W skrócie

Kiedy w rumuńskim zakładzie spada wydajność lub pogarsza się przestrzeganie standardów 5S, niemiecka centrala często przypisuje to lokalnej kulturze. Dowody operacyjne wskazują jednak na inne przyczyny. Dyscyplina na hali produkcyjnej wynika z przestrzegania standardowych procedur przez kierownictwo, widocznego monitorowania, stałej obecności kadry nadzorującej oraz jasnych procedur eskalacji, a nie z narodowości. Tam, gdzie niemieccy właściciele celowo wdrażają te mechanizmy, rumuńskie zakłady mogą osiągnąć ten sam poziom wydajności, co zakłady siostrzane w Niemczech. Przywrócenie dyscypliny po jej zaniku zazwyczaj wymaga obecności na miejscu odpowiedzialnego kierownika, który potrafi odbudować codzienną rutynę operacyjną, a nie kolejnego audytu czy kolejnej serii instrukcji z centrali.

Główne przyczyny spadku wydajności produkcji w rumuńskich oddziałach

Zakład w Timișoarze, Braszowie lub Sybiniu zaczyna nie dotrzymywać terminów dostaw do klientów. Rośnie ilość odpadów. Standardy 5S (dyscyplina organizacji miejsca pracy obejmująca sortowanie, porządkowanie, czyszczenie, standaryzację i utrzymywanie), które podczas ostatniej wizyty kierownictwa centralnego były rygorystycznie przestrzegane, znów uległy rozluźnieniu. W Stuttgarcie czy Monachium nieoficjalne wyjaśnienia rzadko dotyczą modelu operacyjnego. Winą obarcza się pracowników: inną etykę pracy, opór wobec zasad, preferowanie improwizacji zamiast standardów.

To zrozumiała reakcja. Kiedy wyniki operacji prowadzonej w odległości kilku godzin lotu ulegają pogorszeniu, centrala dysponuje jedynie niepełnymi i opóźnionymi informacjami, a wyjaśnienie oparte na uwarunkowaniach kulturowych pozwala szybko zdefiniować problem, który w przeciwnym razie trudno byłoby dostrzec z daleka. Problem polega na tym, że takie wyjaśnienie zamyka sprawę, zanim zbadana zostanie prawdziwa przyczyna.

Po dokładniejszym przeanalizowaniu schemat działania okazuje się prosty. Jak wskazuje firma McKinsey & Company, badania Jak wskazano w publikacji „Wiodąca pozycja w produkcji”, zachowania pracowników na pierwszej linii odzwierciedlają sposób coachingu stosowanego przez przełożonych oraz standardowe praktyki kierownictwa, a nie uwarunkowania demograficzne danego regionu. Gdy przełożeni nie nadzorują przekazywania zmian, gdy przestoje na linii produkcyjnej nie pociągają za sobą żadnych konsekwencji, a odchylenia od normy są po prostu akceptowane zamiast eskalowane, operatorzy dostosowują się do standardów, które faktycznie są egzekwowane w ich otoczeniu. Dyscyplina nie jest importowana spoza zakładu. Jest to system operacyjny, w który pracownicy wkraczają każdego ranka, a centrala, działając z daleka, ma na ten system większy wpływ, niż zazwyczaj sobie uświadamia.

Rozbieżności w zakresie zarządzania i działalności operacyjnej między niemiecką centralą a zakładami w Rumunii

Niemcy są największym partnerem handlowym Rumunii i jednym z jej największych inwestorów bezpośrednich, posiadającym znaczące udziały w przemyśle motoryzacyjnym, elektronicznym i inżynierii precyzyjnej, co potwierdzają dane zawarte w AHK Rumunia oraz na podstawie analiz branżowych firmy Staufen. Rumuńskie zakłady rutynowo eksploatują zautomatyzowane linie produkcyjne porównywalne z tymi w Niemczech, obsługiwane przez wykwalifikowanych techników narzędziowców i inżynierów procesowych. Technologia i wykwalifikowana kadra rzadko stanowią czynnik ograniczający.

Problem polega na tym, że przekazywanie standardowych procedur pracy kierowniczej nie przebiega płynnie na odległość między właścicielem a zakładem. Niemiecka centrala zazwyczaj zakłada, że standardowa procedura operacyjna, po przetłumaczeniu na język rumuński, będzie funkcjonować sama z siebie. W praktyce procedura ta funkcjonuje na hali produkcyjnej tylko wtedy, gdy standard pracy kierowniczej określa dokładny rytm codziennych kontroli nadzorczych, potwierdzeń procesów i audytów 5S, które za nią stoją. Bez tego rytmu zazwyczaj pojawiają się jednocześnie cztery obszary problemowe.

• Po pierwsze, komunikacja na hali produkcyjnej opiera się zazwyczaj na ustnych uzgodnieniach, a nie na wizualnym śledzeniu. Ustna instrukcja dotycząca przeróbki wadliwej partii zostaje zapomniana wraz ze zmianą zmiany, a powstały w ten sposób brak staje się ukrytą stratą magazynową, a nie zarejestrowanym zdarzeniem.
• Po drugie, gdy niemiecki kierownik działu przyjeżdża na dwa dni, wydaje polecenia bezpośrednio operatorom i wyjeżdża przed weekendem, podważa to autorytet lokalnego przełożonego. Pracownicy zdają sobie sprawę, że decyzje omijają lokalne kierownictwo, a nie przechodzą przez nie, co osłabia autorytet niezbędny w zakładzie w okresie między wizytami.
• Po trzecie, tablice kontrolne zawieszane są na ścianach fabryki bez odpowiedniej procedury, która łączyłaby godzinową wydajność z tym, co te liczby oznaczają dla zakładu. Badania przemysłowe dotyczące przywództwa w duchu lean opublikowane w Benchmarking: czasopismo międzynarodowe Opisz ten efekt dokładnie: bez dialogu na temat wydajności w trybie zamkniętej pętli na poziomie komórki pomiary budzą raczej cynizm niż dyscyplinę.
• Po czwarte, eskalacja nabiera charakteru osobistego, a nie ustrukturyzowanego. Problem związany z niezgodnością z normami jest rozwiązywany w zależności od tego, kto akurat zna kierownika ds. konserwacji, a nie w oparciu o ustalony protokół, który działa w ten sam sposób na każdej zmianie.

Nie jest to problem językowy ani kulturowy. Tak właśnie dzieje się z każdą placówką, w każdym kraju, gdy struktura zarządzająca nie jest w stanie egzekwować własnych standardów po tym, jak centrala przestaje być fizycznie obecna.

Kluczowe wskaźniki niepowodzeń w zakresie przywództwa na poziomie operacyjnym dla zarządów

Kilka konkretnych sygnałów pozwala niemieckiemu dyrektorowi grupy stwierdzić, czy problem z wydajnością rumuńskiego zakładu wynika raczej z niedoskonałości systemu zarządzania, a nie z niedociągnięć ze strony pracowników.

Instrukcje robocze znajdują się w segregatorach dotyczących jakości na potrzeby audytów ISO, ale na samym stanowisku pracy ich brakuje, są nieaktualne lub są ignorowane. Standardy 5S są nienaganne podczas wizyty w centrali, ale w ciągu czterdziestu ośmiu godzin od jej zakończenia ulegają pogorszeniu: zagracone przejścia, nieoznakowane stojaki na narzędzia, drobne wycieki, których nikt nie odnotował. Kierownicy linii produkcyjnej spędzają większość zmiany na wprowadzaniu danych do systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP), wypełnianiu list obecności i odpowiadaniu na e-maile, zamiast szkolić operatorów na linii produkcyjnej. Wydajność przy pierwszym przejściu znacznie się różni między zmianami, na których pracują na identycznych maszynach i z tym samym materiałem, co wskazuje raczej na sposób wykonywania obowiązków przez kierownictwo niż na możliwości sprzętu lub personelu. A eskalacja niezgodności zależy od osobistych relacji, a nie od ustalonej procedury.

Nawet jeśli pojawi się kilka z tych oznak naraz, kolejny zespół audytowy czy bardziej stanowcza notatka z centrali nie zmienią codziennych zachowań. Zakład potrzebuje strukturalnego przywrócenia systemu codziennego przywództwa, kierowanego bezpośrednio na miejscu.

Wdrażanie skutecznego przywództwa zgodnego z zasadami Lean oraz standardowych procedur pracy liderów (LSW)

Przywrócenie dyscypliny to przede wszystkim kwestia odpowiedniej sekwencji działań. Punktem wyjścia jest standardowa praca kierownicza, zdefiniowana dla każdego szczebla nadzoru: stałe pierwsze piętnaście minut zmiany poświęcone bezpieczeństwu, przestrzeganiu zasad dotyczących środków ochrony indywidualnej oraz gotowości materiałowej, godzinną kontrolę produkcji pod kątem czasu taktu (tempo, wyrażone w minutach na jednostkę, z jakim linia musi pracować, aby zaspokoić popyt klientów), przy czym odchylenia są rejestrowane u źródła, jedno formalne potwierdzenie procesu podczas wyznaczonej krytycznej operacji w trakcie zmiany oraz piętnastominutowe osobiste przekazanie obowiązków przy tablicy produkcyjnej między odchodzącym a przychodzącym przełożonym. Dopiero gdy ten rytm pracy działa spójnie, swoje miejsce zyskuje wizualne monitorowanie: fizyczne tablice produkcyjne przy każdym stanowisku pracy, które uwidaczniają braki i przestoje w momencie ich wystąpienia, eliminując niejasności, które obecnie chronią ukryte ustalenia ustne. McKinsey’s badania w odniesieniu do jakości produkcji i systemów operacyjnych zawiera tę samą tezę: zarządzanie wizualne sprawdza się, ponieważ sprawia, że nieprawidłowości stają się widoczne jednocześnie dla operatorów i kierowników, a nie dlatego, że sama tablica jest dobrze zaprojektowana.

Zarządzanie konsekwencjami następuje po zapewnieniu tej przejrzystości, a nie poprzedza ją. Gdy standard jest już widoczny i zdefiniowany, naruszenie można rozwiązać poprzez natychmiastowe, ustrukturyzowane doradztwo w miejscu, w którym do niego doszło, stosowane konsekwentnie i bez faworyzowania. To, co powinno trafić do centrali, a nie pozostawać na poziomie zmiany, to określony próg: trend wskaźnika wadliwości części dla klienta (PPM) przekraczający uzgodniony limit lub poziom odpadów utrzymujący się powyżej uzgodnionego odsetka przez więcej niż kilka dni powoduje, że kwestia ta przechodzi z poziomu lokalnego szkolenia na poziom widoczności na szczeblu zarządu. Przekroczenie tego progu powinno wywołać konkretną reakcję, a nie tylko powiadomienie: przeprowadzoną przez partnera analizę zlecenia pod kątem jego pierwotnych celów oraz, w przypadku gdy diagnoza nie odpowiada już temu, co dzieje się na hali produkcyjnej, opracowanie nowej diagnozy. Uznanie za przestrzeganie wytycznych i wprowadzanie ulepszeń wymaga takiej samej widoczności, przekazywanej podczas tych samych odpraw zmianowych.

Ostatnim krokiem – i tym, który centrala najłatwiej może nieświadomie podważyć – jest przywrócenie autorytetu kierownictwa lokalnego. Lokalni przełożeni muszą mieć wyraźne uprawnienia do zatrzymania linii produkcyjnej w przypadku spadku jakości, odizolowania materiału budzącego wątpliwości oraz bezpośredniego wezwania serwisu, a centrala powinna te uprawnienia wspierać, a nie podważać ich podczas kolejnej wizyty. Lokalni kierownicy czują się odpowiedzialni za wyniki danej zmiany dopiero wtedy, gdy mają rzeczywistą swobodę decyzyjną w tej kwestii.

Rozwiązania w zakresie zarządzania transgranicznego i zarządzania tymczasowego

Nadzór ze strony centrali jest w tym przypadku nadal uzasadniony. Niemiecki właściciel potrzebuje rzetelnej sprawozdawczości, dyscypliny kapitałowej oraz pewności, że standardy grupy są faktycznie wdrażane, a nie tylko zapisywane na papierze. Rumuński zakład ma uzasadnioną potrzebę posiadania realnych uprawnień decyzyjnych, ochrony przed poleceniami omijającymi jego własnych przełożonych oraz struktury zarządzania dostosowanej do odległości, a nie opartej na założeniu codziennej fizycznej obecności.

Właśnie w tej lukie między tymi dwiema potrzebami zazwyczaj powinien znaleźć się odpowiedzialny menedżer na miejscu: osoba, która rzetelnie przekazuje centrali informacje o rzeczywistym stanie działalności oraz wdraża na poziomie operacyjnym codzienne procedury, które pozwalają lokalnym przełożonym działać z pełną władzą, a nie omijać ją. CE Interim umieszcza tymczasowe kierownictwo operacyjne i zakładowe właśnie w tej luce, działając w oparciu o jedną bazę faktów i jedną strukturę decyzyjną, zamiast pogłębiać dystans między właścicielem a działalnością operacyjną. Partner CE Interim pozostaje zaangażowany przez cały czas trwania zlecenia, weryfikując postępy w realizacji zadania wraz z centralą oraz upewniając się, że procedury funkcjonują prawidłowo, zanim tymczasowy menedżer zacznie przekazywać obowiązki stałemu kierownictwu lokalnemu.

Studium przypadku: Poprawa wydajności operacyjnej zakładu klasy Tier 1 w zachodniej Rumunii

Poniższy opis stanowi anonimowy zestaw danych oparty na zbiorze podobnych zleceń, a nie dotyczy konkretnego, zidentyfikowanego klienta.

Zakład montażu elektroniki klasy Tier 1 w pobliżu Timișoary, należący do średniej wielkości niemieckiej grupy przemysłowej, zatrudniał 350 osób i zajmował się dostawą precyzyjnych wiązek przewodów oraz modułów sterujących. W ciągu dziewięciu miesięcy wskaźnik wadliwości części (PPM) dla klientów wzrósł z 45 do ponad 620, ilość odpadów osiągnęła 5,11 TP3T, a centrala rozważała przeniesienie linii z powrotem do Niemiec, przypisując ten spadek jakości niewiarygodnej kulturze lokalnej i niedbałości operatorów. Przeniesienie linii wyprodukowałoby natychmiastowe ryzyko dla klienta. Oznaczałoby to jednak odpisanie kapitału już zainwestowanego w rumuńską linię, pokrycie kosztów czasu potrzebnego na kwalifikację niemieckiego zakładu przed rozpoczęciem dostaw do tych samych klientów oraz poniesienie ryzyka związanego z brakiem i opóźnieniami w dostawach wynikających z samego przeniesienia. Każdy z tych kosztów przewyższał ryzyko związane z naprawą istniejącego już systemu zarządzania.

W wyniku kontroli przeprowadzonej na miejscu stwierdzono, że instrukcje pracy nie zostały zaktualizowane po wprowadzeniu zmian technicznych, kierownicy nie mieli ustalonego harmonogramu codziennych zadań, a odpady trafiały do nieoznakowanych pojemników bez kontroli. Operatorzy pracowali bez jasno określonych wytycznych dotyczących jakości, ale nie brakowało im kompetencji.

Firma CE Interim zatrudniła doświadczonego Interim COO na miejscu w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego briefu zlecenia. Tymczasowy kierownik wdrożył standardowe procedury pracy we wszystkich zmianach, wprowadził wizualne kontrole jakości co trzy godziny oraz ustanowił codzienne spotkanie dotyczące jakości o godz. 10:00 na hali produkcyjnej, w którym uczestniczyły wszystkie odpowiednie działy. W ciągu sześćdziesięciu dni wskaźnik PPM klienta spadł poniżej 50, ilość odpadów zmniejszyła się do 1,81 TP3T, a ogólna efektywność sprzętu wzrosła z 681 TP3T do 811 TP3T, wyprzedzając wynik siostrzanego zakładu grupy w Bawarii. Przed zakończeniem zlecenia dyrektor tymczasowy poświęcił ostatnie tygodnie na szkolenie własnych kierowników zakładu w zakresie samodzielnego prowadzenia rutynowych działań i przekazał obowiązki związane z raportowaniem do centrali z powrotem stałemu kierownictwu zakładu. Ograniczeniem zakładu był system operacyjny, a nie pracownicy go obsługujący.

Najczęściej zadawane pytania: Zarządzanie rumuńskimi zakładami produkcyjnymi

Jak szybko rumuński zakład może osiągnąć widoczną poprawę dyscypliny na hali produkcyjnej?

Widoczne efekty dostosowania się do nowych standardów pojawiają się w ciągu dwóch do trzech tygodni, w miarę jak nowe schematy zachowań stają się nawykiem. Utrwalenie ich jako trwałych nawyków zajmuje od 60 do 90 dni. Firma CE Interim zapewnia tę trwałą zmianę, wysyłając kadrę kierowniczą, która codziennie szkoli lokalny zespół, aż nowe standardy staną się stałą praktyką.

Dlaczego okresowe audyty jakości w przedsiębiorstwach same w sobie nie są w stanie zapewnić utrzymania dyscypliny?

Audyty odzwierciedlają jedynie konkretny moment w czasie. Prawdziwa dyscyplina wymaga rutynowych czynności wykonywanych co godzinę, które pozwalają wykrywać i eliminować odchylenia w momencie ich wystąpienia. Firma CE Interim zapewnia przestrzeganie tego stałego standardu poprzez wdrażanie rygorystycznych systemów codziennego zarządzania bezpośrednio na hali produkcyjnej.

W jaki sposób tymczasowy menedżer na miejscu może osiągnąć postępy tam, gdzie nie przyniosły efektu wytyczne z centrali?

Łączą oni wyraźne uprawnienia, poparte przez zarząd, z fizyczną obecnością na miejscu, bezpośrednio wspierając przełożonych zamiast wydawać zdalne wytyczne. CE Interim gwarantuje takie wyniki poprzez wysyłanie kadry kierowniczej, która kieruje pracą bezpośrednio na miejscu, szybko odbudowując lokalną odpowiedzialność i zaufanie.

Czy rumuńskie zakłady produkcyjne różnią się pod względem strukturalnym od niemieckich?

Nie, procesy automatyzacji i narzędzia są zazwyczaj identyczne. Różnica w wydajności wynika w rzeczywistości z różnic w rygorystycznym podejściu lokalnego kierownictwa oraz spójności procedur. CE Interim niweluje tę różnicę, wprowadzając rygorystyczne ramy codziennego zarządzania, niezbędne do osiągnięcia standardów obowiązujących w siedzibie głównej.

Czy przywrócenie dyscypliny wymaga wymiany obecnego zespołu lokalnego?

Rzadko. Większość lokalnych zespołów dysponuje już wiedzą operacyjną; brakuje im jedynie ustalonej procedury oraz uprawnień do jej egzekwowania. CE Interim wzmacnia pozycję obecnych przełożonych, szkoląc ich w zakresie nowych systemów, co gwarantuje, że kompetentne kierownictwo pozostanie na swoim miejscu jeszcze długo po zakończeniu naszego zlecenia.

Materiały dotyczące doskonałości operacyjnej oraz kolejne kroki dla kadry kierowniczej zakładu

Więcej informacji na ten temat znajdziesz w naszych przeglądach dotyczących:

• Turnaround Operacyjny
• Doskonałość operacyjna
• Interim Plant Manager

Jeśli rumuńska spółka zależna wykazuje wahania jakości, straty surowca lub niekonsekwentną realizację zadań na hali produkcyjnej, to Tymczasowy partner CE może pomóc w określeniu zakresu uprawnień kierownictwa, jakiego wymaga obecna sytuacja.