Kurz gesagt

Die Bereitschaft für den ERP-Go-Live hängt von den vom Werk vorgelegten Nachweisen ab. ERP (Enterprise Resource Planning) verbindet Auftragsabwicklung, Einkauf, Produktion, Lager und Finanzen. Der Go-Live ist der Tag, an dem das Werk mit dem System arbeitet. Ein Sponsor kann die Inbetriebnahme genehmigen, wenn für jede kritische Aktivität ein Verantwortlicher benannt wurde und entweder ein Nachweis oder ein getesteter Ausweichplan mit einem Auslaufdatum vorliegt. Zudem muss eine zeitlich festgelegte Probe für die Umstellung auf das neue System stattgefunden haben. Fehlen Nachweise, kann der Sponsor die Inbetriebnahme verschieben, den Umfang der Freigabe einschränken oder ein dokumentiertes Risiko akzeptieren – wobei jede dieser Optionen mit Kosten verbunden ist.

Unterscheidung zwischen geplanten ERP-Einführungsterminen und Nachweisen zur Betriebsbereitschaft

In einem hypothetischen Werk hat die Gruppenleitung bereits vor Monaten das Wochenende für die Umstellung auf das neue System (den Cutover) festgelegt. Der Programmbericht zeigt nun, dass die Konfiguration abgeschlossen ist und die Tests planmäßig verlaufen. Der Sponsor steht vor einer praktischen Frage: Bezieht sich die Genehmigung auf einen Termin oder auf ein betriebsbereites Werk? Ein Termin gibt an, wann laut Plan die Betriebsbereitschaft erwartet wird. Die Fakten zeigen, ob das Werk diesen Zeitpunkt erreicht hat. Ein grüner Meilenstein bestätigt die Lieferung eines Arbeitspakets. Er bestätigt jedoch nicht, dass Aufträge, Material und Rechnungen durch das Werk fließen.

Verzögerungen führen zu Gebühren für Implementierungspartner, weiterhin beschäftigten Auftragnehmern und einem schwierigen Gespräch mit dem Konzernvorstand. Eine verfrühte Markteinführung verursacht Kosten, die im Programmbericht nicht ausgewiesen sind. Bestellungen, die nicht versendet werden können, führen zu keinen Rechnungen, sodass Geldbindungen entstehen. Ein verspäteter oder unzuverlässiger erster Periodenabschluss aus Polen führt dazu, dass die Zentrale das Werk auf einer schwächeren Informationsgrundlage verwaltet als vor dem Start. Kunden, die versäumte Lieferungen bemerken, eskalieren das Problem über das Werk hinaus an die Konzernleitung. Das schwächt die lokale Entscheidungsgewalt gerade dann, wenn das Werk sie am dringendsten benötigt.

Abstimmung der Perspektiven bei der Bewertung der Betriebsbereitschaft zwischen Unternehmenszentrale und lokalen Werken

Eine Lenkungsgruppe in München, Zürich oder Paris beurteilt den Projektstatus anhand von Meilensteinen, Partnerberichten und einer Konzernvorlage. Sie stellt das Kapital bereit und ist dem Eigentümer gegenüber rechenschaftspflichtig. Der Sponsor wägt die konzernweite Konsistenz gegen eine Markteinführung ab, die das Werk verkraften kann. Das polnische Werk muss sich an Lieferfristen der Kunden und Schichtpläne halten, die sich nicht wegen eines Software-Termins verschieben lassen. Ein Linienmanager, der sagt, dass ein Lagerprozess noch nicht funktioniert, liefert betriebliche Informationen und leistet keinen Widerstand.

Drei grenzüberschreitende Fragen müssen vor der geplanten Überprüfung geklärt werden. Wer genehmigt auf Konzernebene eine lokale Abweichung von der Vorlage, und bis wann? Welcher Führungskraft in der polnischen Niederlassung obliegt die rechtliche Verantwortung, falls es nach der Einführung zu Problemen bei der Rechnungsstellung oder Berichterstattung kommt? Sind das Runbook (das Umstellungsskript) und die Arbeitsanweisungen für polnischsprachige Schichtteams geeignet?

Die Prozessverantwortlichen des Werks füllen für den Sponsor ein Protokoll zur Startentscheidung (siehe unten) aus. Falls kein interner Verantwortlicher über Befugnisse auf beiden Seiten verfügt, kann diese Rolle von einer Führungskraft zwischen der Zentrale und dem Werk übernommen werden. Dieser Verantwortliche für die Betriebsbereitschaft übt die vom Sponsor übertragene Befugnis in beiden Organisationen aus und berichtet die gleichen Fakten in beide Richtungen.

Operative Leistungskennzahlen und Signale zur Bewertung des Risikofensters

Das Risikofenster öffnet sich, wenn die erste Verpflichtung fällig wird, deren Aufschub mit hohen Kosten verbunden ist. Beispiele hierfür sind der Aufbau von Lagerbeständen vor der Umstellung, der Abzug der Implementierungspartner, Kundenmitteilungen und ein Dateneinfrieren. Innerhalb dieses Zeitfensters beginnt eine Bewertung der ERP-Bereitschaft mit drei Beobachtungen aus dem Werk.

• Der Programmbericht ist grün, doch die Vorgesetzten können einen Kundenauftrag nicht ohne Hilfe durch das neue System abwickeln.
• Die Hauptnutzer planen, in den ersten Wochen parallel dazu Aufzeichnungen in Papierform zu führen.
• Das Umstellungsskript deckt die Datenmigration ab, nicht jedoch die manuellen Schritte für Wareneingang und -ausgang.

Jede Beobachtung führt zu einer Aufforderung, Belege vorzulegen, und sagt nichts über die Mitarbeiter des Werks aus. Die fehlenden manuellen Schritte müssen vor der Probe festgehalten werden. Parallele Aufzeichnungen können in den ersten Wochen beibehalten werden, solange aus den Aufzeichnungen der jeweilige Verantwortliche hervorgeht.

Überprüfung der ERP-Bereitschaft in der Fertigung durch durchgängige Auftragstests

Um die Bereitschaft für die ERP-Inbetriebnahme zu beurteilen, verfolgen Sie einen Kundenauftrag durch das neue System. Lassen Sie das Werk diesen Auftrag aufgrund seiner Besonderheiten auswählen, beispielsweise wegen einer Teillieferung, eines Exportdokuments oder einer Ausschussbuchung.

• Der Auftrag wird im System erfasst.
• Das System prüft und reserviert das Rohmaterial für den Auftrag.
• Der Planer plant die Maschinenkapazitäten, und das Lager liefert das Material an die Fertigungslinie aus.
• In den Anlagendaten werden die Endproduktion und der Materialverbrauch, einschließlich Ausschuss, erfasst.
• Das Versandteam erstellt die Transport- und Zolldokumente und versendet die Waren.
• Die Finanzabteilung stellt eine vorschriftsmäßige Rechnung aus und verbucht den Umsatz.

Ein erfahrener Werksleiter geht die Schritte der Reihe nach durch. Ein Fehler bei der Materialausgabe (Schritt 3) oder beim Versand (Schritt 5) wird zuerst von der Schicht und dem Kunden bemerkt. Für jeden dieser Fälle muss es einen Ausweichplan geben, den die Schicht einstudiert hat. Ein Fehler in der Bestandsbuchhaltung tritt als Letztes zutage und ist am aufwendigsten zu beheben, weshalb die Verantwortlichen diese zuerst überprüfen. Ein Testlauf durch die Schicht, die das System nutzen wird, ist wichtiger als ein reibungsloser Testlauf durch das Programmierteam.

Eine Aktivität gilt als kritisch, wenn ihr Ausfall den Warenfluss unterbrechen, Bestandsdaten verfälschen, eine Rechnung zurückhalten oder gegen gesetzliche Meldepflichten verstoßen würde. Der Verantwortliche für die Betriebsbereitschaft schlägt die Einstufung vor, und der Sponsor bestätigt diese, bevor das Werk entsprechende Nachweise sammelt. Andere Aktivitäten können für einen festgelegten Zeitraum anhand einer benannten manuellen Ausweichlösung durchgeführt werden.

Microsofts Checkliste für die Inbetriebnahme sowie seine Leitlinien zu Vorbereitung auf die Inbetriebnahme beziehen sich speziell auf Dynamics 365. Sie sind nach wie vor eine nützliche Orientierungshilfe dafür, was ein Programm testen sollte.

Erste Schritte zur Einrichtung einer Governance für die ERP-Umstellung

Zunächst benennt der Sponsor den Verantwortlichen für die Bereitschaft, den Gruppenfreigabeverantwortlichen für Abweichungen von Vorlagen sowie das Datum der Überprüfung. Wenn das Risikofenster bereits geöffnet ist, beginnt die Überprüfung mit einer Auflistung der bestehenden Verpflichtungen und derjenigen, die der Sponsor noch rückgängig machen kann. Der Sponsor gleicht zudem das Umstellungsdatum mit dem Finanzabschluss und den geplanten Stilllegungen ab. Zweitens belegen die Verantwortlichen ihre eigenen Aktivitäten, beginnend mit Bestands- und Buchhaltungsunterlagen – den Belegen, die später am schwierigsten abzugleichen sind. Drittens werden bei einer zeitlich festgelegten Cutover-Probe alle Ausweichszenarien durchgespielt.

Der Sponsor trifft daher zwei Entscheidungen. Bei der Überprüfung zum festgelegten Zeitpunkt geht es um die Frage, ob die bisherigen Erkenntnisse es rechtfertigen, die Verpflichtungen einzugehen, die bestimmte Optionen ausschließen. Nach der Probe geht es um die Frage, ob fortgefahren, der Umfang eingeschränkt oder das Vorhaben verschoben werden soll.

Entscheidungsprozesse der Geschäftsleitung: Fortfahren, Verschieben oder Optionen zur Eingrenzung des Umfangs

Bei der zweiten Entscheidung hängt jede Option von den vorliegenden Erkenntnissen ab.

• Weiter wenn für jede kritische Aktivität ein Verantwortlicher feststeht und entweder ein Nachweis oder eine getestete Ausweichlösung vorliegt und die zeitlich festgelegte Probe durchgeführt wurde.
• Verschieben wenn für eine kritische Aktivität weder Nachweise noch eine erprobte Ausweichlösung vorliegen, es sei denn, der Gruppenvorstand akzeptiert das damit verbundene Risiko. Eine Verschiebung ist ebenfalls vorzunehmen, wenn das Werk seinen Bestandsaufzeichnungen nicht vertraut oder eine gesetzliche Anforderung die fachliche Prüfung nicht besteht. Bei einer Verschiebung wird festgelegt, welche Nachweise die Freigabe des nächsten Termins ermöglichen und welche Verpflichtungen aus dem Risikofenster beibehalten oder wieder aufgenommen werden.
• Die Veröffentlichung eingrenzen wenn nicht kritische Module warten können. Der reduzierte Umfang muss einen durchgängigen Prozess von der Bestellung bis zur Rechnungsstellung mit allen erforderlichen Genehmigungen gewährleisten. Ein Werk könnte zunächst mit der Bestandsführung, der Produktionserfassung und dem Versand beginnen und die detaillierte Planung zurückstellen. Dadurch wird Geschwindigkeit zugunsten einer zweiten Umstellung zu einem späteren Zeitpunkt eingetauscht.

Verwaltung des Eskalationsprotokolls, der Rollback-Kriterien und der Abläufe nach der Einführung

Eine Aktivität, für die kein Verantwortlicher benannt wurde oder für die kein getesteter Ausweichplan vorliegt, wird an den Sponsor weitergeleitet. Der Sponsor legt den letzten realistischen Rollback-Punkt fest, bestimmt, wer diesen auslösen darf, und legt fest, welche Ereignisse die Auslösung auslösen. Solange noch keine Live-Transaktionen im neuen System verbucht werden, ist die Rückkehr zum aktuellen System eine Frage der Planung. Danach bedeutet dies, zwei Datensätze miteinander abzugleichen.

In den ersten Wochen übermittelt der Verantwortliche für die Betriebsbereitschaft dem Sponsor in vereinbarten Abständen eine kurze Liste. Diese umfasst zurückgehaltene Lieferungen, noch nicht ausgestellte Rechnungen, Bestandsabweichungen und Ausweichlösungen, deren Gültigkeitsdauer abgelaufen ist, wobei jeweils die im Voraus festgelegten Grenzwerte als Maßstab dienen.

Steuerung und Rollen bei der abschließenden Go/No-Go-Entscheidung zum ERP-Projekt

Unserer Ansicht nach sollte nicht allein die Person, die den Start empfiehlt, die Verantwortung für den Termin tragen. Der 'Readiness Owner“, in der Regel der ERP-Programmleiter, erstellt gemeinsam mit den Arbeitsablaufleitern des Werks die Dokumentation und gibt eine Empfehlung ab. Da diese Rolle die Verantwortung für den Starttermin trägt, listet die Empfehlung neben den Freigaben der Prozessverantwortlichen alle noch offenen Risiken auf. Der Implementierungspartner berichtet über den Stand der Bereitstellung und die Kosten einer Verzögerung, bestätigt jedoch nicht die Betriebsbereitschaft. Der Executive Sponsor (beispielsweise der COO des Konzerns) lässt sich gemeinsam mit der Werksleitung beide Seiten anhören. Der Sponsor trifft die Go/No-Go-Entscheidung für das ERP-Projekt und trägt das operative Risiko. Der Sponsor sollte im Voraus festlegen, wer einen Start ablehnen darf und wer diese Ablehnung außer Kraft setzen kann.

Umgang mit Einwänden von Prozessverantwortlichen und ungelösten Risiken

Jeder Prozessverantwortliche entscheidet selbst, ob er seine eigene Aktivität abzeichnet. Der Verantwortliche für die Bereitschaft schlägt vor, was als Nachweis gilt, und der Sponsor bestätigt dies mit der Einstufung als „kritisch“. Wenn ein Prozessverantwortlicher nicht abzeichnet, wird in der Dokumentation vermerkt, welcher Nachweis fehlt, wer ihn vorlegen kann und bis wann. Bis dahin gilt die Aktivität nicht als bereit.

Der Sponsor kann nachweisbare Risiken bei nicht kritischen Aktivitäten innerhalb der vom Vorstand übertragenen Grenzen akzeptieren. Die Freigabe eines ungetesteten Ausweichplans bei einer kritischen Aktivität muss dem Konzernvorstand vorgelegt werden. Gleiches gilt für jede Verschiebung, die die Budgetbefugnisse des Sponsors überschreitet oder eine Verpflichtung gegenüber dem Kunden ändert.

Die Rolle der internen Führung im Vergleich zur vorübergehenden Programmleitung bei der Umstellung

Ein interner Programmleiter kann die Rolle des „Readiness“-Verantwortlichen übernehmen, wenn er die Nachweise zusammenstellen und Abhängigkeiten klären kann. Ein Interimsprogrammdirektor kommt ins Spiel, wenn kein interner Verantwortlicher sowohl über die Befugnisse gegenüber der Zentrale als auch gegenüber dem Werk verfügt, die Zeit hat, diese auszuüben, und unabhängig vom Starttermin ist. Ein Externer benötigt Zeit, um sich in das Programm einzuarbeiten; daher bleiben bei einer frühzeitigen Ernennung mehr Optionen offen als bei einer späten. Eine Bereitschaftsprüfung endet mit einem Bericht an den Auftraggeber. Der Interims-Programmleiter ist dafür verantwortlich, für jedes offene Risiko einen Verantwortlichen und einen Termin festzulegen.

Auf der Grundlage der schriftlichen Befugnisübertragung durch den Sponsor koordiniert der Interimsdirektor die Prozessverantwortlichen und die zentrale IT-Abteilung und hält die Cutover-Probe so lange offen, bis alle Fallback-Szenarien durchgespielt wurden. Anschließend legt der Interimsdirektor dem Sponsor eine Empfehlung vor, der die noch offenen Risiken beigefügt sind.

Ein CE-Interim-Partner stimmt den Auftrag mit dem Auftraggeber ab und leitet den Auftrag. Falls die Zentrale oder das Werk den Beweisstandard anzweifeln, legt der Partner beide Standpunkte dar, damit der Auftraggeber entscheiden kann. Der Auftrag endet mit der Übergabe der Unterlagen an den ständigen Eigentümer.

Standardisiertes Protokoll zur Entscheidung über die Einführung eines ERP-Systems und Checkliste

Der nachstehende Eintrag dient als redaktionelle Hilfe und stellt keine anerkannte Zertifizierung dar. Der Verantwortliche für die Betriebsbereitschaft schlägt den Status „kritisch“ vor, die Anlage füllt die Felder „Exposition“ und „Ausweichlösung“ aus, und der Sponsor füllt das Feld „Entscheidung“ aus. Bei jedem Eintrag bleiben diese Felder leer.

• Auftragseingang: Anzufordernde Nachweise: Testlauf der Aufträge, die das Werk aufgrund ihrer Ausnahmen auswählt. Verantwortlicher: Leiter Kundenservice und Planung.
• Anfangsbestände und Salden in den Hauptbüchern: Zu fordernde Nachweise: Abgleich der physischen Bestandsaufnahme mit den migrierten Datensätzen. Verantwortlicher: Leiter der Werkslogistik.
• Wareneingang und Lagerung: Anzufordernde Nachweise: Live-Test der Wareneingangs- und Chargenprotokolle. Verantwortlicher: Leiter der Werkslogistik.
• Produktionsaufzeichnung und Materialverwendung: Zu beantragende Nachweise: Testlauf an einer aktiven Linie unter Verwendung der Arbeitsanweisungen, die in der jeweiligen Schicht zum Einsatz kommen, einschließlich Ausschuss. Verantwortlicher: Leiter des Werksbetriebs.
• Versand- und Transportdokumente: Anzufordernde Nachweise: Unterlagen, die bei den Spediteuren im Zusammenhang mit tatsächlichen Sendungen überprüft wurden. Verantwortlicher: Leiter Supply Chain und Logistik.
• Rechnungsstellung und gesetzlich vorgeschriebene Berichterstattung: Zu beantragende Belege: Rechnungen und Abschlussroutine, geprüft durch einen lokalen Sachverständigen. Verantwortlicher: Finanzdirektor, Polen.
• Probe für die Umstellung: Zu fordernder Nachweis: zeitlich festgelegte Probe mit Ausweichroute. Verantwortlicher: ERP-Programmleiter.

Umsetzung nach der Entscheidung und Übergabe der Dokumentation

Halten Sie den genehmigten Umfang, die akzeptierte Haftung und den Namen der Person, die diese akzeptiert hat, den Verantwortlichen für jeden noch offenen Punkt sowie das nächste Überprüfungsdatum fest. Beachten Sie die Abnahmen der jeweiligen Fachleute sowie die tatsächlichen Vertragsvereinbarungen. Die Aufzeichnung ersetzt weder das eine noch das andere.

Häufig gestellte Fragen zur Bewertung der ERP-Betriebsbereitschaft

Bestätigt ein geplanter Starttermin die Betriebsbereitschaft?

Nicht für sich genommen. Der Termin spiegelt Planungsannahmen und vertragliche Meilensteine wider. Als Nachweis für die Betriebsbereitschaft muss belegt werden, dass das Werk Material entgegennehmen, die Produktion aufrechterhalten, Waren versenden und vorschriftsmäßige Rechnungen ausstellen kann. Solange dieser Nachweis nicht vorliegt, bleibt der Termin ein Zieltermin.

Werden alle Fehler in Open-Source-Software als Startblocker betrachtet?

Nicht an sich. Der Schweregrad ist wichtiger als die Anzahl. Ein kosmetischer Fehler kann bis zum Support nach der Markteinführung warten. Ein Fehler, der den Warenfluss unterbricht, den Bestand verfälscht oder gegen gesetzliche Meldepflichten verstößt, erfordert vor der Veröffentlichung eine Behebung oder eine getestete Ausweichlösung.

Wer empfiehlt und genehmigt die ERP-Produktivschaltung?

Der Verantwortliche für die Betriebsbereitschaft gibt auf der Grundlage der dokumentierten Nachweise eine Empfehlung ab. Der leitende Sponsor genehmigt die Freigabe, nachdem er die Werksleitung angehört hat. Entscheidungen, die über die dem Sponsor übertragenen Befugnisse hinausgehen, werden an den Konzernvorstand weitergeleitet.

Lässt sich eine ERP-Einführung mit eingeschränktem Umfang sicher durchführen?

Das ist möglich, sofern der reduzierte Umfang weiterhin einen durchgängigen Prozess von der Bestellung bis zur Rechnungsstellung ermöglicht. Außerdem sind die erforderlichen Genehmigungen, ein Verantwortlicher für jede Übergangslösung und ein Plan für die zweite Umstellung erforderlich.

Weiterführende Informationen und nächster Schritt

Wenn niemand die Verantwortung für den Nachweis der ERP-Betriebsbereitschaft trägt, kann ein Sponsor die Inbetriebnahme auf der Grundlage unvollständiger Informationen genehmigen. Wenn der Sponsor keinen Verantwortlichen benennen kann, ist ein Interimsleiter für Transformation und Programme kann die Aufzeichnung der Startentscheidung bis zur Übergabe aufbewahren.

Weiterführende Literatur:

• Schließung eines US-Werks von Deutschland aus: Der Interims-Standortleiter, der das in sechs Monaten geschafft hat
• Ein Lieferant beliefert mehrere Werke in Mittel- und Osteuropa. Wie sollten die begrenzten Materialvorräte aufgeteilt werden?
• Warum ein Ziel für die Herstellungskosten keine Neugestaltung des Betriebsmodells darstellt

Eine Markteinführung, für die keine ausreichenden Belege vorliegen, kann zu festgehaltenen Lieferungen, nicht ausgestellten Rechnungen und einem unzuverlässigen Periodenabschluss führen. CE Interim bietet grenzüberschreitende Führungskräfte: eine bereits geprüfte, auf das Mandat abgestimmte und an eine Vertraulichkeitsvereinbarung gebundene Führungskraft, die nach Abschluss der Mandatsbesprechung sofort einsatzbereit ist.

Um ein vorläufiges Programmauftrag und dessen Übergabe zu besprechen, wenden Sie sich bitte an einen CE-Interimspartner.