When a Swiss group loses visibility of its Romanian operation: restoring financial control under pressure

In brief A Swiss group Romanian subsidiary under strain follows a familiar pattern. Margins look healthy on paper. Cash requests keep arriving that those margins should not explain. The Swiss Code of Obligations places a non-delegable duty on the board. It must supervise corporate finance, wherever that finance actually sits. Restoring control starts with an interim CFO taking direct, on-site authority over banking, procurement and reporting. The next step is rebuilding one fact base that the board and local management both trust. How a Swiss group Romanian subsidiary reaches this point For a Swiss industrial group, or a family-owned precision manufacturer, financial visibility rarely fails all at once. It erodes through a pattern that looks manageable one month at a time. The subsidiary’s monthly management pack shows steady gross margins. Production runs to schedule. In the same period, local management asks Zurich or Zug for an unbudgeted treasury advance. The advance covers payroll or value-added tax. Either fact alone looks normal. Together, across several closing cycles, they describe a business the board can no longer see clearly. Swiss boards usually give this the benefit of the doubt, and that instinct is reasonable. Extended supplier credit terms, a slow customer payment, a tax-timing issue: each explanation sounds plausible on its own. Swiss governance culture also favours delegation over remote intervention. The board waits for a clearer picture before it acts. Article 716a keeps ultimate direction and supervision of management with the board. The board cannot delegate this duty. In practice, boards usually meet it through trust in local leadership, not daily involvement in a subsidiary’s finances. Extending that trust for one more quarter is a fair response to a pattern nobody has proven serious yet. The real risk sits in what happens while the board waits. Without functioning financial guardrails on site, a plant can drift. Informal supplier deals appear, and maintenance spending gets deferred. Inventory values can quietly absorb production scrap instead of reporting it. None of this needs bad intent behind it. This is what happens when a subsidiary manages its own financial discipline for too long. Its systems and authority cannot keep up. Navigating two governance systems: Swiss Code of Obligations vs. Romanian statutory reporting A Swiss parent and its Romanian subsidiary sit inside two different governance frameworks. The visibility gap usually starts there. This is a large part of why a Swiss group Romanian subsidiary becomes hard to manage from a distance. Article 716a of the Swiss Code of Obligations does not let the board delegate its duties. Ultimate direction of the company, and supervision of management, stay with the board. This holds true whatever reporting structure sits underneath it. The Romanian subsidiary operates inside a separate, demanding statutory regime. Law 31/1990 and the accounting rules in OMFP 1802/2014 set a mandatory chart of accounts. They also set strict invoice archiving requirements. Local finance teams spend much of their time keeping the entity compliant with the National Agency for Fiscal Administration. Statutory compliance and managerial controlling are related skills. They are not the same skill, though. A team that handles the first will not automatically deliver the second. Key drivers of reporting gaps: ERP systems, currency volatility, and informal authority Technology adds a further layer. Swiss headquarters usually consolidates through a platform such as SAP S/4HANA. The Romanian plant often keeps its statutory books on local software. It bridges the two systems through manually maintained spreadsheets. Currency adds another distortion. Transactions move across Romanian leu, euro and Swiss francs. When the finance team does not consistently maintain hedging and intercompany recharges, a margin can look accurate in the local ledger. It can still mislead the board in the currency it actually manages. Authority gaps tend to close themselves informally, and that is understandable. Someone has to keep the plant running day to day. Without an explicit sign-off structure, local leadership builds its own. Often a plant manager takes personal control of procurement decisions. The result is rarely concealment. A local team is usually solving its own problems with the tools and authority it actually has. Headquarters, meanwhile, keeps managing it through a reporting format built for a level of real-time visibility it no longer has. Warning signs that a foreign manufacturing plant has lost financial visibility Several recurring patterns tell a Swiss owner that the gap has moved from friction to a governance problem. It now needs direct intervention. The clearest signal is a subsidiary that reports acceptable EBITDA. At the same time, operating cash flow stays persistently negative. It repeatedly needs unplanned funding from the parent. A second signal is intercompany reconciliation that will not close cleanly across several periods. Balances build up in suspense accounts instead of resolving. A third signal is local finance answering specific questions with narrative explanations instead of reconciled general ledger data. That usually means the data itself does not yet exist in a trusted form. Finished goods or raw material inventory that looks disproportionate to actual throughput can hide obsolescence or unrecorded scrap. The single clearest test of financial control is simple: can the subsidiary produce a reliable thirteen-week rolling cash forecast? It should reflect real contractual commitments. If it cannot, headquarters is managing the business on trust, not on facts, whatever the monthly pack says. Financial control recovery: Deploying an interim CFO to restore operational oversight A three-day inspection by corporate internal audit produces only a historic snapshot. It does not establish who controls today’s bank transfers. Nor does it stay on site long enough to change how the subsidiary operates. Restoring control needs an executive with authority to act, not a team with authority to report. An interim CFO with cross-border European manufacturing experience takes direct command of local finance, treasury and procurement. The board defines this mandate before the assignment starts. The sequence below matters more than any single action. It is the sequence that restores control in a Swiss group Romanian subsidiary time and again, and each stage depends on the one before it holding.

Unreliable management reporting in a Polish manufacturing subsidiary: how headquarters rebuilds a single verified fact base

In brief Unreliable management reporting inside a Polish manufacturing subsidiary is rarely a one-off error. It is a pattern that builds quietly, quarter after quarter. Eventually the Board can no longer trust the numbers the plant reports. The task at that point is not to renegotiate targets or request another reconciliation. It is to establish one verified fact base. That means a single, reconciled view of cash, inventory and margin that headquarters and the local finance team both accept as fact. An Interim CFO with banking and ERP authority from day one can secure cash quickly. Within two weeks, the CFO typically also freezes informal reporting bridges. The statutory-to-management reconciliation follows, before the Board makes any structural decision. When unreliable management reporting problems in foreign subsidiary reveal inaccurate management data Group finance teams rarely discover a single, catastrophic false number. Unreliable management reporting typically erodes in increments, and each one looks explainable on its own. A month-end close runs a few days late. Local finance attributes a manual adjustment to exchange rates or a raw material spike. Work-in-progress values drift. Margin softens, then softens again. Headquarters usually tolerates this for two or three quarters. That patience is understandable, not a lapse in oversight. Challenging a local finance team directly, mid-production-run, is a reasonable instinct. The variance could still have an innocent explanation, and disrupting a plant that is still shipping to customers carries its own risk. The difficulty is that the same patience gives an unresolved variance time to compound. Under sustained pressure to meet budgeted margin, a local finance team can start building informal reconciliation bridges. These sit outside the core ledger: spreadsheets that defer scrap recognition, smooth inventory write-downs, or capitalise variances the team should have expensed. Nobody necessarily sets out to misstate the business. The bridges usually start as a way to explain a gap to headquarters, then become the mechanism that hides it. The trigger for intervention is rarely an accounting debate. It is the moment the Group CFO realises that consolidated margin and actual cash generation no longer agree. That gap becomes too wide to support external guidance, a bank covenant conversation, or a capital allocation decision with confidence. Why unreliable management reporting takes hold in a Polish manufacturing subsidiary Polish statutory and group management reporting are frequently two separate systems, bridged by hand. They are not one system wearing two labels. An entity must maintain formal statutory books (księgi rachunkowe) against a standardised chart of accounts (plan kont). Article 4(5) of the Polish Accounting Act places direct legal responsibility for those books on the head of the entity, the kierownik jednostki. That responsibility is personal, and delegating the work to a chief accountant does not discharge it. This creates a natural compliance bias toward Polish statutory and tax authorities, not the group consolidation template. In practice, local finance teams keep statutory books in local software, commonly Symfonia, Comarch Optima or a local SAP configuration. A manual mapping layer then bridges those figures into the group’s consolidation platform, whether OneStream, Tagetik or Hyperion. Every manual bridge is a place distortion can enter unchallenged, because nobody owns the reconciliation end to end. Where manufacturing distortion causes inaccurate management reporting In a manufacturing operation, that distortion concentrates in four places. Work-in-progress and scrap is one. Under yield pressure, a plant may defer scrap recognition rather than expense it through cost of goods sold. Standard costing is another. When line efficiency drops, finance can capitalise negative absorption variances into finished goods instead of expensing them, which quietly inflates book margin. Cut-off and accrual timing is a third. Controllers sometimes hold invoices outside the system at month end to protect a budgeted opex line. Intercompany transfer pricing is a fourth. When teams book mark-ups between headquarters and the Polish entity inconsistently, the reconciliation breaks never fully resolve. None of this requires bad faith on either side. It requires a system where two sets of books exist. Only one is subject to statutory audit discipline, with an invisible bridge connecting them. How boards identify conflicting management reports and reporting problems A qualified audit opinion is a lagging indicator. By the time it arrives, the Board has usually sat inside a reporting breakdown for several quarters. The earlier signs sit inside routine month-end workflows, and none individually looks alarming. Persistent manual adjustments in the consolidation tool are the clearest signal. This matters especially when they do not trace back to the ERP ledger: finance is constructing the numbers to meet a target, not pulling them from the system of record. A widening gap between reported EBITDA and the actual cash balance is the next signal. Cash does not lie the way an accrual can. Inventory ageing that outpaces production volume often points to obsolete stock or unrecorded scrap. The local controller should produce a reconciled bridge between the statutory filing and the group report within a couple of days. If not, no one currently holds both pictures at once. High turnover among plant accountants is a softer but real signal, especially paired with a controller unusually protective of transactional access. The reconciliation has become one person’s private responsibility, not the organisation’s shared discipline. Any one of these signs can have an innocent explanation. Two or three together, over consecutive quarters, mean the Board is already inside the problem, not approaching it. How an interim CFO restores reporting control and builds a single verified fact base External audit rarely fixes unreliable management reporting. Auditors test compliance on a sample basis at year end. They do not rebuild a daily cost allocation process. Restoring control requires an executive on site. That executive needs the authority to change how the plant produces its numbers, not only to review them afterwards. Weeks 1–2: Interim CFO reporting recovery, securing cash, and freezing bridges An Interim CFO takes direct control of banking mandates, dual-signature payment release and ERP posting rights. The CFO freezes, rather than deletes, the offline spreadsheets that bridge statutory figures into the group

Eskalacja sprawy przez klienta to ostatni sygnał, a nie pierwszy: przywrócenie kontroli w rumuńskiej fabryce samochodów

W skrócie: Kiedy producent OEM z branży motoryzacyjnej poddaje rumuński zakład Tier 1 formalnej procedurze eskalacji, takiej jak “Controlled Shipping Level 2” lub “Special Status”, decyzja ta zazwyczaj dojrzewała przez miesiące, a nie tygodnie. Zarządy w Paryżu czy Lyonie często interpretują to zawiadomienie jako posunięcie o charakterze handlowym. Z operacyjnego punktu widzenia oznacza to, że zatwierdzony przez klienta inspektor sortuje teraz każdą część przed wysyłką, na koszt zakładu. Cofnięcie tej decyzji wymaga obecności na miejscu odpowiedzialnego kierownika, który jest w stanie zapewnić zweryfikowane ograniczenie problemu, doprowadzić do rzeczywistego usunięcia przyczyny źródłowej oraz bezpośrednio zarządzać relacjami z producentem OEM, zazwyczaj w ciągu 72 do 96 godzin od przybycia na miejsce. Powiadomienia o eskalacji od producentów OEM: rzeczywistość operacyjna a negocjacje handlowe Kiedy producent pojazdów wydaje formalne powiadomienie o jakości lub eskalację dotyczącą wysyłki kontrolowanej poziomu 2 do zakładu Tier 1 w Pitești, Craiova lub Timișoara, pierwszą reakcją w centrali jest często potraktowanie tego jako presji handlowej: kroku w kierunku dyskusji na temat cen lub negocjacji dotyczących podziału kosztów gwarancyjnych. Takie odczytanie sytuacji jest zrozumiałe. Lokalne zespoły zazwyczaj opisują przyczynę jako pojedynczą wadę partii, potwierdzają, że działania zapobiegawcze są skuteczne, i zobowiązują się do zamknięcia sprawy raportem 8D przed kolejnym audytem platformy. Pod presją centrala ma wszelkie powody, by zaufać tej relacji z wydarzeń. Sytuacja operacyjna wygląda inaczej. Gdy producent OEM potwierdzi poziom kontrolowanej wysyłki 2 (Controlled Shipping Level 2), zatwierdzona przez klienta zewnętrzna firma kontrolna sortuje sto procent wysyłanych części na koszt dostawcy, zanim opuszczą one teren zakładu. Jak szczegółowo opisano w standardach zarządzania motoryzacyjnego opublikowanych przez Międzynarodowe Standardy Jakości Motoryzacyjnej dotyczące kontrolowanej wysyłki, jest to ustrukturyzowany proces klienta, a nie tylko ostrzeżenie. Oceny dostawców są obniżane, prawa do udziału w przyszłych przetargach na platformy są zamrażane, a kary za zatrzymanie linii produkcyjnej mogą wynosić kilka tysięcy euro za każdą minutę przestoju linii klienta. Wczesne rozpoznanie tej różnicy jest pierwszą decyzją kierowniczą, jakiej wymaga ta sytuacja: pismo eskalacyjne rzadko stanowi pierwszy krok w negocjacjach. Jest to potwierdzenie, że klient nie ma już zaufania do własnego systemu jakości zakładu. Wyzwania w transgranicznym zarządzaniu jakością w przemyśle motoryzacyjnym: Francja i Rumunia Korytarz motoryzacyjny Francja–Rumunia jest jedną z bardziej ugruntowanych sieci dostaw w europejskim przemyśle wytwórczym, opartą na długotrwałych relacjach przemysłowych i gęstej sieci dostawców Tier 1, co zostało udokumentowane w opublikowanej analizie naukowej dotyczącej modernizacji przemysłu motoryzacyjnego w Rumunii. Rumuńskie zakłady dostarczają wiązki przewodów, elementy wyposażenia wnętrz formowane wtryskowo, elementy układu hamulcowego oraz elektroniczne jednostki sterujące na linie montażowe na całym kontynencie. Transgraniczny nadzór między francuską siedzibą główną a rumuńskim zakładem zazwyczaj zawodzi w czterech konkretnych obszarach, a każdy z nich opóźnia moment, w którym zarząd dostrzega rzeczywisty obraz sytuacji: dane dotyczące gwarancji i usterek zwykle pojawiają się z opóźnieniem od trzydziestu do sześćdziesięciu dni w stosunku do sytuacji na hali produkcyjnej. Jak wskazują badania dotyczące jakości w przemyśle motoryzacyjnym i zarządzania gwarancjami, model zarządzania oparty na retrospektywnych kartach wyników zawsze będzie odzwierciedlał proces z wczoraj, a nie z dzisiaj. Wewnętrzne mechanizmy kontroli, znane jako CSL 1, są często prawidłowo skonfigurowane w teorii, ale zawodzą w praktyce. Operatorzy linii produkcyjnej otrzymują zadanie sortowania części bez wprowadzania jakichkolwiek zmian w oprzyrządowaniu, konserwacji czy parametrach procesowych, w związku z czym sporadyczna wada nadal umyka kontroli i pozostaje niewykryta. Raporty są filtrowane na kolejnych etapach przekazywania. Kierownictwo zakładu, regionalny dyrektor ds. jakości oraz korporacyjny zespół operacyjny – każdy z nich podsumowuje sytuację dla szczebla wyższego. Nie ma w tym nic nieuczciwego; każde podsumowanie stanowi rozsądne uogólnienie złożonej sytuacji. Zanim powtarzająca się wada w Muntenii dotrze do komitetu wykonawczego we Francji, trzy tygodnie odchylenia od normy mogą zostać odczytane jako drobna, rozwiązana anomalia. Gdy dochodzi do eskalacji, zakład przechodzi w tryb ciągłego przyspieszania dostaw: zapasy buforowe, transport lotniczy, dedykowane samochody dostawcze, aby zabezpieczyć linię produkcyjną klienta. Zajmuje to tych samych kierowników i techników, którzy powinni naprawiać podstawowy proces, co często ma miejsce w momencie, gdy na drugiej linii zaczynają pojawiać się nowe wady. Traktowanie pisma producenta OEM jako punktu wyjścia prowadzi do błędnej interpretacji osi czasu. Odchylenie procesowe, które je spowodowało, zazwyczaj rozpoczęło się miesiące przed dotarciem pierwszego formalnego zawiadomienia do Paryża. Wczesne wskaźniki zbliżającej się eskalacji ze strony producenta OEM z branży motoryzacyjnej Francuski dyrektor operacyjny lub kierownik ds. jakości w grupie nie potrzebuje pisma „Controlled Shipping Level 2”, aby wiedzieć, że rumuński zakład zmierza w kierunku eskalacji ze strony klienta. Wewnętrzne sygnały są zazwyczaj widoczne z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem i zazwyczaj pojawiają się razem, a nie pojedynczo. Powtarzające się raporty 8D, w których w odniesieniu do tej samej kategorii wad, partia po partii, podaje się „błąd operatora” lub „przekwalifikowaną kadrę”, są najwyraźniejszym sygnałem, że nie ustalono przyczyny źródłowej. Stale rosnące miesięczne rachunki za sortowanie przez podwykonawców lub poprawki wykonywane na miejscu wskazują, że standardowy proces nie jest już w stanie samodzielnie zapewnić jakości już przy pierwszej produkcji; zakład płaci, aby zrekompensować lukę w zdolnościach produkcyjnych, zamiast ją wyeliminować. Rosnące wykorzystanie transportu premium i dedykowanego, wielokrotnie autoryzowanego w celu ochrony harmonogramu produkcji klienta, wskazuje, że logistyka obecnie absorbuje problem jakości, a nie rzeczywiste zakłócenie dostaw. Zmiany parametrów procesowych wprowadzane przez techników zmianowych, takie jak ciśnienie wtrysku czy ustawienia zgrzewania, bez aktualizacji PFMEA, oznaczają, że proces udokumentowany i proces rzeczywisty rozeszły się, często w sposób niewidoczny dla osób spoza hali produkcyjnej. Odejście kierowników i inżynierów ds. jakości z komórki, w której doszło do eskalacji problemu – w wyniku przeniesienia lub rezygnacji – zazwyczaj oznacza, że codzienna presja związana z kryzysowymi zgłoszeniami klientów stała się nie do zniesienia na poziomie najbliższym źródła problemu. Każda z tych sytuacji, rozpatrywana osobno, może mieć niewinne wyjaśnienie. Gdy trzy lub więcej z nich utrzymuje się przez sześćdziesiąt dni, formalna eskalacja do producenta OEM jest niemal pewna, a dwudniowa wizyta kontrolna kierownika ds. jakości z centrali nie zadowoli klienta. W tym momencie zakład potrzebuje strukturalnej zmiany sposobu zarządzania na miejscu. Strategie odwracania eskalacji ze strony klienta i przywracania kontroli nad zakładem Odwrócenie eskalacji ze strony klienta jest przede wszystkim problemem sekwencyjnym, a dopiero potem technicznym, opartym na kompromisie, który doświadczony kierownik zakładu rozpoznaje natychmiast: pełna identyfikowalność każdego działania naprawczego wymaga tygodni, aby ją prawidłowo zbudować, ale producent OEM nie będzie czekał tygodniami, aby zobaczyć zamknięcie bramy. Sekwencja ta zakłada wdrożenie wąskiego, weryfikowalnego rozwiązania na etapie kontroli jakości już pierwszego dnia, podczas gdy pełniejsze dochodzenie toczy się równolegle w tle. Pierwszym priorytetem jest powstrzymanie eskalacji

Dlaczego proces integracji po fuzji utyka w polskich zakładach należących do niemieckich właścicieli

W skrócie: Integracja po fuzji między niemieckimi właścicielami a przejętymi polskimi zakładami często ulega zastojowi w ciągu pierwszego roku – nie z powodu kwestii technologicznych, ale dlatego, że scentralizowane niemieckie struktury sprawozdawczości i zatwierdzania są wdrażane szybciej, niż lokalne kierownictwo operacyjne jest w stanie je przyswoić. Założenia dotyczące synergii po cichu się nie sprawdzają, podczas gdy obie strony są przekonane, że integracja przebiega zgodnie z planem. Przywrócenie tempa wymaga obecności na miejscu kierownika wykonawczego posiadającego uprawnienia do przełożenia zasad zarządzania grupy na codzienne decyzje zakładu, jasnego podziału uprawnień od pierwszego dnia oraz planu działań, który ustabilizuje przepływ operacyjny przed zharmonizowaniem systemów zaplecza. Wczesne oznaki tarć w przejętych polskich zakładach, które zarządy ignorują. Tarcia zazwyczaj zaczynają się niepostrzeżenie. Miesięczne raporty integracyjne z zakładu w Poznaniu, Katowicach lub Bydgoszczy zaczynają wykazywać nieosiągnięte kamienie milowe: opóźnienie migracji do systemu ERP spowodowane złożonością lokalnych systemów, przesunięcie terminu oszczędności w zakresie zaopatrzenia z powodu konieczności przeglądu istniejących umów z dostawcami, spadek wydajności dostaw przypisywany reorganizacji po sfinalizowaniu transakcji. Żadne z tych wyjaśnień nie jest samo w sobie nieuzasadnione. Po obronie wyceny i argumentów za synergią przed komitetem inwestycyjnym instynktem zarządu jest traktowanie wczesnych tarć jako normalnego dostosowania, a nie jako sygnału ostrzegawczego. Ten instynkt jest zrozumiały. Ryzyko polega na tym, że każde z tych uzasadnionych z osobna wyjaśnień opóźnia moment, w którym centrala zadaje trudniejsze pytanie: czy zakład faktycznie się integruje, czy też korzysta z dwóch równoległych systemów, które z daleka wydają się akceptowalne? Badania firmy McKinsey & Company dotyczące realizacji synergii po fuzjach wskazują na wzorzec zgodny z powyższym: nabywcy rutynowo przeceniają tempo osiągania synergii i nie doceniają jednorazowych tarć integracyjnych, a ponad sześćdziesiąt procent fuzji przemysłowych nie przynosi marż operacyjnych zakładanych w momencie podpisania umowy. Erozja wartości w przypadku przejęć w sektorze produkcyjnym ma zazwyczaj charakter stopniowy, a nie pojedynczego, widocznego zdarzenia, co właśnie utrudnia zarządowi podjęcie odpowiednich działań w trzecim lub czwartym miesiącu. Strukturalne przyczyny niepowodzeń po fuzjach w niemiecko-polskich przedsiębiorstwach Polska jest jednym z najważniejszych partnerów Niemiec w sektorze produkcyjnym, a dwustronne powiązania przemysłowe są głęboko zakorzenione. Ta bliskość może sprawiać, że łatwiej jest nie docenić dystansu operacyjnego. Trudność rzadko wynika z bariery językowej. Chodzi o relację między tym, jak podejmowano decyzje przed przejęciem, a tym, jak nowy właściciel oczekuje, że będą one podejmowane po przejęciu. Wiele przejętych polskich przedsiębiorstw przemysłowych zostało zbudowanych przez założycieli-właścicieli, którzy zarządzali zakładem poprzez bezpośrednie relacje na hali produkcyjnej i szybkie decyzje ustne. Kiedy niemiecka spółka macierzysta wprowadza macierzową strukturę podległości służbowej, wymagającą zatwierdzenia przez centralę nawet w rutynowych sprawach, takich jak naprawa oprzyrządowania czy zmiana zmiany, lokalny proces decyzyjny nie staje się bardziej zdyscyplinowany. Staje się wolniejszy, a osoby, które wcześniej posiadały uprawnienia decyzyjne, zaczynają tracić możliwość reagowania na to, co obserwują na hali produkcyjnej. Tuż za tym pojawia się drugi, mniej widoczny problem. Sprawozdawczość korporacyjna może stwarzać pozory spójności bez jej rzeczywistej treści. Lokalne zespoły uczą się wypełniać szablony oczekiwane przez centralę, jednocześnie nadal zarządzając codziennymi operacjami za pomocą nieformalnych zapisów, które lepiej odzwierciedlają rzeczywisty stan rzeczy. Żadna ze stron nie działa w złej wierze. Centrala potrzebuje standardowej sprawozdawczości, aby zarządzać portfelem; zakład potrzebuje sposobu prowadzenia produkcji, którego standardowy szablon nie został stworzony, by uchwycić. Rezultatem są dwie wersje prawdy, z których każda jest utrzymywana w dobrej wierze. Dwa kolejne skutki potęgują ten problem. Wykwalifikowani kierownicy produkcji, inżynierowie automatyki i narzędziowcy są bardzo poszukiwani w ośrodkach produkcyjnych, takich jak Dolne Śląskie i Wielkopolska. Gdy integracja zwiększa obciążenie administracyjne i odbiera uprawnienia decyzyjne, nie zastępując ich jasnością, to właśnie ci pracownicy są najbardziej skłonni do odejścia do konkurencji. Centralnie zaprojektowane systemy ERP lub wdrożenia procesów, tworzone bez ścisłego zaangażowania pracowników hal produkcyjnych, często zakładają konfiguracje maszyn, terminy dostaw od dostawców i schematy zatrudnienia, które nie pasują do konkretnego zakładu. Badania Boston Consulting Group dotyczące ram integracji po fuzji wskazują na podobną kwestię: docelowy model operacyjny zaprojektowany bez udziału pracowników hali produkcyjnej ma tendencję do tworzenia wąskich gardeł operacyjnych, którym miał zapobiegać. Kluczowe wskaźniki ostrzegawcze wskazujące na zastój w integracji produkcyjnej po fuzji Zarząd nie musi czekać na formalny przegląd, aby stwierdzić, czy przejęty zakład popadł w ten schemat. Niewielka liczba sygnałów, pojawiających się jednocześnie, stanowi wiarygodny wskaźnik. Krzywe synergii spłaszczają się po pierwszych stu dniach: wykorzystano wczesne rabaty zakupowe, ale planowana realokacja produkcji, wspólne usługi i racjonalizacja oprzyrządowania nie wykazują dalszych postępów. Sprawozdawczość zaczyna się rozbiegać – jeden zestaw danych jest przygotowywany dla niemieckiej centrali, a oddzielny, nieformalny zestaw służy do bieżącego zarządzania zakładem. Dotychczasowi lokalni liderzy przechodzą od aktywnego zaangażowania do biernego dostosowywania się, uczestnicząc w wideokonferencjach, ale nie biorąc już osobistej odpowiedzialności za odchylenia operacyjne. Klienci korzystający z ugruntowanych linii produktowych, którzy wcześniej byli niezawodnie obsługiwani, zaczynają dostrzegać wahania, ponieważ produkcja jest zakłócana przez zmiany procesowe lub scentralizowane decyzje zakupowe. Centrala zaczyna natomiast wysyłać własnych kontrolerów i specjalistów funkcyjnych na wielokrotne wizyty w celu zarządzania podstawowymi funkcjami zakładu, co generuje dodatkowe koszty bez budowania lokalnego potencjału. Gdy w ciągu pierwszego roku pojawiają się co najmniej trzy z tych oznak, należy zmienić model integracji leżący u podstaw tego procesu. Kolejna runda raportowania do centrali lub zatrudnienie firmy konsultingowej w celu przepisania planu integracji zajmuje się raczej formalnościami niż luką w uprawnieniach, która faktycznie spowalnia ożywienie. Strategie naprawcze mające na celu przywrócenie dynamiki w zakładach po przejęciu Przywrócenie dynamiki oznacza zastąpienie zdalnego nadzoru kierownictwem na miejscu, które może jednocześnie łączyć obie strony relacji: ponosić odpowiedzialność przed zarządem grupy i być na tyle blisko zakładu, by podejmować decyzje, których zakład faktycznie potrzebuje. Zarządzanie ponadgranicznym nadzorem a lokalna autonomia operacyjna Żadna ze stron tej relacji nie ponosi winy za to rozbieżność, a żadna z nich nie jest w stanie samodzielnie jej rozwiązać. Centrala działa w oparciu o zagregowane, opóźnione informacje i słusznie domaga się rzetelnej sprawozdawczości, dyscypliny kapitałowej oraz szybkiej ścieżki eskalacji. Lokalny zespół działa w ramach struktury sprawozdawczej, do której nie został stworzony, a jego prośba o realistyczne terminy i realne uprawnienia decyzyjne jest równie uzasadniona. Rolą kierownika na miejscu jest stworzenie jednej wspólnej bazy faktów i jednej struktury decyzyjnej, które obie strony

Restrukturyzacja, reorganizacja czy zamknięcie: wybór odpowiedniej przyszłości dla czeskiego zakładu

W skrócie: Gdy czeska spółka zależna zajmująca się produkcją systematycznie nie osiąga swoich celów finansowych, szwajcarski właściciel staje przed wyborem jednej z trzech dróg: naprawy operacyjnej, restrukturyzacji strukturalnej lub uporządkowanego zamknięcia działalności. Właściwy wybór zależy od konkurencyjności produktów, rentowności jednostkowej i rezerwy płynności finansowej, przy uwzględnieniu obowiązków wynikających z czeskiego Kodeksu pracy i ustawy o upadłości. Każda z tych ścieżek wymaga innego mandatu kierowniczego i innego rodzaju uprawnień w terenie. Ryzyko nie polega na dokonaniu złego wyboru. Polega ono na braku jakiegokolwiek wyboru oraz utracie środków finansowych i czasu potrzebnych do podjęcia właściwej decyzji. Dlaczego szwajcarskie zarządy zwlekają z podjęciem decyzji dotyczących naprawy czeskich zakładów? W salach posiedzeń zarządów w Zurychu, Bazylei i Winterthurze rzadko dyskutuje się o osiągającym słabe wyniki czeskim zakładzie w sposób obiektywny. Szwajcarska grupa przemysłowa lub właściciel z sektora private equity, który zainwestował w nabycie, modernizację lub rozbudowę zakładu w Pilźnie, Brnie czy Libercu, ma dobre powody, by wierzyć w pierwotną uzasadnienie inwestycji. Zmiana tego stanowiska – publicznie, przed współpracownikami i inwestorami – jest naprawdę trudna. Instynktowne pragnienie, by dać zakładowi więcej czasu, jest uzasadnione. Kolejny zastrzyk kapitału, zmiana kierownictwa ds. sprzedaży lub kolejny kwartał oczekiwania na ożywienie popytu przemysłowego w Europie – każde z tych rozwiązań może wydawać się odpowiedzialnym i cierpliwym wyborem. Analiza sektora przemysłowego przeprowadzona przez PwC Szwajcaria, dotycząca restrukturyzacji produkcji, wskazuje na wzorzec leżący u podstaw tego instynktu: słaby eksport i utrzymująca się inflacja kosztów mogą przekształcić niewielki miesięczny deficyt gotówki w problem bilansowy, zanim kierownictwo w pełni zorientuje się w zaistniałej sytuacji. Trudność polega na tym, że opóźnienie nie jest postawą neutralną. Z każdym miesiącem, w którym zarząd odkłada decyzję dotyczącą naprawy, redukcji skali działalności lub zamknięcia, spółka zależna zużywa płynność finansową, która w innym przypadku mogłaby sfinansować odprawy, dostosowanie narzędzi produkcyjnych u klientów lub kontrolowane wycofanie się z działalności. Jeśli sytuacja będzie się przedłużać, wybór dokona się sam: wyczerpią się rezerwy gotówkowe, a kontrola przejdzie z rąk szwajcarskiej spółki macierzystej do czeskich banków, wierzycieli i sądów upadłościowych. Zadaniem zarządu jest podjęcie decyzji, póki ma jeszcze różne opcje do wyboru, a nie dopiero wtedy, gdy wybór zawęzi się do jednej możliwości. Kluczowe wyzwania związane ze strategiami naprawy zakładów należących do szwajcarskich właścicieli w całym korytarzu: czeskie zakłady produkcyjne często charakteryzują się wysokim poziomem zaawansowania technicznego i są głęboko osadzone w europejskich łańcuchach dostaw, co sprawia, że decyzja ma większe konsekwencje, a nie jest prostsza. Cztery czynniki strukturalne utrudniają podjęcie właściwej decyzji z Zurychu. Kryteria diagnostyczne: restrukturyzacja operacyjna, restrukturyzacja mocy produkcyjnych czy zamknięcie zakładu. Diagnoza nie polega na tym, jak źle wyglądają wyniki finansowe. Chodzi o to, co je powoduje. Cztery pytania, oceniane łącznie, wskazują na różne ścieżki postępowania. Kryterium diagnostyczne: Poprawa operacyjna, restrukturyzacja mocy produkcyjnych, uporządkowane zamknięcie Popyt rynkowy i portfel zamówień Popyt na produkty podstawowe jest silny; istnieją zaległe zamówienia, ale nie są one realizowane z powodu wąskich gardeł w zakładzie. Popyt uległ trwałej zmianie; konkretne, starsze linie produkcyjne są strukturalnie nierentowne. Popyt załamał się lub przeniósł się do regionów o niższych kosztach; nie pozostał żaden opłacalny rynek długoterminowy. Kondycja operacyjna: Awarie maszyn, słaba codzienna wydajność, wysoki poziom odpadów, niekonsekwentny nadzór na hali produkcyjnej. Nadwyżka mocy produkcyjnych; stałe koszty ogólne przewyższają bieżące i prognozowane wielkości produkcji o ponad 40 procent. Technologia produkcji jest przestarzała; kapitał niezbędny do modernizacji nie jest w stanie osiągnąć wymaganej stopy zwrotu. Marże wkładu jednostkowego Dodatnia marża brutto na jednostkę; straty wynikają z odpadów, nadgodzin i kosztów transportu premium. Marże zmienne są dodatnie w przypadku głównych linii produkcyjnych, a ujemne w przypadku linii drugorzędnych; nie udaje się pokryć kosztów ogólnych. Ujemna marża brutto nawet przy pełnej teoretycznej wydajności; rosnących kosztów nakładów nie da się przenieść na klientów. Rezerwa gotówkowa: Wystarczający kapitał obrotowy; tempo wypływu gotówki można zatrzymać w ciągu 60–90 dni od ustabilizowania się sytuacji na hali produkcyjnej. Płynność finansowa wystarczająca na trzy do sześciu miesięcy w celu sfinansowania odpraw, rozwiązania umów najmu i konsolidacji linii produkcyjnych. Płynność finansowa jest poważnie ograniczona; kontynuacja działalności wiąże się z ryzykiem odpowiedzialności członków zarządu oraz niewypłacalności zgodnie z prawem czeskim. Gdy marże brutto utrzymują się, a portfel zamówień pozostaje nienaruszony, zakład wymaga poprawy wyników operacyjnych. Gdy konkretne linie produkcyjne są przestarzałe lub powierzchnia zakładu nie odpowiada już popytowi, konieczna jest restrukturyzacja. Gdy wskaźniki ekonomiczne na jednostkę są ujemne, a technologia nie nadaje się do ekonomicznej modernizacji, zarząd rozważa uporządkowane zamknięcie zakładu, niezależnie od tego, czy już to ogłosił, czy nie. Dostosowanie uprawnień kierownictwa do mandatu restrukturyzacji czeskiego zakładu Te trzy ścieżki nie są różnymi stopniami intensywności tego samego zadania. Każda z nich wymaga odrębnego mandatu, odrębnego zakresu uprawnień i innego poziomu tolerancji ryzyka, a powyższa diagnoza powinna decydować o tym, którą z nich zarząd zleci. Przyznanie uprawnień przed zakończeniem diagnozy spowoduje, że mandat będzie oparty na założeniach, a nie na faktach dotyczących zakładu. Jak wynika z badań McKinsey dotyczących przywództwa w procesie naprawy, tempo realizacji i uprawnienia decyzyjne muszą odpowiadać stawce konkretnego mandatu, a nie ogólnemu, tymczasowemu zleceniu. Przyznanie niewłaściwych uprawnień do niewłaściwego mandatu jest jednym z częstszych sposobów, w jaki zarząd traci czas, którego nie da się odzyskać: specjalista ds. restrukturyzacji bez uprawnień ustawowych nie może przeprowadzić likwidacji, a menedżer nastawiony na likwidację będzie traktował każdy problem operacyjny jako śmiertelny, nawet jeśli realne jest ożywienie działalności. Jak kierownictwo tymczasowe łączy centralę w Zurychu z oddziałami w Czechach Żadnej z tych trzech ścieżek nie da się zrealizować wyłącznie z Zurychu, a żadnej nie należy pozostawiać całkowicie lokalnemu zespołowi do samodzielnej interpretacji. Centrala potrzebuje rzetelnej, szczegółowej bazy faktów: kosztów jednostkowych, danych dotyczących odpadów, rezerwy gotówkowej, ryzyka związanego z klientami – przedstawionych w kategoriach, na podstawie których zarząd może podjąć działania, a nie w formie miesięcznego podsumowania, które jest zbyt zagregowane, by mogło być użyteczne. Lokalna jednostka operacyjna potrzebuje jednego odpowiedzialnego menedżera o jasno określonych uprawnieniach, tak aby kierownictwo zakładu nie musiało zarządzać procesem naprawy, restrukturyzacji lub likwidacji w oparciu o sprzeczne instrukcje pochodzące jednocześnie od wielu interesariuszy. Rolą CE Interim jest stworzenie tej wspólnej bazy faktów oraz ustanowienie jednej linii odpowiedzialności, a następnie powołanie menedżera, którego uprawnienia odpowiadają mandatowi, na który faktycznie wskazuje diagnoza. Oznacza to potwierdzenie, jeszcze przed rozpoczęciem działań, które decyzje pozostają w gestii szwajcarskiego zarządu, które przechodzą do kierownika tymczasowego oraz co spowodowałoby eskalację sprawy z powrotem do Zurychu: na przykład pogorszenie się wyników ekonomicznych jednostki poniżej progów określonych w briefie mandatu lub sygnał od klienta, że zamierza powołać się na klauzulę wstrzymania produkcji. Te czynniki wyzwalające są uzgadniane przed rozpoczęciem pracy kierownictwa, a nie improwizowane w trakcie realizacji zlecenia. Po zdefiniowaniu zlecenia sprawdzony menedżer, którego kompetencje odpowiadają zleceniu, może

Dlaczego w rumuńskich zakładach należących do niemieckich właścicieli dochodzi do załamania dyscypliny na hali produkcyjnej

W rumuńskich zakładach produkcyjnych rzadko dochodzi do naruszenia dyscypliny na hali produkcyjnej ze względu na uwarunkowania kulturowe. Dowiedz się, w jaki sposób standardowe procedury pracy liderów, zarządzanie wizualne, jasne procedury eskalacji oraz silniejsze uprawnienia przełożonych przywracają spójność realizacji zadań.

Od gaszenia pożarów po rytm pracy: przebudowa codziennego zarządzania w polskim zakładzie

W skrócie: Kiedy polski zakład produkcyjny popada w stan ciągłego gaszenia pożarów, niemieccy właściciele często interpretują długie godziny pracy i nieustanną aktywność jako oznakę zaangażowania, a nie jako sygnał ostrzegawczy. U podstaw tego problemu rzadko leżą umiejętności techniczne lub opór ze strony lokalnego personelu. Chodzi raczej o załamanie się ustrukturyzowanego rytmu codziennego zarządzania, który łączy rzeczywistość na poziomie zmiany z uprawnieniami decyzyjnymi kadry kierowniczej. Bez wielopoziomowych codziennych przeglądów, jasno określonych progów eskalacji i zdyscyplinowanego rozwiązywania problemów lokalne kierownictwo spędza dzień na radzeniu sobie z sytuacjami kryzysowymi zamiast im zapobiegać. Przywrócenie kontroli zaczyna się od odpowiedzialnego kierownika zakładu, który potrafi przywrócić ten rytm pracy na hali produkcyjnej, a firma CE Interim może zapewnić sprawdzonego, dopasowanego do zlecenia menedżera wyższego szczebla, gotowego do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od zakończenia briefingu dotyczącego zlecenia. Dlaczego zarządy niemieckich przedsiębiorstw produkcyjnych tolerują operacyjne gaszenie pożarów Zarządy w Stuttgarcie, Monachium i Frankfurcie rzadko interweniują na wczesnych etapach operacyjnych odchyleń, a istnieje ku temu uzasadnione wyjaśnienie. Od miesięcy lokalne kierownictwo zakładów we Wrocławiu, Katowicach czy Poznaniu podaje wiarygodne powody nieosiągniętej wydajności: braki produkcyjne przypisywane zmienności dostawców, nadgodziny uzasadniane pilnymi zmianami zamówień klientów, opóźnienia w dostawach obwiniane za zakłócenia w europejskim transporcie towarowym. Każde z tych wyjaśnień jest wiarygodne samo w sobie. Gdy wszyscy pracują po dwanaście godzin dziennie i odpowiadają na e-maile po północy, zrozumiałe jest, że centrala interpretuje ten wysiłek jako zaangażowanie. Problem polega na tym, że długie godziny pracy i ciągła aktywność to nie to samo, co postęp operacyjny. Przyznanie zakładowi kolejnego kwartału na samodzielne naprawienie sytuacji może wydawać się bezpieczniejszą i bardziej wspierającą decyzją. Ryzyko polega na tym, że zakładowi nie brakuje wysiłku ani zasobów. Stracił on swój rytm operacyjny, a dodatkowe godziny pracy same w sobie tego nie przywrócą. Dylemat, z którym faktycznie zmaga się zarząd, nie polega na tym, czy zaufać lokalnemu kierownictwu. Chodzi o to, czy pozwolić zakładowi na próbę odzyskania własnego rytmu przez kolejny kwartał, z całym ryzykiem dla przedsiębiorstwa, jakie się z tym wiąże, czy też wprowadzić teraz władzę wykonawczą, póki relacje z producentem OEM i struktura kosztów są jeszcze możliwe do odbudowy. Im dłużej ta decyzja jest odkładana, tym mniej opcji pozostaje do wyboru w momencie jej podjęcia. Ciągłe gaszenie pożarów to kosztowna wada operacyjna, a nie odzwierciedlenie kompetencji osób zarządzających zakładem. Gdy codzienne problemy rozwiązuje się poprzez doraźne, heroiczne działania, a nie standardowe procedury, firma traci marżę z powodu nieprzewidzianych w budżecie nadgodzin, dopłat za transport, nadmiernej ilości odpadów i kar od klientów. Badania przeprowadzone przez McKinsey & Company dotyczące zarządzania wydajnością na hali produkcyjnej pokazują, że podstawowe procedury na hali oraz ustrukturyzowane zarządzanie wizualne mogą przynieść od pięciu do ośmiu procent natychmiastowej poprawy operacyjnej. Nieleczone niestabilne środowisko operacyjne może kosztować zakład przemysłowy od dwóch do czterech procent marży brutto w każdym kwartale. Rozwiązywanie problemów związanych ze złożonością operacyjną w niemiecko-polskim korytarzu produkcyjnym Wprowadzenie codziennej dyscypliny operacyjnej w całym niemiecko-polskim korytarzu produkcyjnym wymaga specyficznego systemu zarządzania i dynamiki strukturalnej. Polskie zakłady produkcyjne często dysponują nowoczesnym parkiem maszynowym, zautomatyzowanymi komórkami tłoczniowymi oraz wykwalifikowaną kadrą techniczną, co podkreślają wspólne inicjatywy, takie jak badania projektowe Fraunhofer-Gesellschaft dotyczące zaawansowanej produkcji niemiecko-polskiej. Realizacja zadań transgranicznych nadal często napotyka trudności w czterech przewidywalnych obszarach. Wczesne sygnały ostrzegawcze utraty rytmu operacyjnego w produkcji Niemieccy menedżerowie i kierownicy operacyjni grupy nie muszą czekać na audyt klienta OEM, aby zdać sobie sprawę, że polski zakład jest uwięziony w ciągłym gaszeniu pożarów. Schemat ten jest widoczny na co dzień. Jak przywrócić kontrolę operacyjną w zakładach przemysłowych Przywrócenie kontroli operacyjnej nie jest kwestią nowych podręczników zasad ani dodatkowego oprogramowania. Wymaga to interwencji kierownictwa na miejscu, która ustanawia cztery filary operacyjne w przemyślanej kolejności. Najpierw muszą istnieć rytm pracy na poziomie zmiany oraz jasne uprawnienia do zatrzymania linii produkcyjnej: bez nich żadne inne elementy sekwencji nie mają się do czego odnieść. Zarządzanie wizualne oraz formalna dyscyplina w zakresie ustalania przyczyn źródłowych mogą nastąpić w ciągu pierwszych dwóch do trzech tygodni bez istotnego zwiększania ryzyka. Wielopoziomowe zarządzanie codzienne: budowanie odpowiedzialności na hali produkcyjnej Dyscyplina operacyjna opiera się na trzech ustrukturyzowanych, codziennych przeglądach przeprowadzanych w pozycji stojącej. Zarządzanie wizualne i odpowiedzialność za wyniki na pierwszej linii Śledzenie wyników musi powrócić do fizycznych lub interaktywnych tablic w miejscu produkcji. Każda komórka maszynowa powinna wyświetlać docelową i rzeczywistą wydajność godzinową, wskaźniki braku oraz aktualne przestoje linii. Jak zauważono w badaniu firmy McKinsey dotyczącym transformacji systemów operacyjnych w produkcji, bezpośrednie powiązanie wizualnych wskaźników wydajności na pierwszej linii z codziennymi rutynowymi czynnościami buduje odpowiedzialność w ramach wszystkich zmian skuteczniej niż tablica wyników przeglądana raz na dwa tygodnie. Fizyczne pojemniki na odpady, oznaczone strefy wadliwych produktów oraz narzędzia do śledzenia przestojów w czasie rzeczywistym zastępują opóźnione, wprowadzane pod koniec tygodnia wpisy w arkuszach kalkulacyjnych. Standardowe protokoły rozwiązywania problemów i progi eskalacji Problem, którego nie da się rozwiązać w ciągu trzydziestu minut na poziomie 1, powinien powodować udokumentowaną eskalację do poziomu 2. Problemy zagrażające dziennym wolumenom wysyłek do klientów są eskalowane bezpośrednio do poziomu 3. Każda powtarzająca się usterka wymaga ustrukturyzowanej analizy przyczyn źródłowych, takiej jak metoda „5 dlaczego” lub diagram Ishikawy, z wyznaczonym odpowiedzialnym i 72-godzinnym terminem zamknięcia sprawy. Dzięki temu przeglądy operacyjne skupiają się na faktach, a nie na spekulacjach. Określenie uprawnień decyzyjnych na hali produkcyjnej i przywództwa typu „gemba” Kierownictwo zakładu powinno spędzać co najmniej czterdzieści procent czasu na hali produkcyjnej, przeprowadzając ustrukturyzowane obchody „gemba”. Decyzje dotyczące ustalania priorytetów konserwacji, nadgodzin na zmianie oraz równoważenia linii produkcyjnej powinny być podejmowane w miejscu tworzenia wartości, a nie w wątkach e-mailowych przekraczających granice organizacyjne. Kierownicy pierwszej linii potrzebują jasnych uprawnień do zatrzymania linii produkcyjnej w przypadku przekroczenia progów jakościowych bez obawy o represje ze strony którejkolwiek ze stron. Łączenie centrali z operacjami zakładu: rola tymczasowych kadry kierowniczej Przywrócenie rytmu pracy nie jest czymś, czym niemiecka centrala może kierować z daleka, i nie jest to coś, co lokalne kierownictwo zakładu może odbudować samodzielnie. Lokalna sprawozdawczość zazwyczaj ulega pogorszeniu nie dlatego, że ktoś ukrywa fakty, ale dlatego, że przełożonym brakuje uprawnień i progów eskalacji, które pozwoliłyby na wczesne wykrywanie problemów i podejmowanie odpowiednich działań. Centralna siedziba potrzebuje natomiast jednego wiarygodnego obrazu wyników oraz pewności, że uzgodnione zmiany są faktycznie wdrażane na hali produkcyjnej. Zakład potrzebuje na miejscu odpowiedzialnego lidera, który ma uprawnienia do podejmowania codziennych decyzji dotyczących obsady kadrowej, priorytetów konserwacyjnych i przestojów na linii produkcyjnej, bez konieczności oczekiwania na zatwierdzenie z zagranicy. CE Interim umieszcza tymczasowego dyrektora w tej lukie: odpowiedzialnego przed centralą za wyniki, a jednocześnie zintegrowanego z zakładem w zakresie realizacji zadań. W ramach powierzonego mandatu partner CE Interim dba o

Jak należy regulować kwestie związane z transgranicznym tymczasowym mandatem kierowniczym?

Międzynarodowe zadanie tymczasowe kończy się sukcesem tylko wtedy, gdy zasady zarządzania są jasno określone. Dowiedz się, w jaki sposób zarządy powinny zdefiniować zakres wsparcia, uprawnienia decyzyjne, częstotliwość sprawozdawczości, zasady eskalacji oraz przeglądy po 30, 60 i 90 dniach przed oddelegowaniem członka kadry kierowniczej do zagranicznej spółki zależnej.

Czym jest transgraniczne przywództwo wykonawcze?

Czym jest transgraniczne przywództwo wykonawcze? Jak pozwala ono odzyskać kontrolę

Jak dział kadr grupy powinien opracować plan działań tymczasowych, który rzeczywiście przyniesie sukces

Skuteczna misja tymczasowa wymaga czegoś więcej niż tylko standardowego zakresu obowiązków. Dowiedz się, w jaki sposób dział HR na poziomie grupy powinien zdefiniować problem biznesowy, uprawnienia wykonawcze, zasady zarządzania, uprawnienia decyzyjne, kamienie milowe oraz wsparcie niezbędne do przeprowadzenia transgranicznej restrukturyzacji.