie Środkowej

Centrala ma rację, domagając się wiarygodnych danych, kontroli kapitałowej i możliwości szybkiego eskalowania spraw. Są to uzasadnione wymagania dotyczące zarządzania, a nie ingerencja. Lokalny zespół finansowy niekoniecznie też celowo coś ukrywa. Często działa pod sprzecznymi naciskami. Dyrektor fabryki chce ciągłości produkcji. Szablon grupowy nie jest zgodny z polskimi wymogami ustawowymi. A nikt z przełożonych nie ma uprawnień, by zdecydować, która z tych presji powinna przeważyć.

Rola CE Interim polega na zajmowaniu pozycji pośredniej między tymi dwoma stanowiskami, a nie na opowiadaniu się po którejkolwiek ze stron. Interim CFO przekazuje te same zweryfikowane fakty jednocześnie dyrektorowi finansowemu Grupy oraz kierownictwu lokalnego zakładu. Obie strony mają wgląd w tę samą, uzgodnioną bazę danych. To właśnie ta jednolita baza faktów pozwala centrali powrócić do normalnego sprawowania nadzoru. Dzięki temu zespół lokalny może przestać budować mosty, których nikt spoza zakładu nie jest w stanie dostrzec. W sytuacjach, gdy zlecenie wymaga zdolności realizacyjnych wykraczających poza jeden zakład, członkostwo CE Interim w sojuszu Valtus Alliance pozwala rozszerzyć ten sam model kierowany przez partnerów na inne rynki. Niewiarygodne raporty zarządcze w jednej lokalizacji nie stają się wówczas wzorem dla kolejnej.

Studium przypadku: Rozwiązanie problemów związanych ze sprawozdawczością zagranicznej spółki zależnej w niemieckiej fabryce motoryzacyjnej

Niemiecki producent części samochodowych klasy Tier 1 prowadził zakład montażowy zatrudniający 450 osób pod Katowicami w Polsce. Przez trzy kolejne kwartały kontroler polskiego zakładu zgłaszał marże brutto na poziomie od 14% do 16%, co było zgodne z budżetem grupy. Zakład nadal potrzebował ciągłych zastrzyków gotówki z centrali w Monachium, aby wywiązać się z zobowiązań wobec dostawców oraz wypłacić wynagrodzenia pracownikom.

Dział finansowy grupy zwrócił się o przedstawienie uzgodnień. Lokalny zespół finansowy przedstawił w odpowiedzi skomplikowane korekty wprowadzane ręcznie, powołując się na lokalne polskie przepisy prawne oraz trudności związane z migracją systemu ERP. Kiedy kontrolerzy z grupy odwiedzili zakład, stwierdzili, że lokalny system ERP ma trzymiesięczne opóźnienie w księgowaniu stanów magazynowych. Zakład kierował odpady produkcyjne na fikcyjne konto przejściowe w bilansie zamiast ujmować je jako koszt.

Firma CE Interim skierowała do Polski starszego tymczasowego dyrektora finansowego (CFO) posiadającego znajomość dwóch języków oraz dwudziestoletnie doświadczenie w restrukturyzacji przedsiębiorstw motoryzacyjnych w Polsce. Był to sprawdzony menedżer, idealnie dopasowany do wymagań zlecenia, gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od sfinalizowania briefu zlecenia. Menedżer ten stawił się w siedzibie firmy w Katowicach, dysponując pełnymi uprawnieniami ustawowymi i operacyjnymi.

Tymczasowy dyrektor przeprowadził nadzwyczajną kontrolę fizyczną zapasów podczas planowanego weekendowego przestoju konserwacyjnego. Kontrola ujawniła niezarejestrowane zapasy złomu i przestarzałych produktów w toku produkcji o wartości 3,4 mln EUR. Zakład wykazywał te zapasy według kosztu standardowego przez dziewięć miesięcy. Kontrola wykazała również niezarejestrowane faktury dostawców o łącznej wartości 1,1 mln EUR, które nie zostały uwzględnione w procesie zakupowym.

Jak tymczasowy dyrektor finansowy rozwiązał problem niedokładnych sprawozdań i przywrócił kontrolę finansową

Współpracując bezpośrednio z dyrektorem finansowym w Monachium oraz pracownikami lokalnego zakładu, tymczasowy dyrektor finansowy:

• W ramach jednorazowej korekty restrukturyzacyjnej wyksięgowano 4,5 mln EUR odroczonych kosztów operacyjnych, dostosowując wartość księgową do faktycznego stanu aktywów.
• Zlikwidowano arkusze kalkulacyjne służące do konsolidacji danych offline i zintegrowano polską księgę główną bezpośrednio z procesem raportowania w systemie ERP grupy.
• Wprowadzono cotygodniowe spotkania poświęcone analizie odchyleń, w których uczestniczyli kierownicy produkcji w zakładach oraz kontrolerzy finansowi, dzięki czemu straty związane z odpadami i wydajnością były natychmiast widoczne.
• Przeprojektowano 13-tygodniową prognozę przepływów pieniężnych, eliminując konieczność przeprowadzania nieprzewidzianych w budżecie awaryjnych transferów środków pieniężnych do spółki dominującej w ciągu 60 dni.

W 75. dniu spółka zależna po raz pierwszy przeprowadziła w pełni zweryfikowane i terminowe zamknięcie miesiąca bezpośrednio w systemie. Tymczasowy dyrektor określił profil stałego kierownika finansowego na stanowisko nowego dyrektora finansowego. Przed opuszczeniem zakładu dyrektor ten nadzorował również kompleksowe 14-dniowe przekazanie obowiązków.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące niewiarygodnych sprawozdań zarządczych w zagranicznych spółkach zależnych

Dewy kontrolne nie mogą zdalnie korygować sprawozdań spółek zależnych?

Osoby zarządzające zdalnie potrafią wykrywać rozbieżności, ale nie są w stanie przeprowadzić fizycznej inwentaryzacji ani zweryfikować faktur spoza systemu. CE Interim wypełnia tę lukę, wysyłając na miejsce specjalistę, który porównuje dane z systemu ERP z rzeczywistym stanem rzeczy i ma uprawnienia do wymagania bezpośrednich, zgodnych z prawdą odpowiedzi.

W jaki sposób polskie przepisy dotyczące rachunkowości ustawowej komplikują sporządzanie sprawozdań grupowych?

Polska ustawa o rachunkowości nakłada obowiązek stosowania ściśle określonego ustawowego planu kont, co zmusza lokalne zespoły do tworzenia ręcznych pomostów w celu grupowania narzędzi zgodnych z MSSF, w których łatwo mogą się kryć zniekształcenia. CE Interim rozwiązuje te zawiłości, natychmiast skupiając się na tych ręcznych pomostach sprawozdawczych w celu przywrócenia przejrzystości zapewniającej zgodność z obydwoma standardami.

Jakie uprawnienia musi posiadać tymczasowy dyrektor finansowy, aby rozwiązać problem z zakłóceniami w sprawozdawczości?

Wymagają oni bezpośredniej kontroli nad lokalnymi finansami, rachunkami bankowymi, pełnymi uprawnieniami do księgowania w systemie ERP oraz bezpośrednim kontaktem z dyrektorem finansowym grupy bez pośredników. CE Interim zapewnia te kluczowe uprawnienia operacyjne od pierwszego dnia, stopniowo dostosowując zakres uprawnień w miarę pojawiania się nowych informacji, aby zachować ścisłe zasady zarządzania.

Jak szybko można stworzyć bazę zweryfikowanych faktów na miejscu?

Stan środków pieniężnych i księgi rachunkowe można zazwyczaj zamrozić w ciągu dwóch tygodni, a pełne uporządkowanie bilansu zajmuje kolejne 30–45 dni. CE Interim kieruje całym tym 90-dniowym procesem, szybko przechodząc od wstępnej stabilizacji do trwałego zarządzania i bezpiecznego przekazania obowiązków.

Czy to oznacza, że lokalny zespół finansowy działał w złej wierze?

Niekoniecznie; nieformalne, ręczne rozwiązania tymczasowe często zaczynają się niewinnie, mając na celu wyjaśnienie drobnych luk, po czym wymykają się spod kontroli. CE Interim obiektywnie ustala surową prawdę, nie zagłębiając się w kwestię przypisywania winy, skupiając się wyłącznie na naprawie uszkodzonych mechanizmów.

Czy centrala powinna poczekać na audyt na koniec roku, zanim podejmie działania?

Nie. Oczekiwanie zmusza zarząd do podejmowania przez wiele miesięcy kluczowych decyzji kapitałowych w oparciu o niewiarygodne dane, ponieważ audyty sprawdzają zgodność z przepisami jedynie z mocą wsteczną. Usługa CE Interim przyspiesza proces naprawy sytuacji poprzez natychmiastowe ustalenie faktów, co pozwala podjąć działania, zanim audyt po prostu potwierdzi wartość, którą już utracono.

Kolejne kroki w celu skorygowania nieprawidłowości w sprawozdaniach spółek zależnych

Rozwiązanie problemu niewiarygodnych raportów zarządczych jest warunkiem wstępnym niemal każdej innej decyzji, na którą czeka zarząd. Redukcja kosztów, negocjacje cenowe z klientami oraz decyzje dotyczące mocy produkcyjnych zależą od jednej rzeczy: danych liczbowych, które zarówno centrala, jak i zakład uznają za prawdziwe.

Warto przeczytać:

• Jak przeprowadzić restrukturyzację polskiego zakładu produkcyjnego bez utraty jego potencjału technicznego
• Dlaczego proces integracji po fuzji utyka w polskich zakładach należących do niemieckich właścicieli
• Dostawcy kont handlowych dla podmiotów z branż wysokiego ryzyka: lista kontrolna dla dyrektora finansowego

Jeśli zarząd lub komisja finansowa opierają się na danych, do których nie mogą już w pełni mieć zaufania, pochodzących z filii w Europie Środkowej, rozmowa z Tymczasowy partner CE jest rozsądnym kolejnym krokiem.