When a Mittelstand carve-out includes a Serbian plant

A German family business sells its automotive division. Serbian manufacturing is inside the perimeter. What the new owner needs to establish,
and how quickly.

Interim managing director for a foreign subsidiary: protecting customer delivery in a Hungarian plant

In brief An interim managing director foreign subsidiary mandate exists for one moment. The managing director of a Hungarian manufacturing plant resigns without warning. The board has no one on site. A permanent replacement typically takes four to six months to recruit, negotiate and release from a competing employer. An interim managing director foreign subsidiary appointment closes that gap. The interim executive takes statutory signatory authority under Hungarian company law. The interim executive holds customer delivery commitments on site and stabilises the local management team. The permanent successor then inherits an intact business, not a recovery project. Managing a sudden managing director resignation and the six-month leadership gap A managing director rarely resigns from a Central European plant at a convenient moment. A competitor sometimes makes a stronger offer. A dispute with headquarters sometimes becomes unworkable. A compliance issue sometimes forces an abrupt exit. Whatever the cause, the board faces an immediate gap across legal, operational and commercial authority. An interim managing director foreign subsidiary appointment is usually the fastest way to close it. The instinctive response is understandable. The plant has experienced department heads and capable shift supervisors. It has modern, largely automated equipment. Headquarters assumes the plant can hold its own for a few months. A search firm, meanwhile, works through a proper process. Hungary’s industrial labour market rarely allows that assumption to hold. Hungarian labor market dynamics accelerating executive vacancy risks Experienced plant leadership is scarce in corridors such as Győr, Debrecen, Tatabánya and Székesfehérvár. Every rival employer and headhunter in the region already knows the names that matter. A managing director’s departure reads locally as a signal, not a rumour. Within weeks, operations managers, toolroom specialists and quality heads start taking calls from competitors. Capital requests sit unsigned. Supplier disputes go unresolved. By around the eighth week without a named executive on site, that drift usually reaches customers. Delayed shipments follow, and difficult calls from procurement follow with them. Why an interim managing director foreign subsidiary mandate is essential for operational continuity Two separate pressures compound each other once a Hungarian plant loses its managing director. One is statutory. One is a labour-market pressure. Statutory representation and legal authority under Hungarian corporate law Under the Hungarian Civil Code (Act V of 2013), the managing director (ügyvezető) holds the company’s registered executive-officer role. That role sits with the Court of Registration (Cégbíróság). Major commercial contracts, tax filings, customs declarations and local bank payments all need the signature of a registered executive officer. A managing director can tender resignation at any time. Where the company’s operation requires it, though, the resignation takes effect only once the company appoints a new executive. Otherwise it takes effect on the sixtieth day after notice. Until the Court of Registration formally registers a qualified executive, or grants full commercial power of attorney (cégvezető), the subsidiary struggles to execute routine contracts. It also struggles to engage local trade unions and deal with authorities. Managing the six-month executive search timeline during leadership transitions A conventional executive search in Hungary is not a quick process. The delay is structural, not a sign that the search firm is underperforming. Mapping bilingual industrial leaders across Hungary, Austria and Slovakia takes time. Running a proper competency and board-approval process typically takes eight to twelve weeks on its own. Negotiating compensation, governance expectations and a formal offer adds two to four weeks. Senior Hungarian industrial executives then usually serve three- to six-month notice periods. Enforceable non-compete agreements often reinforce those notice periods. That adds a further twelve to twenty-four weeks before the successor can start. Add those figures together. The honest range for an interim managing director foreign subsidiary gap is four to six months, sometimes longer. No one at the plant holds full authority for that entire span. That cost rarely appears as one number on a board pack. It accumulates instead, in the departures, delayed shipments and stalled decisions described below. Most of it has already happened by the time it shows up in the numbers. Warning signs of an unmanaged executive vacancy in manufacturing plants A plant without executive leadership rarely fails all at once. Not every signal deserves the same weight. Interdepartmental friction: the primary operational signal for interim leadership The most diagnostic sign is also the earliest: friction between departments that no one has the authority to resolve. Production, maintenance and quality meetings turn into disputes rather than decisions. An experienced executive treats that friction as the moment to act. It is not a pattern to keep watching. Downstream risks of prolonged managing director vacancies in local subsidiaries Everything that follows this first signal is largely confirmation, not new information. Quality engineers, continuous-improvement leads and shift supervisors start handing in notice. They cite uncertainty about the plant’s future leadership. On-time, in-full delivery performance drifts from a typical 98% toward the low 90s or below. Unmanaged bottlenecks and rising expedited-freight costs drive that drift. Supplier invoices needing a managing director’s sign-off pile up unpaid. Local trade union and works council (üzemi tanács) representatives eventually raise grievances directly with regional headquarters, rather than resolving them locally. By the time that last signal appears, the plant has already lacked functioning local authority for some time. Continuity through a leadership change depends on one thing. Someone needs to be visibly and immediately accountable on site, not reassuring the board from a distance. Acting on the first signal usually costs less than waiting for the later ones to confirm it. Core requirements of an interim managing director foreign subsidiary mandate An emergency interim managing director is not a caretaker holding the seat warm. The mandate carries full accountability for the plant’s performance, customer relationships and statutory obligations from day one. It follows a sequence that puts the most time-sensitive decisions first. Before the executive arrives, a CE Interim Partner agrees the reporting cadence directly with the board. The Partner also agrees the escalation threshold, and reviews progress every two weeks throughout the mandate. That cadence means oversight never

Mehr als nur eine Ankündigung: Unternehmen aus den Vereinigten Arabischen Emiraten, die bereits in Deutschland tätig sind

Kurz gesagt: Unternehmen in deutschem Besitz, die den Vereinigten Arabischen Emiraten gehören, sind keine Zukunftsvision. Sie existieren bereits in verschiedenen Branchen. Dazu gehören Fabriken, Energieanlagen, Logistiknetzwerke und Vertriebsniederlassungen. Einige von ihnen erfüllen die deutschen gesetzlichen Verpflichtungen in vollem Umfang. Was sie voneinander unterscheidet, ist die Form ihrer Präsenz. Unternehmensbesitz bringt eine deutsche Vorstandsstruktur, Betriebsratsrechte und das deutsche Rechnungslegungsrecht mit sich. Das Projekteigentum beinhaltet vertragliche Rechte an einem einzelnen Vermögenswert. Eine geschäftliche Präsenz beinhaltet beides nicht. Welche Form zur Anwendung kommt, ist die erste Entscheidung im Rahmen der Unternehmensführung, da dadurch festgelegt wird, wer für was verantwortlich ist. Eine Aluminiumgießerei in Hannover und ein Windpark vor der Küste Rügens: Emirates Global Aluminium schloss am 3. Mai 2024 die Übernahme der Leichtmetall Aluminium Giesserei Hannover GmbH ab. Die Parteien unterzeichneten am 21. März 2024 einen verbindlichen Kaufvertrag. Verkäufer war ein Fonds, der von Quantum Capital Partners aus München verwaltet wird. EGA gibt an, dass der Standort Hannover nun unter dem Namen EGA Leichtmetall firmiert. Er produziert jährlich bis zu 30.000 Tonnen Aluminiumbarren. Sekundäraluminium macht rund 80 Prozent des Einsatzmaterials aus. EGA gab keine finanziellen Details bekannt. Das Werk selbst blieb zu diesem Zeitpunkt unverändert. Die übergeordnete Berichtsstruktur änderte sich jedoch. Iberdrola berichtet, dass der 476-MW-Windpark „Baltic Eagle“ am 10. Juli 2025 die volle Leistungsfähigkeit erreicht hat. Der Standort liegt etwa 30 km vor der Küste Rügens in der deutschen Ostsee. Masdar hält gemäß einer Vereinbarung vom Juli 2023 49 Prozent an dem Projekt, Iberdrola behält 51 Prozent. Es handelt sich um eine deutsche Anlage in teilweiser Eigentümerschaft der VAE, nicht um eine deutsche Betriebsgesellschaft. Die Covestro AG bestätigt eine Investitionsvereinbarung mit ADNOC vom 1. Oktober 2024. Der Angebotspreis betrug 62,00 Euro pro Aktie. Die Zeitung „The National“ berichtet, dass die Transaktion am 10. Dezember 2025 abgeschlossen wurde. XRG hält nun rund 95,1 Prozent. Auf die ADNOC International Germany Holding AG entfallen etwa 83,43 Prozent und auf die XRG P.J.S.C. etwa 11,68 Prozent. Covestro gibt an, dass der Hauptsitz weiterhin in Leverkusen bleibt, mit rund 17.500 Mitarbeitern an 46 Produktionsstandorten. Jede dieser Transaktionen wurde vor der Investitionsankündigung im September 2026 in Berlin abgeschlossen. Keine davon ist Teil dieser Ankündigung. Warum Unternehmen in deutschem Besitz, die den Vereinigten Arabischen Emiraten gehören, in drei separate Kategorien fallen: Mit dem Unternehmenserwerb geht nicht nur das Aktienkapital, sondern auch die deutsche Rechtsstruktur über. Ein Eigentümer aus den Vereinigten Arabischen Emiraten, der ein deutsches Unternehmen erwirbt, übernimmt auch dessen Leitungsorgane. Dazu gehören der Aufsichtsrat, die Geschäftsführung oder der Vorstand sowie das sie umgebende Mitbestimmungssystem. Covestro gibt an, dass die Investitionsvereinbarung bis zum 31. Dezember 2028 läuft. Das Unternehmen wird weiterhin als Aktiengesellschaft geführt, ohne Beherrschungs- oder Gewinn- und Verlustübertragungsvereinbarung. ADNOC erkennt Tarifverträge und die Rechte deutscher Betriebsräte an. Im Bericht von Covestro für das Jahr 2025 wird das Unternehmen seit Abschluss der Transaktion als abhängiges Unternehmen im Sinne des Aktiengesetzes geführt (Covestro-Geschäftsbericht 2025). RAK Ceramics erreichte dieselbe Kategorie in kleinerem Maßstab. Das Unternehmen wurde 2022 alleiniger Gesellschafter der KLUDI GmbH & Co. KG in Menden (TGA Fachplaner). Beide hatten seit 2006 gemeinsam das Joint Venture Kludi RAK geführt. Vertragliche Vereinbarungen, nicht hierarchische Strukturen, regeln die Projektverantwortung. Masdars Beteiligung an Baltic Eagle ist eine Kapitalbeteiligung an einer Anlage. Sie wird durch Gesellschaftervereinbarungen und die operativen Vereinbarungen mit Iberdrola geregelt. Daher untersteht kein deutscher Werksleiter Abu Dhabi. Die Mubadala Investment Company hält auf vergleichbarer Basis Minderheitsbeteiligungen an deutschen Unternehmen, ohne operative Kontrolle auszuüben. Die Frage der Unternehmensführung ist hier enger gefasst und auch weniger nachsichtig. Ein Recht, das die Parteien nicht in die Vereinbarung aufgenommen haben, existiert im Nachhinein nicht. Kommerzielle und Dienstleistungspräsenz verschafft Marktzugang ohne deutsche Betriebsgesellschaft Emirates bedient Deutschland seit ihrem ersten Flug nach Frankfurt im Juli 1987 von Dubai aus. Das Unternehmen fliegt mittlerweile nach Frankfurt, München, Düsseldorf und Hamburg. Aktuelle Luftverkehrsabkommen beschränken den Flugbetrieb auf vier deutsche Ziele. Etihad Airways bedient Frankfurt und München von Abu Dhabi aus und unterhält eine Niederlassung in Frankfurt. DP World liegt zwischen diesen Kategorien. Das Unternehmen betreibt ein deutsches Binnenlogistiknetz sowie Vermögenswerte an anderen Standorten in Europa. Zudem erwarb es die Holdinggesellschaft von P&O Ferries und P&O Ferrymasters für 322 Millionen GBP. DP World gab diese Transaktion am 20. Februar 2019 bekannt. Die Steuerung zwischen Eigentümer und deutschem Betrieb nimmt zum Zeitpunkt des Abschlusses Gestalt an, nicht erst danach. Die meisten Unternehmen in deutschem Besitz aus den Vereinigten Arabischen Emiraten übernehmen diese Steuerung nun in groben Zügen, bevor sie die Kontrolle übernehmen. ADNOC und Covestro meldeten dies am 15. Mai 2025 gemäß der Verordnung über ausländische Subventionen bei der Europäischen Kommission an. Die Kommission leitete am 28. Juli 2025 eine Phase-II-Prüfung ein. Am 14. November 2025 erteilte sie eine bedingte Genehmigung. Cleary Gottlieb merkt an, dass dies erst die zweite bedingte Genehmigung gemäß der FSR nach einer Phase-II-Prüfung war. Die erste betraf e& und PPF Telecom. Zu den Bedenken gehörte eine unbegrenzte staatliche Garantie der VAE. Die Auflagen verlangten von ADNOC eine Änderung ihrer Satzung, sodass das allgemeine Insolvenzrecht der VAE Anwendung findet. ADNOC erklärte sich zudem bereit, bestimmte Nachhaltigkeitspatente von Covestro zu transparenten Bedingungen gemeinsam zu nutzen. Gulf News berichtet, dass das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie die Transaktion separat genehmigt hat. Diese Genehmigung erfolgt im Rahmen des Prüfungsverfahrens gemäß der Außenwirtschaftsverordnung. Verpflichtungen in dieser Phase legen fest, was ein Eigentümer später entscheiden darf und was nicht. Unterhalb der regulatorischen Ebene hängt die Steuerung zwischen Eigentümer und deutschem Betrieb von Zeitplänen und Schwellenwerten ab. Die deutsche Gesellschaft schließt ihren Jahresabschluss nach HGB ab, während der Eigentümer nach IFRS konsolidiert. Ein zweiter Berichtsprozess erfordert daher Personal, einen Zeitplan und einen namentlich benannten Verantwortlichen auf jeder Seite. Die Befugnis zur Genehmigung von Investitionsausgaben lag früher bei einem Geschäftsführer. Sie kann nun an einen Investitionsausschuss weitergeleitet werden, der mehrere Zeitzonen entfernt ist. Die Dauer dieses Genehmigungszyklus entscheidet darüber, ob die Auskleidung eines Ofens im geplanten Quartal erfolgt. Änderungen bei der Mitarbeiterzahl, den Schichtplänen oder dem Standortumfang erfordern nach dem deutschen Mitbestimmungsrecht eine Abstimmung mit dem Betriebsrat. Keine Anweisung des Eigentümers kann diesen Prozess verkürzen. Was die nächste Welle von den Unternehmen in deutschem Besitz der VAE lernen kann Die bestehende Gruppe von Unternehmen in deutschem Besitz der VAE ist aufschlussreich, da sie in ihrer Form variiert. Drei Punkte gelten für alle gleichermaßen. Die Entscheidung, die einem Vorstand vorliegt, ist enger gefasst, als der Ankündigungszyklus vermuten lässt. Es geht nicht darum, ob in Deutschland investiert werden soll. Es geht darum, in was

Wie deutsche Industrieerfahrung zu einer dauerhaften Kompetenz in den VAE werden kann

Kurz gesagt: Der Wissenstransfer in die Fertigungsindustrie der VAE scheitert in der Regel bei der Übergabe, nicht bei der Vertragsunterzeichnung. Kapital, Machbarkeitsstudien und Lizenzvereinbarungen lassen sich schnell umsetzen. Prozesswissen hingegen wird nur langsam weitergegeben, da es eher bei einzelnen Personen als in dokumentierten Abläufen verankert ist. Es verlässt das Werk, sobald diese Personen das Unternehmen verlassen. Vier Faktoren sorgen für einen dauerhaften Transfer: eine Ausgangsbasis, ein Programmverantwortlicher mit Entscheidungsbefugnis, ein von Anfang an vorhandener lokaler Nachfolger sowie die Einbeziehung in die täglichen Betriebskennzahlen. Wo der Wissenstransfer in die Fertigung in den VAE tatsächlich scheitert: Ein Werk nimmt eine neue Produktionslinie in Betrieb. Die Ingenieure des Lizenzgebers bleiben vor Ort, und der Hochlauf verläuft planmäßig. Achtzehn Monate später liegt die Ausbeute unter dem Inbetriebnahme-Richtwert, und die ungeplanten Ausfallzeiten sind gestiegen. Niemand im Werk kann nachvollziehen, warum die ursprünglichen Prozessparameter genau diese Werte haben. Die Anlagen haben sich nicht verändert, es handelt sich also nicht um ein Hardware-Problem. Dem Werk ist eine technische Methode verloren gegangen, die zwar von Mitarbeitern vorgeführt, aber nie schriftlich festgehalten wurde. Das Ministerium für Industrie und fortschrittliche Technologien startete 2021 die „Operation 300 Mrd.“. Ziel ist es, den Beitrag der Industrie bis 2031 von 133 Mrd. AED auf 300 Mrd. AED zu steigern. Dieses Wachstum erfolgt durch neue Produktionslinien, neue Prozesse und neue Systeme innerhalb bestehender Werke. Die Beziehungen zu Deutschland verlaufen in beide Richtungen, und WAM berichtete anlässlich des Staatsbesuchs im September 2026, dass die VAE planen, dort 40 Milliarden Euro zu investieren, darunter rund 1 GW an Rechenzentrumskapazität. Jeder dieser Schritte bringt Methodik in ein Gebäude ein, das diese dann auch aufnehmen muss. Legen Sie die Ausgangsbasis fest, bevor Sie den Programmverantwortlichen ernennen. Eine Ausgangsbasis ist als Ausgangspunkt besser geeignet als ein Schulungsplan. Ohne eine solche kann niemand das tatsächlich vermittelte Wissen von dem unterscheiden, das lediglich präsentiert wurde. Eine Ausgangsbasis macht den Wissenstransfer in die Fertigung der VAE überprüfbar, anstatt ihn als gegeben hinzunehmen. Erstellen Sie sie anhand der werksinternen Aufzeichnungen, nicht anhand nationaler Aggregate, wie sie das Bundeszentrum für Wettbewerbsfähigkeit und Statistik veröffentlicht. Was die Ausgangsbasis enthalten muss – Warum der Programmverantwortliche im operativen Bereich angesiedelt sein muss RAK Ceramics gab am 17. Februar 2026 bekannt, dass es sich für „RISE with SAP“ entschieden habe. Das Programm umfasst die 55 Unternehmenseinheiten des Konzerns. Kein Anbieter und kein Projektbüro der Muttergesellschaft kann die Verantwortung für die Geschäftsprozesse über 55 Tochtergesellschaften hinweg übernehmen und diese dennoch lokal führen. Wer den Prozess definiert, kontrolliert die Stammdaten, die Berichtslogik und den Produktionsplan. Wenn diese Verantwortung niemals auf die operative Gesellschaft übergeht, läuft das System zwar, doch die Kompetenz bleibt dort, wo sie war. Dem neu hinzukommenden Führungskräften einen benannten lokalen Nachfolger zur Seite stellen Der zweite Schwachpunkt ist der Nachfolger – oder vielmehr das Fehlen eines solchen. Ein neu hinzukommender Führungskräden steigert die Leistung, solange er anwesend ist. Ob diese Verbesserung Bestand hat, hängt von einer einzigen Person ab. Eine namentlich benannte Person arbeitet vom ersten Monat an an der Seite des Führungskräden. Diese Person benötigt Entscheidungsbefugnis und den Spielraum, korrigierbare Fehler zu machen, während vor Ort weiterhin Unterstützung zur Verfügung steht. Die Benennung eines Nachfolgers im letzten Quartal einer Amtszeit erfolgt zu spät. Die „Emiratisierung“ macht diese Abfolge wirtschaftlich konkret. Die Regierung der VAE verlangt von Unternehmen des privaten Sektors mit 50 oder mehr Mitarbeitern, ihren Anteil an qualifizierten emiratischen Arbeitskräften jährlich um zwei Prozentpunkte zu erhöhen. Das Ziel liegt bei 10 Prozent bis Ende 2026. Die Strafgebühr für die Nichteinhaltung der Vorgaben belief sich 2025 auf 108.000 AED pro unbesetzter Stelle und Jahr und stieg 2026 auf 120.000 AED. Die Einstellung über Nafis und das MoHRE erfüllt die Vorgaben. Dies führt jedoch nicht automatisch zur Heranbildung eines fachlich qualifizierten Nachwuchskräften. Dieser Unterschied unterscheidet die Kosten für die Einhaltung der Vorschriften von einem betrieblichen Vermögenswert. Die gleiche Logik gilt im Rahmen des „National In-Country Value“-Programms, bei dem nachgewiesene lokale Kompetenz bei der Ausschreibungsbewertung eine wichtige Rolle spielt. Sanad, ein Unternehmen der Mubadala-Gruppe, arbeitete gemeinsam mit Lufthansa Technik Middle East und der Khalifa-Universität an einem automatisierten System zur Sehnenlängenmessung. Das System kombiniert einen Industrieroboterarm mit einem Laserprofilometer. Die Partner arbeiteten 18 Monate daran und führten es dann im Januar 2025 am Hauptsitz von Lufthansa Technik in Hamburg vor. Zuvor fanden Testläufe in den VAE statt. Die Technologie gelangte von den VAE nach Deutschland, nicht umgekehrt. Der Wissenstransfer an die Fertigungsindustrie in den VAE funktioniert besser als Austausch zwischen zwei kompetenten Organisationen als in Form von Anweisungen. Der Aufbau lokaler Betriebskompetenz durch Routinen, Messung und Übergabe Routinen sind das, was bleibt, wenn ein Auftrag endet. Die Umsetzung erfordert daher eine Messung im gleichen Rhythmus wie die Leistung. Niemand sollte dies am Ende eines Schulungsprogramms als selbstverständlich annehmen. Vier Disziplinen haben dabei das größte Gewicht. Die Reihenfolge ist vor der Investitionsentscheidung am wichtigsten. WAM berichtete, dass TA’ZIZ am 30. Juni 2026 eine gemeinsame Machbarkeitsstudie mit Covestro und XRG gestartet hat. Die Studie bewertet eine MDI-Anlage von Weltklasse in der Ruwais Industrial City mit einer Kapazität von bis zu 660.000 Tonnen pro Jahr. Eine Machbarkeitsstudie ist keine endgültige Investitionsentscheidung. Der Zeitraum vor dieser Entscheidung ist der günstigste Zeitpunkt, um zu klären, wer die Anlage im fünften Jahr betreiben wird. Dieselbe Frage steht auch hinter einer Anlagenmodernisierung wie der von EMSTEEL im November 2025 angekündigten Vereinbarung über ein Walzwerk. Auch bei Anlagenbewertungen im Rahmen des Industrial Technology Transformation Index wird sie thematisiert. Emirates Global Aluminium vergibt international Lizenzen für seine eigene Schmelztechnologie. Plattformen wie „Make it in the Emirates“ verbinden diese Kompetenz mit der Nachfrage. Die Entscheidung, vor der Sie stehen Ein Werk hat drei Optionen: Es baut die Fähigkeit auf, seine eigenen Prozesse zu betreiben; es kauft diese Fähigkeit jedes Mal von außen ein, wenn sich eine Produktionslinie oder ein System ändert; oder es akzeptiert, dass die Leistung weiterhin von der Verfügbarkeit von Personal abhängt, das nicht im eigenen Unternehmen beschäftigt ist. Die zweite Option gilt für einen begrenzten Zeitraum und wird als dauerhafter Zustand kostspielig. Sie wandelt einmalige Transferkosten in wiederkehrende Kosten um. Zudem gefährdet sie die Unternehmensbewertung genau in dem Moment, in dem ein Eigentümer am dringendsten die Freiheit benötigt, den Vermögenswert umzustrukturieren, zu verkaufen oder zu konsolidieren. Wo die internen Nachfolgekräfte noch nicht bereitstehen, kann eine Interimsführungskraft mit einschlägiger Branchen- und Prozesserfahrung die operative Verantwortung übernehmen. Der Nachfolger wächst dann in die ihm unterstellte Rolle hinein. CE Interim, Teil der Valtus Alliance, wendet dieses Modell bei all seinen Industrieaufträgen im Golf-Kooperationsrat (GCC) und in Europa an. Der Aufbau lokaler operativer Kapazitäten auf dieser Grundlage macht das Enddatum des Auftrags zum Maßstab für die geleistete Arbeit. Der Test ist

Investitionen der VAE in Deutschland: Aufbau des Teams, das hinter dem Geschäft steht

Kurz gesagt: In einer gemeinsamen Erklärung vom 10. September 2026 wurde ein geplantes Investitionspaket der VAE in Höhe von 40 Milliarden Euro in Deutschland festgehalten. Davon fließen 10 Milliarden Euro nach Bayern. Für Investoren aus den VAE in Deutschland markiert diese Zahl den Beginn einer Erfüllungspflicht, nicht den Abschluss einer Transaktion. Was folgt, ist ein regulatorischer Zeitplan, den der Investor nicht selbst bestimmt. Deutsche Führungskräfte haben gesetzliche Pflichten gegenüber dem Unternehmen und nicht gegenüber dem Anteilseigner, und die operativen Rahmenbedingungen entsprechen selten dem Transaktionsmodell. Was Investoren aus den VAE in Deutschland tatsächlich erwerben Die Form der Investition entscheidet darüber, wie viel Kontrolle mit dem Geld einhergeht. Die erste Form gewährt die volle Kontrolle. Die ADNOC International Germany Holding AG, eine Tochtergesellschaft der XRG, schloss am 10. Dezember 2025 die Übernahme von Covestro ab. Die Kapitalerhöhung belief sich auf 1,17 Milliarden Euro. Seitdem wurden Schritte unternommen, um Minderheitsaktionäre gemäß § 327a AktG auszudrängen, und am 19. Mai 2026 findet eine Hauptversammlung von Covestro statt. TPG bestätigte die zweite Form, eine Minderheitsbeteiligung, in einer am 14. Juli 2025 angekündigten Transaktion. Ein Konsortium aus Partners Group, GIC, TPG Rise Climate und Mubadala vereinbarte den Erwerb von Techem. Der Unternehmenswert belief sich auf rund 6,7 Milliarden Euro. Partners Group hält die Mehrheitsbeteiligung, Mubadala eine Minderheitsbeteiligung. Ein solcher Anteilseigner übt Einfluss über Governance- und Informationsrechte aus, nicht durch Weisungen an die Geschäftsführung. Die dritte Form ist die Absicht zur Sondierung, die von Lesern meist mit einer festen Zusage verwechselt wird. RWE gab am 6. Februar 2026 bekannt, dass es eine Absichtserklärung mit Masdar ausgetauscht habe. Masdar wird bis 2030 Investitionen in bestehende RWE-Batteriespeicherprojekte in Deutschland mit einer Leistung von bis zu 1 GW prüfen. Die Parteien werden zudem die gemeinsame Entwicklung weiterer 1 GW bis 2035 prüfen. Eine Sondierung ist keine endgültige Investitionsentscheidung, und es entsteht keine Lieferverpflichtung, bis die Parteien eine solche treffen. Die Rechnung geht nicht auf In der Erklärung werden diese Zahlen separat aufgeführt. Sie ergeben zusammen nicht die Gesamtsumme. INSIGHT EU MONITORING berichtet von einem Paket in Höhe von 40 Milliarden Euro. WAM verortet über Dubai Eye 103.8 davon 10 Milliarden Euro in Bayern, sodass diese Zuweisung innerhalb des Pakets enthalten ist. The Next Web vermerkt den in der Erklärung enthaltenen Verweis auf Rechenzentren mit einer Leistung von etwa 1 GW. INSIGHT EU MONITORING führt separat 29 Vereinbarungen und Absichtserklärungen (MoUs) in Höhe von über 9,356 Milliarden Euro auf. Der bestehende Bestand wird wiederum separat ausgewiesen. Emirates 24|7 zitiert Dr. Sultan Al Jaber, der frühere Investitionen der VAE in Deutschland auf über 34 Mrd. Euro beziffert, und die gemeinsame Erklärung nennt die rund 15 Mrd. Euro von XRG in Covestro. Beides sind frühere Zusagen, keine neuen Auszahlungen. Vom Geschäftsplan zu den operativen Meilensteinen in Deutschland Eine Investitionsthese muss gesetzliche Hürden überwinden, auf die der Investor keinen Einfluss hat. Jede dieser Hürden kann Bedingungen für eine spätere Integration oder Umstrukturierung mit sich bringen. Thesen zur Energie- und digitalen Infrastruktur unterliegen einer Einschränkung, die durch keine Genehmigung beseitigt werden kann. Der Netzanschluss erfolgt im Rahmen der Bundesnetzagentur. Die Netzkapazität bestimmt den Zeitplan, nicht der Investitionsplan. Für Investoren aus den Vereinigten Arabischen Emiraten in Deutschland ist der entscheidende Meilenstein das Datum, an dem die Anlage produzieren, ans Netz gehen oder liefern kann. Diese Serie behandelte denselben Punkt im Zusammenhang damit, was Investitionen aus den Vereinigten Arabischen Emiraten für den deutschen Industriebetrieb bedeuten. Die geschäftliche Verantwortung nach der Investition liegt bei den benannten deutschen Führungskräften. Ein Geschäftsführer leitet eine deutsche GmbH; ein Vorstand leitet eine AG. Gemäß § 43 GmbHG und § 93 AktG gilt ihre Sorgfaltspflicht gegenüber der Gesellschaft, nicht gegenüber den Gesellschaftern. In einer AG beruft der Aufsichtsrat den Vorstand, überwacht ihn und kann ihn abberufen. Für Investoren aus den VAE in Deutschland wägt der Geschäftsführer eine Anweisung des Eigentümers gegen seine persönliche gesetzliche Pflicht ab. Das läuft langsamer ab, als es ein Portfolio-Operations-Team erwartet. Hieraus ergeben sich zwei Einschränkungen. Ein Beherrschungsvertrag gewährt einer Muttergesellschaft das Recht, verbindliche Anweisungen zu erteilen. Er überträgt zudem den Verlustausgleich auf das beherrschende Unternehmen, sodass die Muttergesellschaft die Weisungsbefugnis erkauft, anstatt sie zu erhalten. Die Mitbestimmung ist gesetzlich geregelt. Das Betriebsverfassungsgesetz räumt Betriebsräten durchsetzbare Rechte bei Umstrukturierungen ein, das Drittelbeteiligungsgesetz eine ein Drittel betragende Arbeitnehmervertretung im Vorstand ab 500 Beschäftigten, das Mitbestimmungsgesetz eine paritätische Mitbestimmung ab 2.000 Beschäftigten. Die Benennung eines Ansprechpartner als Sponsor begründet nach der Investition noch keine Rechenschaftspflicht der Geschäftsführung. Der Eigentümer legt diese vor Abschluss fest und hält schriftlich fest, wofür der Geschäftsführer haftet und welche Nachweise dies belegen: Wenn sich diese Fragen im ersten Quartal klären, geschieht nichts Dramatisches. Abweichungen im ersten Monat lassen sich nicht mehr nachvollziehen, da niemand eine Basislinie festgelegt hat. Spätere Entscheidungen beruhen dann auf unvollständigen Informationen. Wenn eine vorübergehende Führung eine definierte Übergangsphase überbrückt, entsteht eine Lücke zwischen dem Zeitpunkt, zu dem der Investor Kapital zusagt, und dem Zeitpunkt, zu dem das lokale Management die Verantwortung übernimmt. In dieser Zeit verfügt das Unternehmen weiterhin über Kunden, einen Betriebsrat und einen Berichtszeitplan. Die Aufsicht aus dem Ausland führt zu zusätzlichem Berichtsaufwand, ohne zusätzliche Befugnisse zu verleihen, da die Entscheidungsgewalt bei den benannten Führungskräften liegt. Eine in Deutschland ansässige Interim-Führungskraft mit einem klar definierten Mandat füllt diese Lücke. Diese Rolle koordiniert die operative Gesellschaft, den Sponsor aus den VAE und die Fachberater. Entscheidungsbefugnisse und die Übergabe an das feste Management müssen von Anfang an geregelt sein. CE Interim, Teil der Valtus Alliance, vermittelt solche Führungskräfte im DACH-Raum, in Mittel- und Osteuropa sowie in den GCC-Staaten. Die gleiche Frage stellt sich umgekehrt bei den Entscheidungen, die die Eröffnung eines Werks in den VAE prägen. Für Investoren aus den VAE in Deutschland, die derzeit eine Position prüfen, ist die Entscheidung enger, als es den Anschein hat. Entweder liefert die Vereinbarung verifizierte Betriebsdaten, die der These widersprechen – in diesem Fall sollte man die Sache auf sich beruhen lassen. Oder Entscheidungsbefugnisse und Berichtsstrukturen müssen neu aufgebaut werden, solange dies noch kostengünstig ist. Oder die Kompetenzen lassen sich nicht übertragen, und der Eigentümer sollte sein Engagement noch vor dem nächsten Berichtsjahr reduzieren. Diese Optionen verengen sich in der aufgeführten Reihenfolge.

Bereits in den VAE: Die nächste operative Herausforderung für deutsche Unternehmen

Ein Regionalgeschäftsführer in Dubai genehmigt ein Angebot für eine Generalüberholung. Anschließend wartet er elf Tage auf ein Bauteil, das sich in Deutschland befindet. Der Kunde hat sich aufgrund des Preises und der Geschäftsbeziehung für den Anbieter entschieden und beurteilt den Auftrag nun danach, wann die Anlage wieder in Betrieb genommen wird. Diese Diskrepanz verdeutlicht, in welcher Lage sich viele deutsche Unternehmen in den VAE heute befinden. Sie sind zwar wirtschaftlich etabliert, operativ jedoch nur oberflächlich vertreten und tragen Versprechen mit sich, die die lokale Niederlassung nie eingegangen ist. Die politische Entwicklung schreitet schneller voran als die meisten lokalen Geschäftsmodelle. CNBC berichtete am 11. September 2026, dass die VAE im Rahmen einer gemeinsamen Erklärung vom 10. September 2026 planen, 40 Milliarden Euro in Deutschland zu investieren. Gulf Today berichtete im April 2025, dass Vertreter der VAE von über 1,2 Milliarden US-Dollar sprachen, die für Projekte in ganz Deutschland zugesagt wurden. Bei diesen Zahlen handelt es sich um angekündigte Absichten aus unterschiedlichen Zeiträumen, nicht um eine fortlaufende Gesamtsumme. Sie wecken dennoch Erwartungen bei den Kunden, was ein deutsches Unternehmen vor Ort leisten kann. Die Formen der lokalen Präsenz, in denen deutsche Unternehmen in den VAE tatsächlich tätig sind Die Präsenz in den Emiraten nimmt mindestens fünf Formen an. Jede davon ist mit einer eigenen Kostenbasis, eigenen regulatorischen Rahmenbedingungen und eigenen Wachstumsgrenzen verbunden. Sie als einen einzigen Tochtergesellschaftstyp zu behandeln, ist der Fehler, der bei der Planung auftritt. Der Unterschied zwischen der ersten und der fünften Form ist keine Frage der Größe. Jeder Schritt verlagert eine Verpflichtung von Deutschland in die Golfregion. Zu diesen Verpflichtungen gehören Lagerbestände, Zertifizierungen, Reparaturhaftung, Personalbestand und die Befugnis, Termine festzulegen. Eine Tochtergesellschaft kann jahrelang ihren Umsatz steigern, ohne diese Verlagerung vorzunehmen. Die Einschränkung zeigt sich dann eher als Dienstleistungsausfall denn als kommerzielles Versagen. Was die dualen Strukturen bereits verdeutlichen: Phoenix Contact eröffnete 2008 eine regionale Zentrale und einen Vertriebsknotenpunkt in Dubai (TECOM). Das Unternehmen gibt an, als erster Hersteller seiner Branche diesen Schritt vollzogen zu haben. Diese in der Freihandelszone ansässige Einheit führt zudem wertschöpfende Reparatur- und Montagearbeiten durch. Im Jahr 2012 erweiterte die Gruppe ihr Netzwerk um die Phoenix Contact Electrical Equipment Trading LLC in der Abu Dhabi Industrial City (Phoenix Contact Middle East). Zwei Unternehmenseinheiten in einem Land stellen keine Doppelung dar, da ein Freihandelszonen-Hub und die Kundenbetreuung auf dem Festland unterschiedliche Geschäftsbereiche sind. Wo die Leiter endet Die Lufthansa Technik AG ist alleinige Eigentümerin der Lufthansa Technik Middle East und hat diese 2017 eröffnet. Das Unternehmen in Dubai South repariert Komponenten der Flugzeugzelle gemäß den Zulassungen der GCAA, FAA und EASA. Diehl Aviation eröffnete im Februar 2025 eine 1.100 Quadratmeter große Anlage in der Dubai Airport Freezone. Sie verfügt über die EASA-Zulassung nach Teil 21G für die Montage, Nachbearbeitung und Vor-Ort-Zertifizierung von Kabinenkomponenten in Zusammenarbeit mit STS Aviation Services (Runway Girl Network). Im November 2025 kündigte die Diehl-Gruppe die Unterstützung des Emirates-A380-Nachrüstprogramms an, wobei die lokale Fertigung und Montage über die Werkstatt in Dubai abgewickelt wird. Wilo weihte im Februar 2025 sein erweitertes Werk in Dubai ein und verdoppelte damit die Produktionskapazität in den Vereinigten Arabischen Emiraten. Vom Vertriebsbüro zum lokalen Betrieb: Was ändert sich zuerst? Der Wandel beginnt mit dem Versprechen. Eine Vertriebsorganisation verkauft ein Produkt zu einem Preis mit einer Lieferzeit. Eine Service- oder Montageorganisation verkauft einen Termin, an dem die Anlage wieder läuft. Dieser Termin hängt von Ersatzteilen, zertifiziertem Personal und der Entscheidungsbefugnis vor Ort ab. Was zuerst zusammenbricht, ist der Lagerbestand. Die Nachfrage nach Serviceleistungen ist sporadisch, im Gegensatz zur Nachfrage im Vertrieb. Das Unternehmen muss seinen Lagerbestand für Ausfälle vorhalten, die noch nicht eingetreten sind. Das Betriebskapital fließt noch vor den Einnahmen in den Golf. Es bündelt sich in langsam umschlagenden Artikeln, die eine Vertriebsgewinn- und Verlustrechnung nie tragen musste. Das erste Symptom ist ein Anstieg der Lagerbestände und alternde Forderungen, während der Umsatz auf den ersten Blick solide aussieht. Als Zweites bricht die Entscheidungsbefugnis zusammen. Das lokale Team muss Entscheidungen über Zertifizierung, Gewährleistung und Nachbesserungen dort treffen, wo sich die Geräte befinden. Lokal erteilte Genehmigungen sind daher wichtiger als Lagerfläche. Die regionale Logistikkapazität setzt neue Maßstäbe für die Kundenerwartungen. Am 11. Juni 2025 kündigte die DHL Group Pläne an, mehr als 500 Millionen Euro im Nahen Osten zu investieren. Das Programm läuft bis 2030 und konzentriert sich vorrangig auf die Vereinigten Arabischen Emirate und Saudi-Arabien. Da der Frachttransport immer schneller wird, wird die Genehmigungskette zum längsten Schritt im Zyklus. Servicekapazität, Lagerbestand und Kundenlieferung bilden ein System. Die meisten deutschen Unternehmen in den VAE verwalten Servicekapazität, Lagerbestand und Lieferung als drei getrennte Bereiche. In einer eigenen Serviceeinheit bilden sie einen geschlossenen Kreislauf. Ein fehlendes Teil hält einen zertifizierten Techniker vom Einsatz ab. Ein untätiger Techniker verschiebt den versprochenen Termin. Ein verpasster Termin führt zu einer Gutschrift oder einem Rahmenvertrag, der stillschweigend nicht verlängert wird. Entscheidungsverzögerungen begleiten diesen Kreislauf. Jede Eskalation, die nach Deutschland weitergeleitet wird, kostet einen Tag – den der Kunde in Stunden zählt. Kunden betrachten die Gesellschaft dann als lokalen Betrieb, während die Zentrale sie als Exportabteilung führt. Eine Diagnose für die nächste Wachstumsstufe Fünf Fragen unterscheiden eine Gesellschaft, die bereit für die nächste Stufe ist, von einer, die Kapital bindet, ohne ihren Output zu verändern. Die ersten beiden sind leicht zu beantworten, und die letzten drei klären die Angelegenheit endgültig. Wenn die Antworten auf Deutschland verweisen, agiert das Unternehmen als Vertriebsbüro. Seine Lizenz und Personalstärke ändern daran nichts. Das Modell ist legitim und oft profitabel. Es wird zum Problem, wenn Kunden bereits als etwas anderes bei ihm kaufen. Die Entscheidung, vor der der Vorstand nun steht Der Vorstand hat drei Optionen, und jede ist vertretbar. Er kann den Ausbau finanzieren und dabei Lagerbestände, zertifiziertes Personal, Genehmigungen und delegierte Befugnisse schrittweise bereitstellen. Die Leistungsfähigkeit entsteht dann noch vor den Verpflichtungen, die dadurch entstehen. Er kann am aktuellen Modell festhalten und den Leistungsumfang einem Vertriebspartner übertragen. Er kann auch den lokalen Geschäftsbereich aufgeben und zum Export zurückkehren. Die mittlere Position ist diejenige, die nicht tragfähig ist. Dort gibt ein Unternehmen Versprechen ab, für deren Einhaltung ihm die Lagerbestände, die Befugnisse und die Zertifizierungen fehlen, und die Kunden bemerken diese Lücke noch bevor die Zentrale es tut. Der Übergang von einer Vertriebsniederlassung zu einem lokalen Betrieb ist ein klar definierter Übergang mit einem Beginn, Meilensteinen und einem Endpunkt. Unternehmen setzen für diesen Zeitraum häufig eine Führungskraft ein. Nach Abschluss des Vorhabens übergeben sie den Betrieb dann an eine feste lokale Geschäftsführung. CE Interim, Teil der Valtus Alliance, vermittelt Interim-Führungskräfte für Industriebetriebe in der DACH-Region, Mitteleuropa und am Golf. Ein Begleitartikel: „Von der deutschen Zentrale zum Werk in den Vereinigten Arabischen Emiraten“,

Von der deutschen Zentrale bis zum Werk in den Vereinigten Arabischen Emiraten: Die Entscheidungen, die eine erfolgreiche Markteinführung bestimmen

Die deutsche Expansion in die VAE verläuft nach der Entscheidung entweder erfolgreich oder gerät ins Stocken. Was muss die Zentrale regeln, wofür ist das lokale Team zuständig und wer leitet die Markteinführung?.

Anbieter von Händlerkonten für risikoreiche Branchen: Eine Checkliste für den Finanzvorstand

Ein Hochrisiko-Händlerkonto ist eine Liquiditätsposition und kein Posten im Beschaffungsplan. Rücklagen, Abrechnungsbedingungen und Kündigungsrechte entscheiden darüber, auf wie viel Bargeld Ihr Unternehmen tatsächlich zugreifen kann. Hier erfahren Sie, wie sechs spezialisierte Anbieter im Vergleich abschneiden und was Vorstände und Finanzvorstände vor der Unterzeichnung eines Vertrags klären sollten.

Beim Nearshoring in Mittel- und Osteuropa besteht eine Führungslücke

Polen startete ins Jahr 2026 mit Fabriken, Produktionslinien und Investitionszusagen, deren Ausbau schneller voranschritt als die damit einhergehende Schaffung von Arbeitsplätzen. Die Polnische Agentur für Investitionen und Handel (PAIH) meldete für das Jahr 2025 insgesamt 64 geförderte Projekte. Die angekündigten Investitionen beliefen sich auf über 4 Milliarden Euro, wobei mehr als 6.600 Arbeitsplätze geplant waren. Davon entfielen auf 42 Produktionsprojekte mehr als 3,6 Milliarden Euro und rund 2.900 geplante Arbeitsplätze. Für Vorstände, die ein Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa anstreben, ist dieses Verhältnis von Kapital zu Beschäftigung von Bedeutung. Es verlagert die Frage dahin, wer zunehmend automatisierte Kapazitäten termingerecht produktiv machen kann. Das polnische Statistikamt / Główny Urząd Statystyczny (GUS) schätzte, dass die verkaufte Industrieproduktion im Jahr 2025 um 3,1% stieg und die Arbeitsproduktivität um 3,5% zunahm. Die durchschnittliche Beschäftigung sank um 0,51 TP3T, während die nominalen monatlichen Bruttolöhne um 8,01 TP3T stiegen. Die Europäische Kommission berichtete, dass 62,41 TP3T der polnischen Industrieunternehmen im vierten Quartal 2025 Arbeitskräftemangel als Produktionsengpass betrachteten. EU-weit lag dieser Wert bei 17,51 TP3T. Das ist die Ausgangslage für das verarbeitende Gewerbe in Mittel- und Osteuropa im Jahr 2026: Die Kapitalintensität steigt, während die Personal- und Managementkapazitäten weiterhin knapp sind. Das Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa wird nach der Standortauswahl zu einem operativen Problem – die Standortanalyse endet, bevor das Umsetzungsrisiko beginnt. CE Interim hat die regionalen Standortargumente bereits in „Nearshoring Advantage: CEE als Europas Fabrik-Hub“ dargelegt. Dieser Artikel setzt dort an, wo der Vorstand die Region ausgewählt, das Kapital bewilligt und den Business Case vergeben hat. Ab diesem Zeitpunkt wird das Nearshoring in Mittel- und Osteuropa zu einer festgelegten Abfolge von Inbetriebnahme-, Qualifizierungs- und Hochlaufverpflichtungen. Der Vorstand verfügt nicht mehr nur über eine Standortthese. Er verfügt über einen Umsetzungsplan. Die Industriekapazitäten in Polen wachsen bei einer angespannteren Kostenbasis. Die Narodowy Bank Polski (NBP) verzeichnete im Jahr 2024 Direktinvestitionen in Polen in Höhe von 56,5 Mrd. PLN. Das waren 55,11 TP3T bzw. 69,2 Mrd. PLN weniger als im Jahr 2023. Die NBP identifizierte zudem steigende Arbeitskosten und Energiepreise als Faktoren, die Investitionspläne beeinflussen. Der Aufschwung des PAIH-Projekts im Jahr 2025 findet daher in einem unter Druck stehenden Markt statt. Die polnischen Industriekapazitäten müssen diese Betriebsbedingungen bewältigen, nicht nur neue Maschinen. Der Bau kann die Führungslücke beim Nearshoring verschleiern Die bauliche Fertigstellung ist kein Beweis für die Betriebsbereitschaft Meilensteine bei Bauarbeiten, Ausrüstungslieferungen und der Installation lassen sich leicht dokumentieren. Die Betriebsbereitschaft ist schwerer zu erkennen. Eine Produktionslinie kann baulich fertiggestellt sein, während Wartungsstandards, Eskalationsabläufe, Schichtleitung und die Wiederherstellung der Lieferkette noch unvollständig sind. Der Industriekorridor Niederschlesien–Oppeln veranschaulicht das übergeordnete Problem. Neue Industriekapazitäten in Polen konkurrieren um erfahrene Führungskräfte in den Bereichen Produktion, Technik und Instandhaltung, die möglicherweise bereits für bestehende Produktionskapazitäten zuständig sind. Vor der Inbetriebnahme müssen fünf Systeme klar zugeordnet sein. Die Führungslücke beim Nearshoring wird kostspielig, wenn die Zuständigkeiten funktionsübergreifend fragmentiert bleiben. Bevor das Werk in Betrieb genommen wird, benötigt das Management klare Kontrolle über eine überschaubare Anzahl von Betriebssystemen: Eurostat fügt eine weitere Einschränkung hinzu. Zwischen dem 1. Januar 2005 und dem 1. Januar 2025 verloren Polen und Rumänien jeweils rund 2 Millionen Einwohner. Rumäniens Bevölkerung sank um etwa 11%. Für einen Werksleiter oder Werksdirektor verändert dies die Annahmen zur Personalbesetzung. Es wirkt sich auf Schichten, den Umfang der Instandhaltung und die Besetzung von Führungspositionen während der Hochlaufphase aus. Automatisierung kann den direkten Personalaufwand in einigen Prozessen reduzieren. Sie erhöht jedoch auch die Kosten für mangelhafte technische Entscheidungen im Zusammenhang mit kapitalintensiveren Anlagen. Die Inbetriebnahme vereint separate Arbeitsabläufe zu einem Produktionssystem. Die Führungslücke beim Nearshoring wird während der Integration messbar. Die Inbetriebnahme zwingt Maschinen, Versorgungssysteme, ERP- und MES-Schnittstellen, Qualitätskontrollen, Wartungsroutinen, Lieferanten und die Fähigkeiten der Belegschaft dazu, zusammenzuarbeiten. Das Werk offenbart nun Schwächen bei den Entscheidungsbefugnissen durch verpasste Meilensteine, instabile Taktzeiten und ungelöste Mängel. Der COO, der Betriebsleiter oder der Leiter der Hochlaufphase muss entscheiden, welche Abweichungen das Werk vor Ort auffangen kann. Andere Abweichungen gefährden die Qualifizierung oder den Markteinführungszeitplan und erfordern eine schnellere Eskalation. Wenn niemand die Verantwortung für diese Abwägungen übernimmt, kann jeder Funktionsbereich zwar beschäftigt wirken, während das Werk instabil bleibt. Die Fertigung in Mittel- und Osteuropa im Jahr 2026 legt mehr Gewicht auf die Qualität lokaler Entscheidungen. Dieser Druck erstreckt sich über Polen hinaus. Die BMW Group eröffnete am 29. September 2025 ihr Werk in Debrecen, Ungarn. Die Serienproduktion des BMW iX3 der „Neuen Klasse“ begann Ende Oktober 2025. Der Standort vereint die Produktion von Hochspannungsbatterien mit hochdigitalisierten Fertigungsprozessen. In der gesamten CEE-Fertigung 2026 gilt derselbe Betriebstest für hochintegrierte Anlagen. Zu den relevanten Industriestandorten gehören Mercedes-Benz Vans in Jawor, Polen, und Nokian Tyres in Oradea, Rumänien. Die Anforderungen an das Management steigen mit zunehmender Integration. Ein lokales technisches Problem kann gleichzeitig Produktion, Qualität und Logistik beeinträchtigen. Mehr Automatisierung macht das eigene Urteilsvermögen nicht überflüssig; sie konzentriert dieses Urteilsvermögen vielmehr auf weniger Positionen. Deshalb wird die Führungslücke im Nearshoring oft sichtbar, noch bevor eine offizielle Stellenausschreibung erscheint. SOP wandelt ungelöste Probleme in Kosten-, Bestands- und Kundenrisiken um. Ausländische Direktinvestitionen in der rumänischen Fertigungsindustrie zeigen, warum installierte Anlagen nicht gleichbedeutend mit betrieblicher Wirtschaftlichkeit sind. Die Rumänische Nationalbank (BNR) meldete Ende 2024 einen Stand der ausländischen Direktinvestitionen in Höhe von 125,035 Milliarden Euro. Auf die Industrie entfielen 37,11 TP3T, und das verarbeitende Gewerbe machte 76,11 TP3T der industriellen Auslandsdirektinvestitionen aus. Die Netto-Auslandsdirektinvestitionsströme beliefen sich 2024 auf 5,603 Mrd. €, was einem Rückgang von 17,01 TP3T gegenüber 2023 entspricht. Die ausländischen Direktinvestitionen im rumänischen verarbeitenden Gewerbe sind beträchtlich, doch die installierten Kapazitäten müssen noch ihre Leistung erbringen. Das Werk muss die technischen Fähigkeiten zu den im Investitionskonzept angenommenen Terminen in Volumen, Qualität und Cash umwandeln. Das Betriebskapital zeigt Instabilität, noch bevor dies in der Präsentation für den Vorstand sichtbar wird. Nach Angaben der Europäischen Kommission ging die rumänische Industrieproduktion im Jahr 2025 um 0,9% zurück. Derselbe Bericht bezifferte das reale Wachstum der Arbeitsproduktivität pro Stunde für den Zeitraum 2015 bis 2019 auf etwa 4,51 TP3T jährlich. Von 2020 bis 2025 verlangsamte es sich auf rund 21 TP3T. Hohe Energiepreise und rasante Steigerungen der Arbeitskosten schwächten die Wettbewerbsfähigkeit des verarbeitenden Gewerbes. Das ist das operative Umfeld für ausländische Direktinvestitionen in der rumänischen Fertigungsindustrie an Standorten wie Oradea und Bukarest-Ilfov. Sobald der Produktionsstart erfolgt ist, schlägt sich die Instabilität schnell in den Jahresabschlüssen nieder. Ausschuss verbraucht Material, Premium-Fracht sichert die Liefertermine der Kunden, Überstunden schließen Produktivitätslücken und die Lagerbestände steigen, um Unsicherheiten abzufedern. Der Deckungsbeitrag stellt sich erst später ein, während die Fixkosten bereits anfallen. Nearshoring nach Mittel- und Osteuropa wird daher zu einem Problem der Liquiditätssteuerung, wenn die Produktion hinter den Annahmen des Investitionskonzepts zurückbleibt. Die ersten sechs Produktionsmonate testen die Managementkapazitäten. Die Fertigung in Mittel- und Osteuropa im Jahr 2026 erfordert ein Managementsystem, kein Projektteam. Die frühen Produktionsphasen zeigen, ob der Standort den Übergang von der Projektsteuerung zur betrieblichen Disziplin geschafft hat. Wiederkehrende Mängel müssen nicht mehr nur eingedämmt, sondern dauerhaft behoben werden. Die Instandhaltung muss von

Beendigung der Vereinbarung über Übergangsdienstleistungen: Die Uhr, die niemandem gehört

Honeywell Aerospace wurde am 29. Juni 2026 zu einem eigenständigen börsennotierten Unternehmen. Das Unternehmen ist im Rahmen seines TSA weiterhin auf globale Dienstleistungen in den Bereichen Immobilien, IT, Finanzverwaltung und Personalwesen angewiesen. Honeywell Aerospace gibt an, dass diese Dienstleistungen in der Regel nicht länger als zwei Jahre nach der Ausgliederung erbracht werden. Das ist die operative Realität hinter dem Auslaufen einer Übergangsdienstleistungsvereinbarung: Der Deal wird abgeschlossen, bevor die Abhängigkeitskette verschwindet. Honeywell schloss die Ausgliederung von Solstice Advanced Materials am 30. Oktober 2025 ab, wobei die TSA für Solstice Advanced Materials in der Regel auf 12 Monate begrenzt war. Aptiv schloss die Abspaltung von Versigent am 1. April 2026 ab und gab Übergangsdienstleistungen, hauptsächlich im IT-Bereich, mit einer Laufzeit von bis zu 24 Monaten bekannt. Unterschiedliche Zeitpläne führen zu demselben Risiko: Die rechtliche Trennung erfolgt zuerst, während die operative Unabhängigkeit schrittweise, Abhängigkeit für Abhängigkeit, erreicht wird. Der Ausstieg aus einer Übergangsdienstleistungsvereinbarung beginnt mit dem Ersatzdienst – Vertragsdaten allein schaffen noch keine operative Leistungsfähigkeit. Der Käufer kann einen TSA-Dienst erst dann einstellen, wenn der Ersatzprozess ohne Unterstützung des Verkäufers funktioniert. Der Ersatz benötigt Systemzugang, vollständige Daten, Verträge, Kontrollmechanismen und einen benannten Verantwortlichen. Die Planung des Ausstiegs aus der TSA muss daher rückwärts vom Betriebszustand ausgehen, nicht vorwärts vom Vertragsdatum. Ein Fertigstellungsgrad sagt nur sehr wenig aus. Gehaltsabrechnung, Bargeldverkehr und Kundenabrechnung müssen auch nach dem Rückzug des Verkäufers noch funktionieren. Die Abhängigkeit reicht oft weit über die Dienstleistungsbezeichnung hinaus. Die TSA zwischen Kenvue und Johnson & Johnson vom 3. Mai 2023 umfasste einen breiten operativen Umfang. Sie schloss IT, Lieferkette, Personalwesen, medizinische Sicherheit, Finanzen, regulatorische Aktivitäten, Vertrieb und Marketing, Forschung und Entwicklung, Immobilien, Rechtsabteilung, Government Affairs, Vertrieb und Steuern ein. In derselben SEC-Offenlegung wird eine separate Datenübertragungsvereinbarung für die Extraktion, Übertragung, Rückverfolgbarkeit, Aufbewahrung und Löschung beschrieben. Ein Shared Service kann daher gleichzeitig mehreren Geschäftsprozessen zugeordnet sein. Eigenständige Betriebsabläufe nach der Ausgliederung erfordern einen Vollzyklus-Test. Der Käufer benötigt den Nachweis, dass das eigenständige Unternehmen ganze Betriebszyklen ohne den Verkäufer abschließen kann. Hier lassen sich die eigenständigen Geschäftsabläufe nach der Ausgliederung messen. Testen Sie die Schnittstellen zwischen den Funktionen, da sich dort in der Regel zuerst eine unvollständige Trennung zeigt. 1. Schließen Sie den Jahresabschluss unter Verwendung eigenständiger Daten, Genehmigungen und Zugriffsrechte auf das Berichtswesen ab. 2. Führen Sie den „Purchase-to-Pay“-Prozess von der Lieferantenbestellung über den Wareneingang, die Genehmigung bis zur Zahlung durch. 3. Führen Sie den „Order-to-Cash“-Prozess von der Kundenbestellung über die Rechnungsstellung, das Inkasso bis zum Kontenabgleich durch. 4. Führen Sie die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Identitätsverwaltung und die Ausnahmebehandlung ohne Zugriff auf die Muttergesellschaft durch. Hier unterscheidet sich die Durchführung des Carve-outs auch von einer Systemimplementierung. Eine live geschaltete Anwendung beweist lediglich, dass die Anwendung läuft. Sie beweist nicht, dass das Unternehmen Fehler, Ausnahmen und den Druck zum Monatsende bewältigen kann, nachdem der Altweg wegfällt. Die TSA-Ausstiegsplanung scheitert, wenn Rechte und Einwilligungen beim Verkäufer verbleiben. Technische Bereitschaft kann vertragliche Abhängigkeiten weiterhin verschleiern. Ein konfiguriertes System kann unbrauchbar bleiben, wenn dem neuen Unternehmen die entsprechenden Rechte fehlen. Daten können unvollständig sein, Identitäten können weiterhin beim Verkäufer liegen und Anbieterschnittstellen können weiterhin auf die alte Infrastruktur verweisen. Die Verordnung (EU) 2023/2854, das EU-Datengesetz, gehört in die Kontrollübersicht, in der Teams Datenzugriffs- und Nutzungsrechte neu zuweisen. Die TSA von Aptiv und Versigent macht die vertragliche Abhängigkeit explizit. Die Vereinbarung verlangt die erforderlichen Einwilligungen Dritter und legt fest, dass der Dienstleister nicht verpflichtet ist, eine Dienstleistung fortzuführen, wenn die erforderliche Einwilligung fehlt und keine alternative Regelung besteht. Eine Einwilligung oder Lizenz eines Anbieters kann daher auch nach Abschluss des internen Aufbaus auf dem kritischen Pfad verbleiben. Der Käufer sollte drei Formen der Kontrolle nachverfolgen: • Operative Kontrolle: Kann das Unternehmen die Dienstleistung ohne Zugriff des Anbieters erbringen? • Vertragliche Kontrolle: Verfügt die neue Einheit über alle erforderlichen Lizenzen, Einwilligungen und Anbieterrechte? • Datenkontrolle: Kann das Unternehmen in eigener Verantwortung auf die erforderlichen Daten zugreifen, diese aufbewahren, übertragen und löschen? Diese Fragen sorgen dafür, dass das Trennungsmanagement an operative Nachweise geknüpft bleibt. Sie verhindern zudem, dass die Durchführung des Carve-outs zu einer Ansammlung technischer Inbetriebnahmen mit ungelösten rechtlichen Abhängigkeiten wird. Das Trennungsmanagement benötigt einen Verantwortlichen für die Abhängigkeitskette. Funktionale Meilensteine können alle „grün“ sein, während das Unternehmen noch abhängig ist. Jede Funktion kann ihre zugewiesene Arbeit abschließen und dennoch ein Unternehmen hervorbringen, das nicht eigenständig bestehen kann. Finanzen, IT, Personalwesen, Beschaffung, Rechtsabteilung und Betrieb werden nicht zum gleichen Zeitpunkt unabhängig. Die Finanzabteilung benötigt möglicherweise Bankvollmachten vor dem Abschluss. Die Beschaffung benötigt möglicherweise Lieferantenverträge, bevor Bestellungen aufgegeben werden können. Das Personalwesen benötigt möglicherweise Kontrollen für Gehaltsabrechnung und Identitätsmanagement, bevor die Muttergesellschaft den Zugriff entzieht. Das Risiko liegt zwischen den Arbeitsabläufen, nicht innerhalb dieser. Ein effektives Trennungsmanagement benötigt für jede Dienstleistung eine integrierte Ausstiegsbedingung. Das Trennungsmanagementbüro oder der Trennungsleiter muss die Abfolge steuern, Konflikte aufdecken und lokale Abschlüsse ablehnen, wenn eine nachgelagerte Abhängigkeit noch offen ist. CE Interim dokumentierte ein damit verbundenes Governance-Problem bei einem von einer Private-Equity-Gesellschaft durchgeführten Ausgliederungsprozess im Industriesektor, der nach der Übernahme unabhängige finanzielle Transparenz und Governance erforderte. Der Fall zeigt, warum eigenständige Berichts- und Entscheidungsbefugnisse zu echten operativen Fähigkeiten werden müssen. Meilensteine in Tabellenkalkulationen reichen nicht aus. Lokale Einheiten können den TSA-Austritt blockieren; die Bereitschaft der zentralen Plattform regelt nicht die lokale Zuständigkeit; eine zentrale ERP-Umstellung macht nicht jede lokale Einheit unabhängig. Bankgeschäfte, Gehaltsabrechnung, Steuern, Zoll, Cybersicherheitskontrollen und gesetzliche Berichterstattung erfordern weiterhin benannte Zuständigkeiten. Industriekonzerne verdeutlichen dieses Problem besonders deutlich, da Werke möglicherweise von zentralen Systemen abhängig sind, während sie gleichzeitig lokale rechtliche Verpflichtungen tragen. Die EU-Mitgliedstaaten waren verpflichtet, die Richtlinie (EU) 2022/2555 (NIS2) bis zum 17. Oktober 2024 umzusetzen. Die Richtlinie deckt unter anderem den Bereich der Herstellung kritischer Produkte ab. Bei einer Trennung stellt sich die operative Frage ganz direkt: Wem gehören Identitäten, Infrastruktur, Managed Services und Sicherheitsprozesse, nachdem sich der Verkäufer zurückgezogen hat? CBAM gehört nun zum Cutover-Test 2026. CE Interim veröffentlichte bereits im September 2025 einen früheren Überblick über CBAM im verarbeitenden Gewerbe. Da dieser Artikel vor den aktuellen Umsetzungsdetails entstand, muss eine Ausgliederung im Jahr 2026 dessen Bereitschaftskontext durch die geltenden Regelungen ersetzen. Die endgültige Regelung des CO₂-Grenzausgleichsmechanismus (CBAM) trat am 1. Januar 2026 in Kraft. Im Rahmen des CBAM müssen Importeure oder indirekte Zollvertreter, die den Schwellenwert von 50 Tonnen pro Einfuhr überschreiten, den Status eines autorisierten CBAM-Anmelders erwerben. Das CBAM gilt für Zement, Eisen und Stahl, Aluminium, Düngemittel, Strom und Wasserstoff. Für eine betroffene Ausnahmeregelung muss der Käufer nachweisen, dass der eigenständige Importeur und der Zollprozess unter der neuen Einheit funktionieren. Auch die Datenhoheit und die Verantwortung für die Einhaltung der Vorschriften müssen dort liegen. Western Digital und