W skrócie

Europejski producent OEM podniósł poziom eskalacji powtarzających się uchybień jakościowych w polskim zakładzie dostawcy Tier 1 do poziomu 2 (Controlled Shipping Level 2). Audyt zgodności z normą VDA 6.3 zakończył się niepowodzeniem. W tej sytuacji przywrócenie jakości w branży motoryzacyjnej zależy od przywództwa, a nie od kolejnej analizy przyczyn źródłowych. Pięć warunków sygnalizuje tę zmianę: ponowne pojawienie się tej samej wady po zamknięciu raportu 8D, utrzymujące się ograniczenie rozprzestrzeniania się problemu, eskalacja sprawy przez klienta do dyrektora generalnego grupy, obniżenie oceny VDA 6.3 oraz defensywna reakcja kierownictwa zakładu. Gdy wystąpią jednocześnie co najmniej dwa z tych warunków, przywrócenie jakości w branży motoryzacyjnej staje się zadaniem dyrektora operacyjnego (COO). Na miejsce udaje się tymczasowy menedżer wykonawczy posiadający uprawnienia do przeprowadzenia restrukturyzacji.

Od awarii technicznej do kryzysu przywództwa: czynnik wywołujący eskalację konfliktu z producentem OEM

Dyrektorzy operacyjni w korporacjach rzadko zwalniają dyrektora zakładu zależnego po jednym nieudanym audycie. Proces przywracania jakości w branży motoryzacyjnej poprzez zmianę kierownictwa przebiega zazwyczaj według tej samej sekwencji.

Zaczyna się od pojedynczych skoków stężenia w częściach na milion lub niewielkich odchyleń wymiarowych widocznych w portalu klienta. Dyrektor polskiego zakładu zapewnia centralę grupy, że zespół rozumie przyczynę. Winą zazwyczaj obarcza się wahania jakości surowców lub zużycie oprzyrządowania. Centrala to akceptuje. Jest to rozsądna reakcja. Zakład pracuje na pełnych obrotach, a wyjaśnienia są wiarygodne. Interwencja z daleka niesie również ryzyko podważenia autorytetu dyrektora, który może nadal mieć rację. Przywrócenie jakości w branży motoryzacyjnej zależy od wykrycia wzorca, zanim się on utrwali.

Ta cierpliwość ma swoją cenę, która ujawnia się dopiero później. Kierownictwo grupy wciąż opiera się na comiesięcznych zestawieniach i zdalnych przeglądach jakości. Zakłada, że zakład jest w stanie samodzielnie zamknąć swoje raporty 8D. Pomimo obietnic dotyczących opanowania sytuacji na hali produkcyjnej nie są przestrzegane podstawowe tolerancje procesowe. Wadliwe części zaczynają trafiać na linie montażowe producentów OEM w Niemczech, Francji czy Czechach. Jest to martwy punkt, który należy wyeliminować w pierwszej kolejności w ramach przywracania jakości w branży motoryzacyjnej.

Punktem zwrotnym jest kwestia proceduralna, a nie emocjonalna. Klient powołuje się na Kontrolowany Poziom Wysyłki 2 (CS2) i wysyła na miejsce inspektorów zewnętrznych na koszt dostawcy. Kolejny audyt procesowy zgodnie z normą VDA 6.3 kończy się wynikiem negatywnym. W tym momencie dyrektor ds. jakości producenta OEM stawia ultimatum: albo wymiana kierownictwa na miejscu, albo utrata kontraktu. Kwestia techniczna i kwestia przywództwa zostały teraz rozdzielone. Zakład produkcyjny nadal może odpowiedzieć tylko na jedno z tych wyzwań. Od tego momentu przywrócenie jakości w branży motoryzacyjnej zależy od przywództwa, a nie od kolejnego przeglądu inżynieryjnego.

Zarządzanie jakością w międzynarodowej branży motoryzacyjnej: wyzwania strukturalne i operacyjne

Poruszanie się po systemie VDA 6.3: zgodność z wymogami audytu procesów i oceny dostawców

Niemieccy, francuscy i inni europejscy producenci OEM zapewniają zgodność dostawców poprzez Norma audytu procesów VDA 6.3. System ten ocenia określone elementy projektu i produkcji zgodnie z rygorystycznymi zasadami obniżania oceny. Wynik poniżej 80 procent powoduje automatyczne obniżenie oceny dostawcy do poziomu C. To samo dotyczy nieuzyskania wymaganej odpowiedzi na pytanie oznaczone gwiazdką dotyczące ryzyka procesowego.

Poprawa jakości w branży motoryzacyjnej musi odbywać się w ramach tego standardu, a nie z pominięciem go. Ocena „C” powoduje wstrzymanie nowych zleceń. Uniemożliwia to zakładowi uzyskanie przyszłych kontraktów na platformy i pociąga za sobą kolejne niezapowiedziane audyty. Utrzymująca się niezgodność prowadzi do dalszych konsekwencji, a mianowicie do Ochrona przed rozprzestrzenianiem się substancji niebezpiecznych na poziomie 2 (CS2), co wymaga, by każda wysyłana część została sprawdzona przez akredytowaną agencję zewnętrzną. Po uruchomieniu tej procedury nie ma już miejsca na negocjacje, a telefon do opiekuna klienta niczego nie zmieni. Właśnie ta sztywność sprawia, że proces przywracania jakości w branży motoryzacyjnej nie pozostawia miejsca na negocjacje po fakcie.

Wypełnianie luki w zakresie przejrzystości między centralą a zakładami produkcyjnymi

W wielu międzynarodowych grupach produkcyjnych centrala otrzymuje bardziej uproszczony opis stopnia powagi problemu. Klient na linii montażowej doświadcza sytuacji w pełniejszym wymiarze. Rzadko jest to celowe zatajanie informacji. Kierownictwo zakładu, pod presją produkcyjną, ma uzasadniony powód, by traktować każde nowe zgłoszenie od producenta OEM jako kolejną rutynową reklamację. Sporządza raport 8D, który zamyka zgłoszenie, a nie ten, który eliminuje leżącą u jego podstaw lukę procesową. Dlatego też przywrócenie jakości w branży motoryzacyjnej nie może opierać się wyłącznie na relacji samego zakładu.

Sama centrala monitoruje dzienne wyniki produkcyjne. Osiągnięcie tych wyników może dyskretnie przeważyć nad spełnieniem wszystkich kryteriów jakościowych, zwłaszcza zanim eskalacja sprawy przez klienta sprawi, że napięcie stanie się oczywiste. Dodatkowym czynnikiem są różnice językowe i kulturowe. Niemiecki lub francuski kierownik ds. jakości u dostawcy, odwiedzający polski zakład, może odebrać wyjaśnienia dotyczące możliwości maszyn jako niechęć do ponoszenia odpowiedzialności. Może to mieć miejsce nawet wtedy, gdy zakład opisuje rzeczywiste ograniczenie. Żadna ze stron nie działa w złej wierze. Obie strony opierają się na różnych informacjach i kierują się różnymi motywacjami. Luka ta pogłębia się tak długo, jak długo nikt spoza zakładu nie ma bezpośredniego wglądu w sytuację.

To właśnie dlatego klienci są dziś mniej cierpliwi niż kiedyś. Raport BCG „2026 Global Automotive Supplier Study” wskazuje na utrzymującą się presja na marże w branży motoryzacyjnej w całym łańcuchu dostaw producentów OEM. Presja ta zmusza producentów pojazdów do narzucania dostawcom surowszych warunków dotyczących przenoszenia kosztów i jakości. Producent OEM, który sam zarządza swoimi marżami, ma mniejszą swobodę w amortyzowaniu powtarzających się przypadków niezgodności. Ma też mniej cierpliwości wobec zakładu, który traktuje eskalację zgłoszoną przez klienta OEM jako problem komunikacyjny. Problem leży w działaniu, a nie w komunikacji. Przywrócenie jakości w branży motoryzacyjnej zależy obecnie w równym stopniu od szybkości działania, co od merytorycznych rozwiązań.

Kluczowe wskaźniki dla dyrektorów operacyjnych: Kiedy poprawa jakości w branży motoryzacyjnej wymaga zmian na stanowiskach kierowniczych

Ta sama usterka powraca po zatwierdzonym zamknięciu sprawy zgodnie z procedurą 8D. Zakład przedkłada formalny plan działań naprawczych. Klient go akceptuje. Ta sama wada pojawia się ponownie w produkcji seryjnej w ciągu trzydziestu do sześćdziesięciu dni. To najwyraźniejszy sygnał, jaki można uzyskać. Dyscyplina w zakresie ograniczania rozprzestrzeniania się wad i wdrażania działań naprawczych w zakładzie nie pozwala jeszcze na trwałe rozwiązanie problemu, niezależnie od tego, co wynika z analizy przyczyn źródłowych na papierze.

Ograniczenia związane z CS2 nie zostają zniesione w ciągu około ośmiu tygodni. Koszty kontroli przeprowadzanych przez podmioty zewnętrzne szybko się kumulują, często sięgając setek tysięcy euro miesięcznie. Zakład, który nie jest w stanie wyjść z poziomu CS2 w wyznaczonym terminie, stracił kontrolę nad własnym systemem jakości. Nie chodzi tu po prostu o napotkanie trudnej do usunięcia wady.

Kierownictwo ds. jakości lub zaopatrzenia u klienta kontaktuje się bezpośrednio z dyrektorem generalnym grupy. Producent OEM, który pomija relacje z opiekunem klienta, aby skontaktować się bezpośrednio z dyrektorem generalnym lub dyrektorem operacyjnym grupy, wysyła jasny sygnał. Dotychczasowa struktura wyczerpała już swoją cierpliwość, a klient oczekuje teraz konsekwencji personalnych, a nie kolejnej informacji o stanie sprawy.

W wyniku audytu VDA 6.3 przyznano ocenę C. Audyt stanowi zewnętrzne, usystematyzowane potwierdzenie, że awaria operacyjna ma charakter systemowy. Ustalenia na tym etapie zazwyczaj obejmują nieskalibrowane przyrządy pomiarowe, pominięte blokady typu poka-yoke, niedostatecznie przeszkolonych operatorów tymczasowych oraz brak instrukcji pracy. Żadne pojedyncze działanie naprawcze nie pozwala samodzielnie rozwiązać wszystkich tych problemów.

Kierownictwo zakładu odpowiada na pytania, przedstawiając wyjaśnienia, a nie konkretny plan. Centrala pyta, co się dzieje. Odpowiedź czasami dotyczy kryteriów audytowych, dostawców lub ograniczeń kosztowych, a nie ustrukturyzowanego planu naprawczego. Zakład ten nie ma jeszcze do zaoferowania wiarygodnego planu.

Każdy z tych pięciu sygnałów zasługuje na uwagę. Pojawienie się dwóch lub więcej z nich oznacza, że poprawa jakości w branży motoryzacyjnej stała się obecnie kwestią decyzji kierownictwa, a nie kwestią techniczną.

Poprawa wyników operacyjnych: wdrażanie skutecznych działań na rzecz przywrócenia jakości w branży motoryzacyjnej

Gdy pojawią się co najmniej dwa z tych warunków, przywrócenie jakości w branży motoryzacyjnej nie może odbywać się za pomocą półśrodków. Częstym rozwiązaniem jest zatrzymanie dyrektora zakładu przy jednoczesnym wysłaniu doradców technicznych. Powoduje to brak jasności co do odpowiedzialności na hali produkcyjnej w momencie, gdy jest ona najważniejsza. Alternatywą jest całkowite przekazanie obowiązków. Mandat przejmuje tymczasowy dyrektor wykonawczy: z doświadczeniem w restrukturyzacji, biegłą znajomością dwóch języków oraz bezpośrednim doświadczeniem w audytach producentów OEM w Europie Środkowej. Partner tymczasowy z CE pozostaje zaangażowany przez cały okres trwania mandatu. Monitoruje postępy w realizacji planu naprawczego i wcześnie zgłasza problemy, jeśli któryś z etapów ulegnie opóźnieniu.

Dni 1–14: przywrócenie relacji z klientem i zapewnienie integralności systemu zabezpieczeń. Kierownik tymczasowy spotyka się na miejscu z inżynierami producenta OEM oraz dyrektorem ds. jakości dostawców. Bez przyjmowania postawy obronnej przyznają się do niedociągnięć i przejmują bezpośredni, osobisty nadzór nad każdym punktem kontroli CS1 i CS2. Żadna wadliwa część nie opuszcza zakładu bez rozliczenia. Właśnie od tej dyscypliny kontroli zaczyna się przywracanie jakości w branży motoryzacyjnej.

Dni 15–30: ustabilizowanie pracy na hali produkcyjnej. Tymczasowy kierownik analizuje sytuację, aby ustalić, gdzie nastąpiło odchylenie od parametrów procesowych. Ponownie uruchamia pominięte mechanizmy poka-yoke i weryfikuje plan szkoleń operatorów. Egzekwuje również standardowe procedury operacyjne na każdym stanowisku pracy oraz przenosi pracowników agencji wykonujących zadania wykraczające poza zakres ich przeszkolenia, zamiast pozostawiać ich na dotychczasowych stanowiskach.

Zrównoważony rozwój i walidacja procesów: plan działania na rzecz przywrócenia jakości w okresie od 30 do 90 dni

Dni 31–60: przywrócenie zdolności procesowej zgodnie z normą VDA 6.3. Zespół przeprowadza wewnętrzny audyt wstępny w odniesieniu do każdego elementu normy VDA 6.3. Ponownie weryfikuje zdolność produkcyjną maszyn oraz wskaźniki Cpk i Ppk dla wymiarów krytycznych. Dzięki wielopoziomowym audytom procesów kierownicy zmian sprawdzają zgodność z wymaganiami codziennie, a nie co miesiąc. To właśnie ten codzienny rytm pozwala utrzymać poprawę jakości w branży motoryzacyjnej po jej rozpoczęciu.

Dni 61–90: przeprowadzenie ponownego audytu i przekazanie obowiązków. Tak w praktyce wygląda przywracanie jakości w branży motoryzacyjnej. Utrzymanie zdolności procesowej i zerowa liczba wad, które przedostały się do produkcji, w ciągu około sześćdziesięciu dni pozwalają na podwyższenie oceny z poziomu C. Dzięki temu zniesione zostaje wstrzymanie nowych zamówień (New Business On Hold) i zamknięto sprawę CS2. Tymczasowy dyrektor współpracuje następnie z dyrektorem operacyjnym (COO) firmy w celu wdrożenia stałego dyrektora zakładu. Przekazanie obowiązków odbywa się w warunkach ustabilizowanej działalności, a nie w sytuacji, w której kwestie pozostają nierozwiązane.

Kierownictwo wyższego szczebla w transgranicznej produkcji motoryzacyjnej – wymagania

Siedziba główna grupy rzadko znajduje się w Polsce. Kierownik, który mógłby wypełnić tę lukę, rzadko jest już obecny w zakładzie. Sytuacja wymaga osoby, która potrafi wiarygodnie zaprezentować się przed dyrektorem ds. jakości dostawców OEM. Musi ona zrobić to samo w stosunku do polskiego personelu produkcyjnego jeszcze w tym samym tygodniu. Osoba ta przekazuje te same informacje obu stronom. Posiada uprawnienia do natychmiastowego działania, zamiast eskalować sprawę w celu uzyskania zgody. Ta natychmiastowość stanowi sedno przywracania jakości w branży motoryzacyjnej w ramach zadań transgranicznych.

Jest to problem zarówno związany z rekrutacją, jak i z przywództwem. Poprawa jakości w produkcji wymaga kierownika, który ma już za sobą przeprowadzenie działań naprawczych zgodnie z VDA 6.3 pod presją eskalacji ze strony producentów OEM. Nie jest to odpowiedni moment na naukę standardu w trakcie pracy. CE Interim jest częścią Valtus Alliance. Dzięki temu mamy dostęp do kadry kierowniczej specjalizującej się w restrukturyzacji w branży motoryzacyjnej, posiadającej potwierdzone doświadczenie w zakresie audytów i ograniczania ryzyka na rynkach produkcyjnych Europy Środkowej. Poszukiwania rozpoczynają się zatem od menedżerów, którzy już wykonywali tę konkretną pracę, a nie tylko podobną. Właśnie tego faktycznie wymaga przywrócenie jakości w branży motoryzacyjnej pod presją czasu.

Studium przypadku dotyczące poprawy jakości w branży motoryzacyjnej: Poprawa sytuacji polskiego dostawcy Tier 1

Globalny dostawca motoryzacyjny klasy Tier 1 prowadził w Dolnym Śląsku w Polsce zakład zatrudniający 800 osób, zajmujący się odlewaniem ciśnieniowym aluminium oraz obróbką skrawaniem. Po pośpiesznym wprowadzeniu na rynek nowej generacji produktów wady w postaci porowatości oraz odchylenia wymiarowe wynikające z obróbki skrawaniem powodowały powtarzające się przestoje na liniach produkcyjnych klientów.

Niemiecki klient OEM podniósł poziom zagrożenia w zakładzie do najwyższej kategorii kryzysowej. Wprowadzono kontrolowany poziom wysyłek 2, a zakład otrzymał obniżoną ocenę VDA 6.3 C. Rada ds. jakości klienta zagroziła unieważnieniem zbliżającego się kontraktu na platformę o wartości 120 mln EUR, o ile w ciągu siedmiu dni nie zostanie wymieniony lokalny dyrektor zakładu.

Firma CE Interim została zatrudniona w celu ustabilizowania sytuacji w zakładzie. W wyniku przeprowadzonego procesu rekrutacyjnego do zakładu w Dolnym Śląsku skierowano sprawdzonego kandydata na stanowisko kierownicze, którego profil odpowiadał wymaganiom zlecenia i który był gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania pełnej specyfikacji zlecenia.

Tymczasowy dyrektor przeprowadził natychmiastową interwencję operacyjną.

Drugiego dnia zorganizowano spotkanie na miejscu z głównym dyrektorem ds. jakości producenta OEM w celu przedstawienia przejrzystego 60-dniowego planu naprawczego. Przeprowadzono gruntowną zmianę protokołów kontroli CS2 na miejscu, co pozwoliło wykrywać porowatość podpowierzchniową, zanim części trafiły do montażu końcowego. Dokonano ponownej kalibracji parametrów maszyn w celu przywrócenia statystycznej zdolności procesu (Cpk > 1,67). Zastąpiono dwóch kierowników działów przyjmujących postawę defensywną i wprowadzono obowiązkowe szkolenie z zakresu ograniczania wad dla 450 operatorów maszyn.

W 58. dniu trwania mandatu niemiecki producent przeprowadził kompleksowy ponowny audyt zakładu w Dolnym Śląsku zgodnie z normą VDA 6.3. Zakład uzyskał wynik na poziomie 88 procent, co zapewniło mu natychmiastowe podwyższenie oceny do poziomu B. Poziom 2 kontroli wysyłek został formalnie zniesiony, co pozwoliło firmie zaoszczędzić ponad 180 000 EUR miesięcznie na opłatach za kontrole przeprowadzane przez podmioty zewnętrzne.

Najczęściej zadawane pytania ekspertów: Zarządzanie eskalacjami i czasem realizacji w zakresie jakości produktów OEM

Dlaczego konsultant ds. jakości technicznej nie może samodzielnie rozwiązać sprawy przekazanej przez producenta OEM?

Konsultant może zdiagnozować lukę w procesie. Konsultant nie może jednak wydawać poleceń operatorom na hali produkcyjnej ani zmieniać harmonogramów pracy maszyn. Nie może też usunąć niechętnego do współpracy przełożonego ani występować w imieniu firmy w kontaktach z klientem. Gdy problem dotyczy również kwestii przywództwa i uprawnień, rozwiązać go może wyłącznie członek kierownictwa posiadający uprawnienia operacyjne. To właśnie umożliwia przywrócenie jakości w branży motoryzacyjnej na tym etapie.

Na co tak naprawdę zwraca uwagę dyrektor ds. jakości w firmie OEM w trakcie eskalacji?

Dwie kwestie: sprawdzone zabezpieczenie każdej wysyłanej części oraz zespół kierowniczy, który w sposób przejrzysty informuje o tym, co poszło nie tak. Ciągłe bronienie procesu, który ewidentnie zawodzi, odwraca uwagę od przywrócenia jakości w branży motoryzacyjnej i kieruje ją w stronę rezygnacji z dotychczasowych dostawców. Podobnie działa plan naprawczy, z którego zakład rezygnuje kilka dni po jego zatwierdzeniu.

Jak szybko osoba pełniąca funkcję tymczasowego dyrektora wykonawczego musi stawić się na miejscu po rozpoczęciu projektu CS2?

W ciągu kilku dni od spotkania w sprawie eskalacji z klientem, a nie tygodni. CE Interim zapewnia sprawdzonego menedżera wyższego szczebla, dopasowanego do zlecenia, gotowego do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od uzgodnienia szczegółów zlecenia. Na tym polega różnica między dołączeniem do zespołu, gdy plan może się jeszcze zmienić, a dołączeniem po podjęciu decyzji przez klienta. Odzyskanie jakości w branży motoryzacyjnej zależy od tego, po której stronie tej granicy znajdzie się menedżer.

Jaka jest praktyczna różnica między CS1 a CS2?

CS1 wymaga, aby pracownicy działu jakości dostawcy wprowadzili dodatkowy etap kontroli przed wysyłką części. CS2 wymaga, aby tę samą kontrolę przeprowadziła akredytowana agencja zewnętrzna na koszt dostawcy. Trwa to do momentu, aż klient ponownie nabierze zaufania do procesu. Oba poziomy zabezpieczeń mają na celu ochronę procesu przywracania jakości w branży motoryzacyjnej w trakcie odbudowywania tego zaufania.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Klient typu OEM mógł już przekazać sprawę dotyczącą działalności w Polsce lub Europie Środkowej na wyższy szczebel niż poziom zarządzania kontem. W takiej sytuacji skuteczność działań mających na celu przywrócenie dostaw do producenta OEM zależy od tego, jak szybko uda się ustalić, kto na miejscu sprawuje władzę. 

Możesz również przeczytać następujące artykuły:

• Dlaczego proces integracji po fuzji utyka w polskich zakładach należących do niemieckich właścicieli
• Kiedy liczby się nie zgadzają: badanie czeskiego zakładu bez wywoływania chaosu
• Kiedy słowacka strona staje się najmniej odwiedzaną witryną w portfolio należącym do DACH

Kolejnym praktycznym krokiem jest poufna rozmowa z Tymczasowy partner CE. Temat: co powinien obejmować mandat tymczasowy w ciągu pierwszych dwóch tygodni. To właśnie w tym okresie decyduje się, czy uda się przywrócić jakość w branży motoryzacyjnej, czy też nie.