W skrócie

Tymczasowy mandat restrukturyzacyjny dla dyrektora ds. restrukturyzacji (CRO) to właściwe rozwiązanie dla przynoszącej straty czeskiej spółki zależnej. Płynność finansowa w tej sytuacji wystarcza na tygodnie, a nie miesiące. Banki i dostawcy przyjęli już warunki zabezpieczające swoje interesy. Zgodnie z czeską ustawą o upadłości dyrektor statutowy ponosi osobistą odpowiedzialność za opóźnienie złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości. Z kolei zlecenie na stanowisko tymczasowego dyrektora zarządzającego ma sens, gdy zakład jest zasadniczo rentowny. Środki pieniężne wystarczają na pokrycie kosztów działalności przez dwanaście do szesnastu tygodni. Straty wynikają z problemów z realizacją operacyjną, a nie z trudności bilansowych. Oba zlecenia wiążą się z różnymi uprawnieniami ustawowymi i odmienną definicją sukcesu. Powołanie niewłaściwej osoby pogłębia problem, który miało rozwiązać.

Ocena decyzji o restrukturyzacji lub zamknięciu w przypadku ponoszenia strat przez zagraniczną spółkę zależną

Zarządy rzadko podejmują podczas jednego posiedzenia decyzję, że zagraniczny zakład stał się zagrożeniem egzystencjalnym. Proces ten przebiega zazwyczaj wolniej. Środkowoeuropejska spółka zależna zajmująca się produkcją odnotowuje kolejny kwartał strat. Zarząd omawia tę sprawę. Dyskusja ta skupia się zazwyczaj na ludziach, a nie na strukturze organizacyjnej. Członkowie zarządu rozważają zastąpienie dyrektora zakładu, który jest ekspatriantem. Albo proszą regionalnego dyrektora handlowego, aby oprócz dotychczasowych obowiązków nadzorował również ten zakład.

Ten instynkt jest zrozumiały. Właściciele często zainwestowali dziesiątki milionów euro w grunty, maszyny i oprzyrządowanie. Naturalnie chcą wierzyć, że lepsze lokalne kierownictwo może naprawić sytuację zakładu. Nie chcą pogodzić się z tym, że zagrożona może być sama jednostka. Problem polega na tym, że ten instynkt odpowiada na pytanie o charakter operacyjny. Coraz częściej jednak prawdziwe pytanie ma charakter prawny. Aby odpowiedzieć na nie właściwie, potrzebny jest tymczasowy mandat restrukturyzacyjny dla dyrektora ds. restrukturyzacji (CRO), a nie przetasowania w kierownictwie.

Zarządy tracą czas, gdy mylą nieefektywność operacyjną z niewypłacalnością strukturalną. Wskaźniki braków, przestoje maszyn i opóźnienia w dostawach wskazują na problem operacyjny. Natomiast wyczerpana płynność finansowa, naruszenia warunków umów kredytowych, ujemny kapitał własny i odpowiedzialność członków zarządu wskazują na zupełnie inny problem. Dokumentacja, która nie rozróżnia tych dwóch kwestii, zazwyczaj skutkuje niejednoznacznym powołaniem. Niejednoznaczne powołania są często punktem wyjścia dla rotacji kadry kierowniczej i dalszej utraty wartości.

Zrozumienie czeskiej ustawy o upadłości oraz odpowiedzialności osobistej ustawowego „jednatela”

W Czechach wybór ten nie wynika wyłącznie z preferencji organizacyjnych. Bezpośredni wpływ na tę decyzję ma czeskie prawo spółek i prawo upadłościowe. Przepisy te mają zastosowanie do lokalnego podmiotu, niezależnie od miejsca siedziby jego właściciela.

Czeska ustawa o upadłości (ustawa nr 182/2006 Zb.) określa trzy obowiązki. Zarządy powinny zapoznać się z każdym z nich przed dokonaniem tej nominacji:

• Obowiązek złożenia zeznania. Artykuł 98 nakłada na jednatela obowiązek złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości bez zbędnej zwłoki. Termin ten zaczyna biec od momentu, gdy spółka dowie się o własnej niewypłacalności lub o grożącym upadku (hrozící úpadek). Zaczyna on również biec od momentu, w którym spółka powinna była o tym wiedzieć, kierując się rozsądkiem.
• Odpowiedzialność cywilna. Artykuł 99 nakłada na członka kierownictwa, który narusza ten obowiązek, osobistą odpowiedzialność wobec wierzycieli. Sądy obliczają wysokość odszkodowania jako różnicę między ustaloną kwotą roszczenia wierzyciela a kwotą, którą wierzyciel faktycznie otrzymał.
• Obowiązek zachowania należytej staranności w zarządzaniu. Prawo czeskie wymaga od członków zarządu, aby działali z należytą starannością i lojalnością, jakich wymaga ich stanowisko (péče řádného hospodáře). Obowiązek ten pociąga za sobą realne konsekwencje w przypadku trudności finansowych. Członek zarządu, który kontynuuje działalność spółki bez wiarygodnego planu naprawczego, może zostać pociągnięty do odpowiedzialności osobistej.

Dlaczego centrala firmy błędnie ocenia ryzyko bilansowe i wypłacalność zagranicznych spółek zależnych

Spółka dominująca z siedzibą w Niemczech, Austrii lub Szwajcarii może łatwo błędnie zinterpretować te zasady. Działy finansowe w grupach kapitałowych często traktują czeską spółkę jako wewnętrzne centrum kosztowe. Zakładają one, że bilans spółki dominującej oraz jej dział finansowy chronią lokalną spółkę przed konsekwencjami prawnymi.

Prawo czeskie ocenia spółkę zależną na podstawie jej własnej sytuacji, a nie sytuacji spółki dominującej. O tym decydują dwa kryteria prawne. Podmiot może być nadmiernie zadłużony w stosunku do swoich aktywów (przedlužení). Może też nie być w stanie wywiązać się z wymagalnych zobowiązań (platební neschopnost). Każdy z tych kryteriów uniemożliwia organowi statutowemu legalne kontynuowanie działalności bez wiarygodnego planu naprawczego. Ma to zastosowanie niezależnie od tego, jakie nieformalne wsparcie, zdaniem spółki dominującej, jest udzielane spółce zależnej.

Celem tymczasowego zlecenia restrukturyzacyjnego dla CRO jest właśnie wypełnienie tej luki. Kompetentny menedżer nie jest w stanie jej wypełnić jedynie poprzez cięższa pracę. McKinsey’s analiza W artykule poświęconym sytuacji, w której przedsiębiorstwa powołują dyrektora ds. restrukturyzacji, wymieniono dwa powody, dla których zarządy poszukują kandydatów spoza obecnego zespołu kierowniczego. Pierwszym z nich jest niezależna wiarygodność w oczach kredytodawców i członków zarządu. Drugim jest umiejętność pogodzenia sprzecznych interesów interesariuszy w warunkach długotrwałej presji. Tymczasowy dyrektor zarządzający, niezależnie od swoich kompetencji operacyjnych, nie pełni tej konkretnej roli wynikającej z przepisów prawa i oczekiwań interesariuszy.

Matryca diagnostyczna: Jak ustalić, czy potrzebna jest tymczasowa organizacja CRO, czy tymczasowy dyrektor zarządzający

Poniższa analiza ma na celu udzielenie odpowiedzi na jedno pytanie: czy ta spółka zależna potrzebuje tymczasowego zlecenia dotyczącego restrukturyzacji (CRO), czy też tymczasowego dyrektora zarządzającego? W praktyce te dwie sytuacje różnią się pod względem pięciu aspektów.

Spółka zależna może w większości obszarów oceny plasować się bliżej jednej kolumny, a mimo to wymagać dokładniejszej analizy w pozostałych. Należy traktować tę analizę diagnostyczną jako punkt wyjścia do własnej oceny przeprowadzonej przez zarząd, a nie jako jej substytut.

Kluczowe strategiczne kompromisy między rolami dyrektora ds. restrukturyzacji a dyrektora zarządzającego

Za tym zestawieniem kryje się pewien kompromis. Powołanie dyrektora ds. ryzyka (CRO) zapewnia ochronę prawną oraz scentralizowane uprawnienia w sytuacjach kryzysowych. Kosztem tego jest utrata przez zakład części dotychczasowych relacji handlowych oraz utrata dynamiki codziennej działalności operacyjnej. Powołanie dyrektora zarządzającego (MD) pozwala zachować te relacje i tę dynamikę. Nie zmniejsza to jednak w żaden sposób osobistej odpowiedzialności dyrektora, jeśli diagnoza okaże się błędna.

Określenie zakresu uprawnień i celów przed powołaniem kadry kierowniczej wyższego szczebla

Gdy zarząd zakończy proces diagnostyczny, samo zlecenie musi charakteryzować się taką samą precyzją. Ani tymczasowe zlecenie dotyczące restrukturyzacji (CRO), ani tymczasowe zlecenie dotyczące stanowiska dyrektora generalnego (MD) nie powinny być sformułowane jako rozwiązanie hybrydowe. Zlecenie, które zakłada częściowe pełnienie funkcji kierowniczej w ramach restrukturyzacji oraz częściowe zajmowanie się rozwojem komercyjnym, rzadko kończy się sukcesem. Obie te role konkurują ze sobą o ten sam czas. W rezultacie osoba na stanowisku kierowniczym ponosi odpowiedzialność za wyniki, nie mając uprawnień do kontrolowania żadnego z tych obszarów.

Opracowanie skutecznego planu działań tymczasowego CRO w zakresie restrukturyzacji na potrzeby naprawy sytuacji finansowej

W przypadku gdy analiza wskazuje na zagrożenie egzystencjalne, dyrektor ds. ryzyka (CRO) musi od samego początku posiadać uprawnienia do zatwierdzania płatności wychodzących. Podstawą tych uprawnień jest 13-tygodniowa prognoza bezpośrednich przepływów pieniężnych; dyrektor ds. ryzyka (CRO) porównuje ją z rzeczywistymi transakcjami bankowymi, a nie z prognozami.

Zakres uprawnień dyrektora ds. operacyjnych (CRO) wykracza poza istniejące lokalne relacje zakładu. Ten dystans pozwala mu podejmować decyzje, które w przeciwnym razie zostałyby opóźnione przez te relacje. Dyrektor ds. operacyjnych może renegocjować lub rozwiązać nieopłacalne umowy dostawcze. Może również przeprowadzić redukcję zatrudnienia, jeśli analiza wykaże, że jest to nieuniknione.

CRO staje się jedynym punktem kontaktowym z bankami, organami podatkowymi i doradcami ds. restrukturyzacji. Dzięki temu zarząd spółki dominującej nie musi angażować się w bezpośrednie negocjacje. CRO podlega dyrektorowi generalnemu grupy lub radzie nadzorczej. Jego sprawozdania przedstawiają obiektywną ocenę tego, czy przedsiębiorstwo jest w stanie osiągnąć trwałą rentowność. Różni się to od mandatu tymczasowego dyrektora generalnego ds. restrukturyzacji, w ramach którego osoba ta posiada uprawnienia obejmujące całe przedsiębiorstwo, a nie tylko konkretny zakład.

Opracowanie zakresu obowiązków tymczasowego dyrektora zarządzającego ds. produkcji w celu przywrócenia sprawności operacyjnej

W przypadku gdy analiza wskazuje na konieczność przywrócenia sprawności operacyjnej, zakres zlecenia przewiduje, że dyrektor wykonawczy pozostaje na miejscu przez większość czasu trwania zadania. Priorytetem jest planowanie produkcji i nadzór nad halą produkcyjną. Częścią tej roli jest renegocjowanie umów, których warunki zostały ustalone na podstawie założeń, których firma nie jest już w stanie spełnić. Tymczasowy dyrektor zarządzający ściśle współpracuje w tej kwestii z działem sprzedaży grupy, a nie działa z pominięciem tego działu.

Pozostaje jeszcze odbudowa stabilnej hierarchii operacyjnej. Oznacza to ograniczenie możliwej do uniknięcia rotacji techników. Oznacza to również zapewnienie zakładowi struktury zarządzania, która będzie funkcjonować po odejściu tymczasowego dyrektora generalnego.

Zarządzanie w kontekście międzynarodowym: dostosowanie strategii grupy do lokalnych obowiązków ustawowych

Zarząd spółki dominującej z siedzibą w regionie DACH oraz czeski organ statutowy nie rywalizują o kontrolę nad tą decyzją. W obliczu tego samego stanu faktycznego ponoszą one różne konsekwencje. Zarząd spółki dominującej odpowiada przed własnymi akcjonariuszami i kredytodawcami za kapitał, który już przeznaczył. Odpowiada również za reputację grupy wobec klientów, którzy polegają na zakładzie. Czeski organ statutowy ponosi osobistą odpowiedzialność prawną w momencie, gdy stanie się oczywista niewypłacalność. Ma to zastosowanie niezależnie od tego, jaką decyzję podejmie następnie zarząd spółki dominującej.

Właśnie po to powstała firma CE Interim – aby wypełnić tę lukę. CE Interim nie opowiada się po żadnej ze stron – ani po stronie centrali, ani po stronie lokalnego podmiotu. Tworzy jednolitą, zweryfikowaną bazę faktów. Powołuje na stanowisko kadrę kierowniczą posiadającą odpowiednie uprawnienia ustawowe, umożliwiające jej podjęcie odpowiednich działań. Kadra ta ponosi odpowiedzialność przed zarządem spółki macierzystej za osiągnięte wyniki. Jeśli wymaga tego mandat, zarząd formalnie rejestruje również tę kadrę kierowniczą, aby osobiście wypełniała czeskie obowiązki ustawowe.

Eskalacja przebiega w obu kierunkach. Zarząd nadrzędny musi otrzymać informację w ciągu kilku dni, a nie miesięcy. Czy chodzi o przywrócenie sprawności operacyjnej, czy o sytuację związaną z wypłacalnością? Lokalny organ statutowy potrzebuje uprawnień i jasnego mandatu, by móc podjąć działania w momencie, gdy zarząd pozna odpowiedź. Mandat tymczasowego dyrektora ds. restrukturyzacji (CRO) ma na celu zapewnienie tej jasności obu stronom jednocześnie, a nie jednej przed drugą.

Studium przypadku: Tymczasowe kierownictwo ds. restrukturyzacji w czeskiej spółce zależnej zajmującej się inżynierią precyzyjną

Niemiecka grupa produkująca precyzyjne części samochodowe posiadała spółkę zależną zatrudniającą 400 pracowników, zlokalizowaną w pobliżu Liberca w Czechach. Trzy lata nierentowności doprowadziły do straty operacyjnej w wysokości 4,8 mln EUR przy obrotach wynoszących 32 mln EUR. Zarząd spółki macierzystej z Monachium był zdecydowanie przeciwko temu rozwiązaniu. Dyrektor operacyjny grupy opowiadał się za zatrudnieniem doświadczonego kierownika zakładu. Dyrektor finansowy grupy ostrzegł, że lokalne banki są bliskie wycofania kredytów obrotowych.

Firma CE Interim przeprowadziła szybką ocenę sytuacji operacyjnej i finansowej. CE Interim zapewniła sprawdzonego menedżera wyższego szczebla, którego profil odpowiadał wymaganiom zlecenia, do oddziału w Libercu. Menedżer ten był gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od zakończenia omówienia zlecenia.

Analiza wykazała, że spółce zależnej pozostało około trzech tygodni do wyczerpania środków pieniężnych. Spółka ta naruszyła już warunki umów kredytowych. Dostawcy przeszli na warunki płatności przy odbiorze. Sprawozdania finansowe wykazywały ujemny kapitał własny. Dyrektor zakładu, niezależnie od tego, jak kompetentny by nie był, musiałby zmierzyć się z wezwaniami wierzycieli i wezwaniami sądowymi. W ramach tej funkcji nigdy nie przewidywano narażenia na tego rodzaju ryzyko.

Czterostopniowy plan restrukturyzacji realizowany przez dyrektora ds. restrukturyzacji

Zarząd zdecydował się na powierzenie tymczasowego mandatu dyrektora ds. restrukturyzacji (CRO) zamiast zwykłego mianowania kierownika zakładu. Mianował on tego członka kadry kierowniczej na stanowisko dyrektora ds. restrukturyzacji (CRO) i formalnie zarejestrował tę nominację jako „jednatel”. Dyrektor ds. restrukturyzacji wdrożył czterostopniowy plan naprawczy:

1. Moratorium wierzycieli. CRO zawarło z konsorcjum bankowym porozumienie o zawieszeniu spłat na 90 dni, oparte na przejrzystym i zweryfikowanym 13-tygodniowym modelu zabezpieczenia płynności finansowej.
2. Racjonalizacja umów. CRO wystosowało do klientów z sektora OEM formalne żądania renegocjacji cen oraz zaplanowało stopniowe wycofywanie nierentownych linii produktów.
3. Optymalizacja struktury organizacyjnej. CRO zrestrukturyzowało produkcję, przechodząc z czterech częściowo obciążonych zmian na dwie w pełni wykorzystane zmiany. Pozwoliło to na zmniejszenie bezpośredniej liczby pracowników o 28%, zgodnie z czeskimi przepisami prawa pracy.
4. Przejście do pełnienia funkcji kierowniczej w zakresie operacyjnym. W 100. dniu przepływy pieniężne z działalności operacyjnej osiągnęły wartość dodatnią, a warunki płatności wobec dostawców wróciły do normy.

Dyrektor ds. restrukturyzacji i likwidacji (CRO) wyeliminował ryzyko niewypłacalności i zresetował podstawę kosztową. Następnie CRO przekazał kierownictwo operacyjne stałemu dyrektorowi zarządzającemu z Czech, zatrudnionemu w celu dalszego rozwoju firmy.

Najczęściej zadawane pytania: Zlecenia dotyczące restrukturyzacji w zakresie tymczasowego dyrektora ds. badań klinicznych (CRO) i tymczasowego dyrektora generalnego (CEO)

Czy dyrektor ds. restrukturyzacji i tymczasowy dyrektor zarządzający mogą pełnić swoje funkcje jednocześnie?

Tak, w dużych, złożonych zakładach mogą one funkcjonować równolegle. Dyrektor ds. operacyjnych (CRO) zarządza płynnością zewnętrzną, podczas gdy tymczasowy dyrektor zarządzający (Interim MD) zajmuje się produkcją wewnętrzną. Jednak w średniej wielkości spółkach zależnych obecność jednego kierownika pozwala uniknąć rozdrobnienia przywództwa. CE Interim dostosowuje strukturę przywództwa dokładnie do potrzeb danego zakładu, powołując albo dwuosobowy zespół kierowniczy, albo jednego dyrektora, aby zapewnić szybkie i zdecydowane działania.

Dlaczego po prostu nie zatrudnić stałego dyrektora zarządzającego, który naprawi zakład?

Proces rekrutacji na stanowisko stałe trwa od czterech do sześciu miesięcy, a sytuacja finansowa przedsiębiorstwa znajdującego się w trudnej sytuacji rzadko pozwala na poświęcenie tak długiego czasu. Ponadto decyzje restrukturyzacyjne pochłaniają znaczną część kapitału politycznego, który nowy, stały lider musi zachować. CE Interim wypełnia tę kluczową lukę, wysyłając obiektywnego menedżera tymczasowego, który realizuje trudne i niepopularne decyzje, dzięki czemu nowo zatrudniony stały menedżer może rozpocząć fazę naprawy z czystym kontem.

Jakie ryzyko prawne ponosi jednatel w czeskiej spółce znajdującej się w trudnej sytuacji finansowej?

Zgodnie z art. 98 i 99 czeskiej ustawy o upadłości Ustawa, dyrektor powołany na mocy przepisów (prezes) naraża się na poważną odpowiedzialność osobistą za opóźnienie w złożeniu wniosku o ogłoszenie upadłości. Ryzyko to pojawia się w momencie, gdy trudności finansowe stają się widoczne. Firma CE Interim ogranicza to ryzyko prawne poprzez szybką ocenę rzeczywistej sytuacji finansowej oraz przejęcie uprawnień ustawowych niezbędnych do bezpiecznego poruszania się po czeskim prawie upadłościowym.

Jak długo zazwyczaj trwa tymczasowe zlecenie dotyczące restrukturyzacji w ramach CRO?

Mandat tymczasowego dyrektora ds. operacyjnych (CRO) trwa zazwyczaj od czterech do ośmiu miesięcy i ma na celu ustabilizowanie sytuacji finansowej przed podjęciem ostatecznej decyzji o restrukturyzacji lub zamknięciu działalności, natomiast mandat tymczasowego dyrektora zarządzającego (MD) trwa od sześciu do dziewięciu miesięcy. CE Interim dba o dotrzymanie tych wyznaczonych terminów, zapewniając, że działalność zostanie bezpiecznie zrestrukturyzowana lub całkowicie ustabilizowana przed przeprowadzeniem uporządkowanego przekazania obowiązków stałemu kierownictwu.

Kto powinien decydować, czy zakład potrzebuje CRO, czy dyrektora medycznego?

Ostateczną decyzję podejmuje zarząd, jednak analiza diagnostyczna musi zostać przeprowadzona niezależnie, ponieważ w sytuacji kryzysowej wewnętrzne raporty są często bardzo niewiarygodne. Firma CE Interim ułatwia podjęcie tej decyzji, przeprowadzając obiektywną i bez upiększeń ocenę rzeczywistego stanu zakładu, co pozwala zarządowi z pełnym przekonaniem wyznaczyć kadrę kierowniczą o dokładnie takim profilu, jakiego wymaga sytuacja.

Co się stanie, jeśli zarząd opóźni podjęcie tej decyzji?

Opóźnianie działań prowadzi do gwałtownego pogorszenia się sytuacji w zakresie płynności finansowej i nasilenia konfliktów między interesariuszami; spółka zależna, która dziś dysponuje solidnymi zasobami gotówkowymi, może już w ciągu jednego kwartału wymagać radykalnej interwencji ze strony dyrektora ds. ryzyka (CRO). CE Interim powstrzymuje tę spiralę spadkową, przeprowadzając wczesną, niezależną analizę diagnostyczną, co pozwala zachować Państwa opcje strategiczne, zanim kryzys sam zadecyduje o wyniku.

Kolejne kroki: Wybór odpowiedniego tymczasowego dyrektora do czeskiego zakładu produkcyjnego

Wybór między dyrektorem ds. restrukturyzacji (CRO) a tymczasowym dyrektorem zarządzającym to decyzja o daleko idących konsekwencjach. Jest to jedna z najważniejszych decyzji dotyczących zakresu uprawnień, jakie zarząd podejmuje w odniesieniu do znajdującej się w trudnej sytuacji zagranicznej spółki zależnej. Jest to również decyzja o charakterze ustawowym, niosąca osobiste konsekwencje dla osoby pełniącej funkcję jednatel. Prawidłowa diagnoza sytuacji przed mianowaniem chroni wartość przedsiębiorstwa oraz osoby za nią odpowiedzialne. Rozwiązaniem może być powierzenie tymczasowego mandatu dyrektora ds. restrukturyzacji (CRO) lub mianowanie tymczasowego dyrektora zarządzającego. Niezależnie od tego, jaką decyzję się podejmie, powinna ona wynikać z powyższej diagnozy, a nie z instynktu.

Warto przeczytać:

• Restrukturyzacja, reorganizacja czy zamknięcie: wybór odpowiedniej przyszłości dla czeskiego zakładu
• Kiedy liczby się nie zgadzają: badanie czeskiego zakładu bez wywoływania chaosu
• Kiedy zamknięcie polskiego zakładu wpływa na harmonogram restrukturyzacji w Czechach: dlaczego podjęcie równoległych decyzji staje się niemożliwe

Czy zarząd Państwa spółki dokonuje oceny wymagań dotyczących kierownictwa w odniesieniu do przynoszącej straty lub znajdującej się w trudnej sytuacji czeskiej spółki zależnej? A Tymczasowy partner CE może pomóc w określeniu zakresu zadań, jakiego faktycznie wymaga dana sytuacja.