Dziękujemy za czas i wysiłek, jakie poświęcili Państwo na realizację tego zlecenia. Sam fakt, że zostali Państwo uwzględnieni w procesie rekrutacyjnym, świadczy o tym, że Państwa doświadczenie spełniało wysokie wymagania zawarte w opisie stanowiska. Proces rekrutacyjny spotkał się z dużym odzewem, a kandydaci na stanowiska tymczasowych dyrektorów, którzy dotarli do późniejszych etapów selekcji, byli doświadczonymi kierownikami zakładów, mającymi na koncie konkretne osiągnięcia.

Decyzje tymczasowe rzadko dotyczą ogólnej jakości. Sprowadzają się one do wąskiego zestawu czynników: tego, na ile dotychczasowe doświadczenia danego menedżera odzwierciedlają obecną sytuację, rodzaju sprzętu i skali przedsięwzięcia, etapu programu zmian oraz tego, jak szybko właściciele potrafią wyobrazić sobie tę osobę przejmującą stery już pierwszego dnia.

W niniejszej notatce wyjaśniono, jaki profil najlepiej odpowiadał temu konkretnemu zleceniu, abyś mógł zapoznać się z procesem oceny i wykorzystać te informacje przy przyszłych ofertach.

Czego naprawdę potrzebował klient

Na papierze była to funkcja kierownika zakładu. W rzeczywistości chodziło o przekazanie kierownictwa w trakcie procesu naprawy operacyjnej. Wieloletni kierownik zakładu odchodził w ustalonym terminie, zakład był w trakcie poprawiania wyników, a właściciele chcieli zabezpieczyć dotychczasowe postępy, zamiast zaczynać wszystko od nowa pod nową nazwą.

Zakład był niewielki i wysoce zmechanizowany. Znaczna część produkcji opierała się na starszych, skomplikowanych pod względem mechanicznym maszynach automatycznych, a każdy operator obsługiwał jednocześnie kilka z nich. Umiejętności niezbędne do konfiguracji i konserwacji tego sprzętu były gromadzone wewnątrz firmy przez wiele lat i w dużej mierze znajdowały się w głowach doświadczonych pracowników.

Właściciele i zakład znajdowali się w różnych krajach i posługiwali się różnymi językami. Dyrektor podlegał bezpośrednio najwyższemu kierownictwu grupy, a jednocześnie na co dzień kierował niewielkim lokalnym zespołem kierowniczym bezpośrednio na hali produkcyjnej.

W praktyce zlecenie obejmowało pięć zadań jednocześnie:

• kontrolowane przekazanie obowiązków przez ustępującego przywódcę, najlepiej z okresem wspólnego pełnienia obowiązków
• widoczne, codzienne kierowanie pracą na hali produkcyjnej, a nie nadzór z biura
• wymierna poprawa bezpieczeństwa, wydajności sprzętu i efektywności pracy na starzejących się maszynach
• bezpośrednie rozpatrywanie zgłoszeń klientów dotyczących jakości i opóźnień w dostawach
• zmiana wprowadzona we współpracy z pracownikami o długim stażu pracy, a nie wbrew nim

Profil, który najlepiej odpowiada tym wymaganiom

Na podstawie opisu stanowiska i rozmów kwalifikacyjnych wyłonił się jasny obraz osoby na stanowisku kierowniczym, jakiej wymagała ta sytuacja. Żadna z poniższych cech nie jest sama w sobie czymś niezwykłym. Liczyło się jednak to, by wszystkie te cechy występowały razem u jednej osoby.

1. Wielokrotne doświadczenia związane z przejmowaniem zakładu w trakcie wprowadzania zmian

Najbardziej odpowiednim kandydatem był menedżer wyższego szczebla, który miał już doświadczenie w przejmowaniu kierownictwa nad kilkoma zakładami w okresie zmian na stanowiskach kierowniczych lub podczas procesu naprawy sytuacji, i który mógł przedstawić wyniki finansowe przed i po tych zmianach. Miało to znaczenie, ponieważ najpilniejszym zadaniem było zapewnienie ciągłości działania w trudnych warunkach. Właściciele szukali osoby, która już wcześniej przeżyła dokładnie taką sytuację, a nie kogoś, kto musiałby się tego uczyć na miejscu.

2. Dogłębna praktyczna znajomość rzeczywistego wyposażenia zakładu

Wśród kandydatów zakwalifikowanych do ścisłego wyboru powszechne było doświadczenie w produkcji wielkoseryjnej lub zautomatyzowanej. Znacznie rzadsze było bezpośrednie, osobiste doświadczenie w zakresie obsługi i uruchamiania starszych automatów obróbczych, w przypadku których operatorzy obsługiwali po kilka maszyn. Tam, gdzie takie doświadczenie występowało, kadra kierownicza mogła od pierwszego dnia prowadzić wiarygodne rozmowy z osobami obsługującymi maszyny. Tam, gdzie go brakowało, właściciele musieli pogodzić się z koniecznością przejścia przez proces nauki w okresie, w którym nie mieli na to zbyt wiele czasu.

3. Komfort na skalę niewielkiego obiektu

Kilka bardzo interesujących kandydatów pochodziło z wiodących, dużych organizacji posiadających wiele oddziałów i rozbudowane działy wsparcia. W tym zakładzie było zaledwie kilku menedżerów. Najbardziej pasującym kandydatem był menedżer, który z łatwością radził sobie jednocześnie w roli głównego inżyniera, osoby odpowiedzialnej za eskalację problemów związanych z konserwacją oraz osoby kontaktowej dla klientów – i to bez wielopoziomowej struktury organizacyjnej charakterystycznej dla dużych przedsiębiorstw.

4. Dyscyplina w zakresie konserwacji starzejących się aktywów

Skuteczność wykorzystania sprzętu w starszych maszynach zależy w równym stopniu od procedur konserwacyjnych, czasu przezbrajania i dostępności części zamiennych, jak i od planowania produkcji. Firmy, które samodzielnie stworzyły systemy konserwacji zapobiegawczej i wyszkoliły lokalnych techników, ściśle dostosowały się do rzeczywistych ograniczeń panujących w zakładzie.

5. Sposób na szanujące podejście do gromadzenia wiedzy praktycznej posiadanej przez ludzi

Właściciele jasno stwierdzili, że pracownicy nie byli niechętni zmianom, ale musieli zrozumieć, dlaczego do nich dochodzi. Najlepszym kandydatem był menedżer, który przed wprowadzeniem jakichkolwiek zmian najpierw obserwuje i uczy się, a następnie przekształca nieudokumentowane doświadczenie w standardowe procedury pracy, nie sprawiając przy tym, by długoletni pracownicy czuli się wyparci.

6. Naturalny pomost między właścicielami a zakładem

Stanowisko to wymagało płynnej komunikacji z pracownikami hali produkcyjnej w ich języku oraz jasnego i zwięzłego przekazywania informacji kierownictwu grupy w języku tym kierownictwa. Kandydat najlepiej spełniający te wymagania miał już doświadczenie w tej dziedzinie, zdobyte w okresie, gdy firma należała do zagranicznego właściciela, i był w stanie ponosić lokalną odpowiedzialność, jednocześnie zapewniając pełną informację centrali.

7. Rzeczywiste dotychczasowe osiągnięcia oraz natychmiastowa dostępność

Wreszcie właściciele potrzebowali osoby, która mogłaby objąć stanowisko jeszcze przed odejściem dotychczasowego szefa, zobowiązać się do pełnoetatowej obecności na miejscu oraz pracować w ramach tymczasowego mandatu, zakończonego jasno określonym przekazaniem obowiązków. Doświadczenie w realizacji zadań tymczasowych, a nie tylko na stanowiskach stałych, dawało dodatkową pewność, że ta osoba na stanowisku kierowniczym osiągnie zamierzone wyniki w określonym czasie, a następnie bezproblemowo ustąpi ze stanowiska.

Dlaczego nawet silni kandydaci mogli nie zostać zakwalifikowani do dalszego etapu

Większość rozpatrywanych kadr kierowniczych spełniała większość formalnych wymagań. Różnica polegała na tym, ile z powyższych punktów udało się wykazać łącznie oraz w jakim stopniu były one bezpośrednio widoczne. W ramach krótkiego, wymagającego szybkiego działania zlecenia właściciele skutecznie udzielali odpowiedzi na niewielką liczbę pytań:

• Czy ta osoba przejęła już zakład przechodzący właśnie taką transformację?
• Czy mieli już okazję osobiście obsługiwać sprzęt podobny do naszego, czy też będą się tego uczyć w trakcie pracy?
• Czy czują się swobodnie, kierując niewielką placówką bez rozbudowanych struktur wsparcia?
• Czy pracownicy z długim stażem będą im ufać już w pierwszych tygodniach?
• Czy uda im się rozpocząć pracę na tyle wcześnie, by ich kadencja pokrywała się z kadencją ustępującego przywódcy?

Profil, który osiąga doskonałe wyniki w większym lub bardziej nowoczesnym środowisku, może mimo to uzyskać niższy wynik w przypadku dwóch lub trzech z tych pytań. Odzwierciedla to wąski zakres tego mandatu, a nie siłę kierownictwa.

Co można z tego wyciągnąć dla przyszłych projektów tymczasowych?

• Opieraj się na podobnych sytuacjach, a nie na stażu pracy. Opisz zakłady, które przejąłeś w trakcie procesu transformacji, co tam zastałeś i co się zmieniło w ciągu pierwszych 90 dni.
• Podaj konkretne informacje na temat sprzętu. Wymień typy maszyn i procesy, które osobiście obsługiwałeś, konfigurowałeś lub konserwowałeś. Właściciele wyspecjalizowanych zakładów zwracają na to uwagę w pierwszej kolejności.
• Odnieś się bezpośrednio do kwestii zakresu obowiązków. Jeśli ostatnio zajmowałeś stanowiska o szerszym zakresie obowiązków, wyjaśnij, w jaki sposób kierowałeś mniejszymi placówkami i czym sam się zajmujesz, gdy nie masz za sobą zaplecza wsparcia.
• Przedstaw swój plan wdrożenia. Konkretne, podzielone na etapy podejście obejmujące pierwsze 30, 60 i 90 dni, zaczynające się od wsłuchania się w potrzeby i ochrony tego, co już działa, szybko buduje zaufanie.
• Wyróżnij swoje doświadczenie w pracy tymczasowej. W CV oddziel zrealizowane projekty tymczasowe od stanowisk stałych, aby klienci mogli dostrzec Twoje doświadczenie w realizacji zadań na czas określony oraz sprawne przekazywanie obowiązków.
• Warto wcześnie sprawdzić dostępność i mobilność. W przypadku zleceń związanych z przekazaniem obowiązków o wyniku mogą zadecydować data rozpoczęcia pracy oraz konieczność pełnoetatowej obecności na miejscu.

Jedna szczera uwaga na koniec

Na ostatnim etapie właściciele rozważają również, jak szybko potrafią sobie wyobrazić, że dyrektor przejmie kontrolę nad ich konkretnym zakładem, wraz z personelem i sprzętem. Ocena ta opiera się po części na faktach, a po części na zaufaniu. Jest ona uzasadniona, gdy opiera się na sytuacji biznesowej, a często decydują o niej niewielkie różnice.

Twoje doświadczenie nadal ma znaczenie i będziemy nadal brać Cię pod uwagę przy zleceniach, w których Twoje kwalifikacje będą ściśle odpowiadały danej sytuacji.

Dlaczego warto z nami pracować?

CE Interim zapewnia sprawdzonych, dopasowanych do konkretnego zlecenia tymczasowych liderów wyższego szczebla, gotowych do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania pełnej specyfikacji zlecenia, niezależnie od granic, kultur i branż. Specjalizujemy się w zarządzaniu tymczasowym o dużym znaczeniu dla firm private equity, family office oraz globalnych korporacji przechodzących okresy transformacji: transformację cyfrową, wejście na rynek, restrukturyzację operacyjną, integrację po fuzji lub sytuacje kryzysowe.

To, co nas wyróżnia, to nie tylko szybkość działania czy rozległość naszej sieci kontaktów, ale przede wszystkim sposób, w jaki kierujemy projektami. Każde zlecenie jest osobiście nadzorowane przez partnera zarządzającego z CE Interim: byłych dyrektorów generalnych, dyrektorów finansowych lub dyrektorów operacyjnych, którzy sami byli kiedyś po Państwa stronie i kierowali organizacjami w procesie podejmowania decyzji o ogromnym znaczeniu.

Dzięki globalnej bazie talentów oraz zasięgowi działalności obejmującemu Europę, Stany Zjednoczone i Bliski Wschód nie ograniczamy się do obsadzania stanowisk – budujemy zaufanie, kierujemy procesami zmian i osiągamy wyniki.

Jako członek Valtus Alliance – największego na świecie stowarzyszenia firm zajmujących się tymczasowym zarządzaniem na szczeblu kierowniczym – zapewniamy niezawodną realizację projektów na skalę międzynarodową dzięki rozległej sieci partnerów na całym świecie.

Przywództwo wykonawcze przełamujące granice. Wyniki bez kompromisów.