KADRA KIEROWNICZA · DYREKTOR TYMCZASOWY DS. PMI I WYODRĘBNIENIA
Dyrektor ds. integracji tymczasowej lub wydzielenia, posiadający uprawnienia obejmujące obie organizacje.
Firma CE Interim wyznacza sprawdzonych dyrektorów ds. integracji i wydzielenia, którzy przejmują kontrolę w sytuacji, gdy transakcja została sfinalizowana, potencjał synergii wygląda obiecująco na papierze, a realizacja projektu utknęła w martwym punkcie między dwiema organizacjami, które nie wiedzą jeszcze, kto podejmuje decyzje.
Poufność od pierwszego kontaktu. Sprawdzony kandydat na stanowisko kierownicze, spełniający wymagania zlecenia, gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia.
Struktura podległości służbowej
ZARZĄD · INWESTORZY · KOMITET STERUJĄCY
DYREKTOR DS. INTEGRACJI TYMCZASOWEJ LUB WYODRĘBNIENIA
ORGANIZACJA PRZEJMUJĄCA | ORGANIZACJA PRZEJĘTA
Finanse · Działalność operacyjna · Systemy · Kadry · Dział handlowy
1,500+
Liczba zleceń zrealizowanych rocznie w ramach sojuszu
90+
Partnerzy operacyjni na całym świecie
30+
Kraje objęte badaniem
95%
Zlecenia transgraniczne
72 godziny
Od otrzymania zlecenia do rozpoczęcia misji
Definicja
Kim jest dyrektor tymczasowy ds. PMI lub wydzielenia działalności?
Dyrektor ds. integracji po fuzji (PMI) i wydzielenia (carve-out) na okres przejściowy to doświadczony menedżer wyznaczony na określony czas, odpowiedzialny za przeprowadzenie procesu integracji lub wydzielenia. Jego zakres obowiązków obejmuje zarządzanie, ustalanie kolejności zadań, zarządzanie zależnościami, odpowiedzialność za korzyści oraz zapewnienie gotowości od pierwszego dnia, przy czym posiada uprawnienia decyzyjne w obu organizacjach, a nie pełni jedynie funkcji doradczej w żadnej z nich.
Na papierze integracja wydaje się prosta: cele synergii, funkcjonalne ścieżki działania, listy kontrolne na pierwszy dzień. W praktyce realizacja może szybko odejść od tego scenariusza. Dotychczasowe kierownictwo pozostaje na stanowiskach, ale zmienia się rozkład uprawnień. Nikt nie jest pewien, kto podejmuje decyzje. Systemy są uruchamiane, zanim zespoły są gotowe. Zarządzanie staje się raczej formalnością sprawozdawczą niż procesem decyzyjnym.
Nie są to awarie procesów. Są to luki w przywództwie, a zanim ujawnią się problemy związane z integracją, wartość jest już tracona z powodu opóźnień, powielania działań i nierozwiązanych zależności.
Czynniki wyzwalające spotkanie
Kiedy przedsiębiorstwa powołują tymczasowego dyrektora ds. integracji lub wydzielenia
01
Transakcja została sfinalizowana i nikt nie ma wpływu na to, co będzie dalej
Odbywa się posiedzenie komitetu sterującego. Koordynatorzy poszczególnych obszarów prac przedstawiają sprawozdania. Żadna osoba nie ma uprawnień do rozstrzygania sporów między dwiema jednostkami, które nie mogą dojść do porozumienia, więc decyzje pozostają w zawieszeniu
02
Pierwszy dzień jest ustalony, ale nie jesteśmy jeszcze gotowi
Ustalono termin prawnego zakończenia projektu. Procesy, które muszą działać od pierwszego dnia – od zamówienia do płatności, obsługa płac, planowanie, obsługa klienta – nie zostały jeszcze przetestowane, a termin nie ulegnie zmianie.
03
Wydzielona część musi być samowystarczalna
Oddzielona jednostka biznesowa potrzebuje własnych systemów, własnego działu finansowego i własnego modelu operacyjnego, jednocześnie nadal obsługując klientów w oparciu o infrastrukturę, której nie jest właścicielem.
04
Zegar usług przejściowych tyka
Umowa o świadczeniu usług przejściowych określa kluczowe terminy świadczenia usług, zależności oraz warunki handlowe. Przedłużenie umowy może spowodować wzrost kosztów lub narazić firmę na dodatkowe ryzyko, w zależności od jej postanowień, dlatego przedsiębiorstwo musi zapewnić realizację wszystkich harmonogramów usług przed datą zakończenia współpracy.
05
Sprawa synergii nie przerodziła się w plan
Cele istnieją, ale nikt za nie nie odpowiada. Nie ma żadnego planu działania, nie określono konkretnych osób odpowiedzialnych i nie ma możliwości stwierdzenia, czy oszczędności zostały faktycznie osiągnięte, czy też są jedynie prognozą
06
Systemy zostały zintegrowane, zanim działanie osiągnęło stabilny poziom
Wprowadzono zmianę dotyczącą platformy lub sprawozdawczości, podczas gdy działy produkcji, obsługi klienta i finansów wciąż dochodziły do siebie po transakcji, w wyniku czego oba te obszary są obecnie narażone na ryzyko.
07
Dwie kultury powodują „paraliż grzecznościowy”
Spotkania mają charakter konstruktywny, decyzje nie są wdrażane, a obie organizacje bronią swoich sposobów działania. Zarządzanie stało się raczej formalnością sprawozdawczą niż procesem podejmowania decyzji.
08
Procesy separacji i integracji przebiegają jednocześnie
Działalność jest jednocześnie wyodrębniana z jednej grupy i włączana do drugiej, przy czym oba programy konkurują o te same zasoby funkcjonalne i tych samych pracowników.
Czy to właściwe miejsce?
Czy obecna sytuacja wymaga powołania tymczasowego dyrektora ds. integracji?
Kluczowe pytanie brzmi: czy integracja wymaga osoby kierującej, posiadającej uprawnienia w obu organizacjach, czy też wystarczy stanowisko utworzone w ramach jednej z nich.
Należy powołać tymczasowego dyrektora ds. integracji lub wydzielenia w następujących przypadkach:
- Decyzje utknęły w martwym punkcie, ponieważ żadna pojedyncza osoba nie jest w stanie podjąć ich w imieniu obu stron.
- Pierwszy dzień jest ustalony, a gotowość należy aktywnie wspierać, a nie tylko monitorować.
- Umowa o świadczeniu usług przejściowych określa harmonogram, w stosunku do którego firma ma opóźnienie.
- Koncepcję synergii należy przełożyć na konkretne, mierzalne działania.
- Procesy separacji i integracji należy ze sobą zsynchronizować.
Zasada podejmowania decyzji
Gdy harmonogram transakcji jest już ustalony, a ryzyko związane z jej realizacją wynika raczej z faktu bycia właścicielem niż z analizy, jest to właściwe stanowisko.
Kiedy właściwa jest inna rola
Jeśli problem integracji ma charakter czysto finansowy – dwa systemy księgowe, dwa kalendarze sprawozdawcze, brak dowodów na synergię – tymczasowy dyrektor finansowy rozwiązuje go w ramach działu finansowego.
W sytuacjach, gdy modele operacyjne muszą zostać ujednolicone we wszystkich oddziałach, uprawnienia przejmuje tymczasowy dyrektor operacyjny.
W przypadku, gdy przejęta firma nie posiada żadnego sprawnego kierownictwa, mianuje się tymczasowego dyrektora generalnego, a integracja następuje w naturalny sposób.
W sytuacjach, w których czynnikiem ryzyka jest kwestia kadrowa, kieruje nią tymczasowy dyrektor ds. kadr.
W ramach CE Interim najpierw określa się zakres uprawnień, a dopiero potem proponuje się konkretną funkcję.
Porównanie ról
Jakiej roli potrzebuje firma?
Przewiń tabelę w bok →
| Tymczasowy dyrektor ds. integracji | Interim CEO | Interim CFO | Doradztwo w zakresie fuzji i przejęć | |
|---|---|---|---|---|
| Zakres | Program integracji lub separacji | Przejęta firma | Integracja finansowa | Plan |
| Władza spoczywa | W obu organizacjach | W jednej firmie | W obrębie jednej funkcji | Współpracujemy z klientem na każdym etapie |
| Posiada | Sekwencjonowanie, zależności, korzyści, Dzień pierwszy | Wynik finansowy | Księga rachunkowa, sprawozdawczość, dowody synergii | Zalecenie |
| Mianowany w momencie, gdy | Nikt nie jest odpowiedzialny za realizację | W firmie brakuje lidera | Liczb nie można połączyć | Przed zawarciem umowy |
| Kończy się, gdy | Model operacyjny jest stabilny i został przekazany | Pojawia się stałe kierownictwo | Zbliżenie przebiega bez problemów | Raport został przekazany |
| Czas zacząć | W ciągu 72 godzin od otrzymania briefu | W ciągu 72 godzin od otrzymania briefu | W ciągu 72 godzin od otrzymania briefu | To zależy od zakresu i sposobu współpracy |
Tymczasowy dyrektor ds. integracji
Interim CEO
Interim CFO
Doradztwo w zakresie fuzji i przejęć
Rodzaje awarii
Dlaczego te spotkania kończą się niepowodzeniem
Integracja przebiega zgodnie z schematem organizacyjnym, a nie zgodnie z terminem.
Procesy robocze są uporządkowane według funkcji, ponieważ tak właśnie zorganizowana jest struktura firmy. W przypadku wydzielenia działalności rzeczywisty harmonogram jest ustalany na podstawie umowy o świadczenie usług przejściowych: każda usługa świadczona przez sprzedającego ma datę zakończenia, a przedłużenie może zwiększyć koszty lub spowodować dodatkowe ryzyko, w zależności od postanowień umowy. Planowanie sekwencji działań w oparciu o daty zakończenia usług, a nie o schemat organizacyjny, pomaga uniknąć niepotrzebnych przedłużeń świadczenia usług i przedłużającej się zależności od sprzedającego.
Systemy są zintegrowane, zanim operacja będzie mogła je wykorzystać.
Integracja systemów przed osiągnięciem gotowości operacyjnej może zakłócić działalność, od której zależy efekt synergii. Decyzja dotycząca kolejności działań powinna zatem opierać się na gotowości operacyjnej, a nie na sztywnym założeniu, że im wcześniej, tym lepiej. Decyzja ta ma istotne znaczenie w procesie integracji przemysłowej i powinna należeć do jednej osoby odpowiedzialnej.
Komitet sterujący jest traktowany jak właściciel.
Zarządzanie bez osoby podejmującej decyzje sprowadza się do sporządzania raportów. Kierownicy poszczególnych obszarów pracy eskalują sprawę, komisja odnotowuje tę eskalację, a decyzja wraca do tych samych dwóch działów, które nie mogły dojść do porozumienia. Wartość ulega utracie, podczas gdy nierozstrzygnięte decyzje krążą między działami bez osoby odpowiedzialnej za ich podjęcie.
Programy „Separacja” i „Integracja” są uruchamiane jako dwa odrębne programy.
W sytuacji, gdy część działalności jest wyodrębniana z jednej grupy i włączana do innej, oba programy korzystają z tych samych zasobów funkcjonalnych i tych samych pracowników. Prowadzone oddzielnie, konkurują ze sobą. Prowadzone jako jeden system zależności o jednolitym rytmie działania, stają się możliwe do sterowania.
Zakres uprawnień
Co powinno obejmować zakres obowiązków tymczasowego dyrektora ds. integracji
Wskazany sponsor oraz zakres decyzji, uzgodnione przed rozpoczęciem.
To, czy dana osoba kierownicza podlega zarządowi podmiotu przejmującego, sponsorowi czy komitetowi sterującemu, decyduje o tym, jakie sprawy można rozstrzygnąć bez eskalacji. W przypadku braku porozumienia między dwiema organizacjami skierowanie sprawy do wyższej instancji stanowi właśnie tę sytuację, której powołanie tej osoby ma zapobiegać.
Uprawnienia w zakresie sekwencjonowania.
Prawo do decydowania o tym, co ma się wydarzyć i w jakiej kolejności, w tym do opóźnienia wdrożenia systemu, zgłoszenia lub zmiany procesu do czasu, aż działalność operacyjna będzie w stanie to uwzględnić. Uprawnienie to ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia ciągłości działania podczas integracji i musi spoczywać w rękach jednej osoby.
Uprawnienia w obu organizacjach.
Kierowanie strumieniem prac leży po obu stronach, a nie tylko po stronie nabywcy. Uprawnienia ograniczone wyłącznie do jednej strony programu powodują, że kluczowe decyzje o charakterze międzyorganizacyjnym pozostają nierozstrzygnięte, dlatego też mandat musi obejmować uprawnienia decyzyjne obejmujące obie organizacje.
Właściciel widoku zależności.
Jedna kolejka zgłoszeń, jedna mapa zależności, jeden cykl. Tam, gdzie separacja i integracja przebiegają równolegle, są one zarządzane jako jeden system, a nie jako konkurujące ze sobą programy.
Odpowiedzialność za świadczenia.
Odpowiedzialność za proces synergii, obejmująca wyznaczonych właścicieli, zweryfikowane działania oraz wskaźnik pozwalający odróżnić wyniki rzeczywiste od prognozowanych.
Uprawnienia w zakresie pierwszego dnia.
Prawo do określenia, które procesy muszą działać już od pierwszego dnia, oraz do zabezpieczenia dla nich odpowiednich zasobów, co z konieczności oznacza prawo do określenia, co na razie nie będzie realizowane.
Uwaga wydawnicza
Uprawnienia muszą być proporcjonalne do decyzji, których wymaga mandat w ciągu pierwszych trzydziestu dni. W procesie integracji niepodjęta decyzja nie może czekać: obie organizacje nadal działają oddzielnie, a rozbieżność staje się trwała.
Odpowiedzialność ustawowa, zakres i ochrona ubezpieczeniowa
Odpowiedzialność wynikająca z przepisów prawa.
W przypadkach, w których wymaga tego zakres uprawnień, osoba wykonawcza może otrzymać określone uprawnienia do składania podpisów w ramach programu, delegowane obowiązki ustawowe lub – o ile została formalnie mianowana i zezwala na to lokalna struktura organizacyjna – stanowisko ustawowe. Zakres uprawnień jest uzgadniany przed rozpoczęciem działań, a nie przyjmowany z góry. W przypadku wydzielenia odrębnego podmiotu może on również wymagać wyznaczenia osoby odpowiedzialnej, zanim zostanie powołane stałe kierownictwo.
Zakres prac ustala się przed rozpoczęciem realizacji zlecenia.
Klient, firma CE Interim oraz osoba na stanowisku kierowniczym określają na piśmie zakres obowiązków, granice kompetencji oraz limity podpisów.
Ubezpieczenie jest zawierane na podstawie zlecenia.
Kadrze kierowniczej przysługuje własne ubezpieczenie od odpowiedzialności zawodowej oraz ubezpieczenie członków zarządu i kadry kierowniczej. W przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub współfinansuje je. Firma CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance posiada również własne ubezpieczenie.
Łuk mandatu
Jak przebiega realizacja zlecenia dotyczącego integracji lub wydzielenia działalności
Program ten obejmuje okres od pierwszego dnia do daty zakończenia świadczenia usług, a nie okres kalendarzowy.
01
Przed pierwszym dniem
Określić, co musi działać
Należy określić niewielką liczbę procesów, które muszą działać już od pierwszego dnia, i zapewnić im odpowiednią przepustowość. Należy stworzyć schemat zależności obejmujący obie organizacje. Należy potraktować harmonogram usług przejściowych jako plan projektu i zaznaczyć w nim wszystkie daty zakończenia. Należy ustalić częstotliwość działań, ścieżkę eskalacji oraz osoby podejmujące decyzje.
02
Od pierwszego dnia do pierwszych wyjść
Stabilizuj i zacznij spalać
Należy utrzymać wydajność operacyjną firmy w trakcie realizacji programu. Należy rozpocząć wdrażanie rozwiązań zastępujących usługi przejściowe zgodnie z harmonogramem wycofywania. Należy przekształcić analizę synergii w zweryfikowany plan działań z wyznaczonymi osobami odpowiedzialnymi. Należy wcześnie identyfikować krytyczne problemy poprzez sprawny system eskalacji.
03
Przez wyjścia do stanu ustalonego
Włącz to, co jest gotowe
Prace nad głębszą integracją, systemami, sprawozdawczością i modelem operacyjnym należy planować w oparciu o gotowość operacyjną, a nie o poziom entuzjazmu. Należy zrezygnować ze struktury programowej w miarę przejmowania odpowiedzialności przez poszczególne działy.
ZADANIE INTEGRACYJNE · OD 9 DO 18 MIESIĘCY
Z doświadczenia firmy CE Interim wynika, że pierwsze tygodnie służą ustaleniu jednego cyklu podejmowania decyzji, jednego widoku zależności oraz jednej ścieżki eskalacji. Całkowity czas trwania zależy od struktury transakcji, gotowości operacyjnej, harmonogramu usług przejściowych oraz skali integracji.
ZADANIE WYODRĘBNIENIA · DO OSTATNIEGO WYJŚCIA Z USŁUGI
W przypadku samodzielnego przedsiębiorstwa termin realizacji jest określony w umowie o świadczenie usług przejściowych, a nie w oparciu o stopień gotowości.
Porozmawiaj z partnerem na temat zakresu zadań, zanim sytuacja sama go dla ciebie określi.
Wyniki i przekazanie
Czego powinno dążyć skuteczne przywództwo w zakresie integracji
Pierwszy dzień trwa
Procesy, które musiały działać już od pierwszego dnia, działały, a wydajność operacyjna nie uległa pogorszeniu w trakcie trwania programu.
Jedna ścieżka decyzyjna
Obie organizacje kierują sprawę do tego samego miejsca i otrzymują jedną odpowiedź, zamiast kierować ją do dwóch miejsc i otrzymywać dwie odpowiedzi.
Wyjazdy zostały wykonane, nie wolno dryfować
Usługi przejściowe są zastępowane zgodnie z uzgodnionym harmonogramem, a nie przedłużane domyślnie.
Świadczenia należne
Przykład synergii stał się procesem, w ramach którego pojawiają się konkretne nazwy, a także wskaźnikiem pozwalającym odróżnić wyniki rzeczywiste od prognozowanych.
Model operacyjny, a nie projekt
Połączona lub oddzielna działalność opiera się na strukturze, którą jest w stanie utrzymać, a nie na biurze programowym.
Przekazanie
Przejrzysta dokumentacja, zgranie zespołu oraz stabilny model operacyjny, przekazane wyznaczonym osobom w firmie. To Państwo decydują, czy będzie to trwałe przekazanie obowiązków, czy też dalsze wsparcie tymczasowe.
Kogo wysyłamy
Powoływani przez nas tymczasowi dyrektorzy ds. integracji i wydzielenia
Przeprowadzono integrację w ustalonym terminie.
Nie zalecam tego rozwiązania. Ponosiłem odpowiedzialność za termin, którego nie można było przesunąć, a procesy związane z obsługą klientów nie mogły ulec pogorszeniu w miarę zbliżania się tego terminu.
Zrealizował proces wycofania usług przejściowych.
Ma świadomość, że umowa określa kluczowe terminy, zależności i ograniczenia handlowe oraz zapewnił zdolność zastępczą z uwzględnieniem tych terminów wygaśnięcia. Zajmował się również decyzjami dotyczącymi przedłużenia lub odnowienia umowy w przypadkach, gdy wiązało się to z dodatkowymi kosztami lub ryzykiem.
Pełnił funkcje kierownicze w dwóch organizacjach jednocześnie.
Kierowanie liderami poszczególnych obszarów pracy zarówno po stronie nabywcy, jak i po stronie przejmowanej firmy, z których żadna nie podlega bezpośrednio kierownictwu, oraz podejmowanie decyzji w przypadku rozbieżności między nimi. Doświadczenie w kierowaniu obiema stronami ma znaczenie, ponieważ kluczowe decyzje dotyczące integracji często leżą w sferze wspólnej obu organizacji, a nie wyłącznie w ramach jednej z nich.
Odmówił uruchomienia systemu.
Opóźnił realizację etapu integracji w sytuacji, gdy gotowość operacyjna na to nie pozwalała, oraz uzasadnił przed komitetem sterującym decyzję dotyczącą kolejności działań. Umiejętność oceny kolejności działań ma kluczowe znaczenie na tym stanowisku.
Posiadał wskaźnik synergii, ale nie przedstawiono danych na jego temat.
Miał przed sobą tabelę z danymi dotyczącymi zysków, w której przy każdej pozycji widniały nazwy, a także wskaźnik odróżniający wyniki rzeczywiste od prognozowanych, a wszystko to w obecności inwestora, który sprawdzał te dane.
CE Interim współpracuje z ponad 90 partnerami operacyjnymi w ramach sojuszu Valtus Alliance w ponad 30 krajach. Gdy dany obszar działań wymaga dodatkowego wsparcia ze strony specjalistów, CE Interim może skorzystać z szerokiej sieci sojuszu Valtus Alliance.
Model mianowania
Od poufnej rozmowy informacyjnej do spotkania
01
Podsumowanie sytuacji
Rozmowa z partnerem objęta umową o zachowaniu poufności (NDA). Aktualny stan transakcji, co spowodowało opóźnienie, jakie są wymagania na pierwszy dzień oraz jakie uprawnienia można przekazać w obu organizacjach.
02
Określenie zakresu zlecenia i ocena pod kątem konkretnych wyzwań
CE Interim określa zakres, podmiot inicjujący, obszar decyzyjny oraz wstępne cele, a następnie przeprowadza rozmowy z każdym członkiem kadry kierowniczej w kontekście konkretnej transakcji i danego etapu, a nie w odniesieniu do ogólnego profilu integracji.
03
Prezentacja, mianowanie i zarządzanie
Otrzymujesz listę niewielkiej liczby rzeczywiście odpowiednich kadr kierowniczych, a nie zwykłą listę CV. Następnie odbywają się cotygodniowe spotkania z partnerami oraz monitorowanie postępów w realizacji kamieni milowych, a w razie potrzeby w trakcie realizacji projektu można zaangażować dodatkowych specjalistów tam, gdzie jest to konieczne.
Napięcia transgraniczne
Dlaczego integracje transgraniczne są trudniejsze do zarządzania
Czego potrzebuje nabywca
- Faktycznie wdrożone standardy, systemy i częstotliwość sprawozdawczości
- Usłyszeć, że osiągnięcie jakiegoś kamienia milowego jest niemożliwe, zanim jeszcze się go nie osiągnie
- Jedno spojrzenie na postępy w obu organizacjach
Czego potrzebuje przejęta firma
- Osoba, która rozumie, które standardy grupowe można zastosować w lokalnych warunkach
- Decyzje podjęte na tyle blisko momentu operacji, by były trafne
- Nie należy go wdrażać szybciej, niż jest w stanie obsługiwać klientów
Plan powstaje tam, gdzie pracuje nabywca, a wdrażany jest tam, gdzie działa firma. Lokalne ograniczenia mogą nie być widoczne w centralnym programie, dopóki nie wpłyną na realizację, dlatego osoba kierująca integracją musi cieszyć się wystarczającą wiarygodnością po obu stronach, aby móc je wcześnie zidentyfikować i uzyskać od każdej ze stron szczere informacje.
Obszary, w których najczęściej pracujemy
Moduły sytuacyjne
Typowe zlecenia dotyczące integracji i wydzielenia działalności
Integracja po fuzji
Transakcja została sfinalizowana, a jej realizacja utknęła w martwym punkcie między dwiema organizacjami, które nie wiedzą jeszcze, kto podejmuje decyzje. Zadaniem jest ustalenie struktury własnościowej, ustalenie kolejności działań oraz zapewnienie ciągłości funkcjonowania firmy w trakcie realizacji tych działań.
Wydzielenie i oddzielenie
Przedsiębiorstwo musi samodzielnie sprostać terminowi wyznaczonemu w ramach transakcji, jednocześnie korzystając z infrastruktury, której nie jest właścicielem. Realizacja zadania jest rozplanowana zgodnie z harmonogramem wycofywania usług przejściowych.
Programy transformacyjne o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa
Integracja systemów lub procesów sprawozdawczych została wprowadzona przed osiągnięciem gotowości operacyjnej. Zadaniem jest zmiana kolejności tych działań tak, aby dostosować je do możliwości operacyjnych.
Zarządzanie, przejrzystość i kontrola
Efekt synergii istnieje, ale nikt nie bierze za niego odpowiedzialności. Zadaniem jest przekształcenie celów w plan działania zawierający konkretne nazwy, działania i wskaźniki, który wytrzyma krytyczną ocenę.
Środowiska sektorowe
W przypadku gdy firma CE Interim wyznacza kierownictwo ds. integracji i wydzielenia
Sektory pierwotne
Środowiska transakcyjne
Struktury własnościowe
Znajomość branży ma znaczenie. Decydującym kryterium wyboru jest porównywalny zakres odpowiedzialności kierowniczej w porównywalnej sytuacji oraz w porównywalnym środowisku własnościowym.
Dowody rzeczowe
Zasady integracji w praktyce
Międzynarodowy koncern surowcowy · Obecny w ponad trzydziestu krajach · Rozpoczęcie działalności w Czechach · Włączenie do istniejącego klastra w Europie Wschodniej
Przejęty czeski podmiot włączono do europejskiego klastra
Sytuacja
Niedawno przejętą czeską firmę należało włączyć do istniejącej struktury regionalnej grupy.
Zakres uprawnień
Konsolidacja finansowa, sprawozdawczość miesięczna, zarządzanie i finanse, a także działania międzykulturowe, od których zależy, czy integracja zostanie faktycznie wdrożona, czy też pozostanie jedynie na poziomie ogłoszenia. Zakres projektu obejmuje okres od dwunastu do dwudziestu czterech miesięcy.
Wynik
Przejęta firma została włączona do europejskiego klastra w ramach wspólnych zasad sprawozdawczości, zarządzania i finansów. Lokalne kierownictwo przeszło od samodzielnych praktyk do procedur zgodnych z wytycznymi grupy, co zapewniło centrali lepszy wgląd w sytuację, a czeskiemu oddziałowi – stabilniejszą podstawę do funkcjonowania w ramach szerszej organizacji.
Międzynarodowa grupa przemysłowa · Działalność w Niemczech · Produkcja przemysłowa · Integracja po fuzji
Częstotliwość sporządzania sprawozdań ustalona na nowo po przejęciu przez niemiecką firmę – 90 dni
Sytuacja
Dwie organizacje połączyły się, ale nie nastąpiła zmiana w zakresie sprawozdawczości.
Zakres uprawnień
Należy ustalić jednolity harmonogram sprawozdawczości i przywrócić synergię w realizacji zadań.
Wynik
W ciągu dziewięćdziesięciu dni ustalono jednolity rytm pracy, a opóźnienia w sprawozdawczości zmniejszyły się o ponad połowę, co przyniosło szybkie oszczędności, a dział osiągnął stabilny stan funkcjonowania w ramach nowej spółki holdingowej.
Koszt i czas trwania
Ile kosztuje zlecenie dotyczące integracji lub wydzielenia oraz jak długo trwa jego realizacja
Wynagrodzenie za realizację zlecenia ustalane jest jako stawka dzienna w oparciu o zakres obowiązków, uprawnienia i czas trwania zlecenia. Nie pobieramy procentu od wynagrodzenia, nie pobieramy opłaty za pośrednictwo ani nie wymagamy żadnej inwestycji z góry. Płacisz za dni przepracowane w ramach uzgodnionego zlecenia, a stawka jest potwierdzana przed rozpoczęciem pracy przez kadrę kierowniczą.
Orientacyjna stawka dzienna
1 000 – 3 000 euro
W większym stopniu w przypadkach, gdy mandat wiąże się z funkcją ustawową lub ma charakter transgraniczny.
Czas trwania i etapy realizacji
Zadanie dotyczące integracji
Od dziewięciu do osiemnastu miesięcy
Ustalono częstotliwość podejmowania decyzji
W pierwszych tygodniach
Kierownik na miejscu
W ciągu 72 godzin od złożenia briefu
Co wpływa na tę liczbę.
Liczba krajów i podmiotów prawnych objętych zakresem projektu. Okres obowiązywania umowy o świadczenie usług przejściowych oraz liczba harmonogramów, które należy zamknąć. Czy procesy separacji i integracji przebiegają równolegle. Czy integracja systemów wchodzi w zakres zlecenia. Każde zlecenie jest realizowane na miejscu.
W odniesieniu do czego należy to mierzyć.
Nie chodzi o koszt samego nakazu, ale o koszt sytuacji, w której nadal brakuje odpowiedzialnego organu wykonawczego, a decyzje są odkładane na później.
Ile faktycznie zapłacisz.
Podczas pierwszej poufnej rozmowy partner przedstawi Ci kwotę. Bez opłat i bez zobowiązań.
Pytania
Pytania zadawane przez zarządy i inwestorów
Czy to to samo, co wasza usługa integracji po fuzji?
Współpracują ze sobą. Na stronie poświęconej usługom opisano, w jaki sposób firma CE Interim organizuje programy integracji i wydzielenia. Niniejsza strona dotyczy członka kadry kierowniczej odpowiedzialnego za realizację tych programów: uprawnień, jakich potrzebuje, oraz sposobu jego powołania.
Tymczasowy dyrektor ds. integracji czy tymczasowy dyrektor generalny?
Dyrektor ds. integracji w sytuacjach, gdy przedsiębiorstwa już istnieją, a program nie ma wyznaczonego odpowiedzialnego. Dyrektor generalny w sytuacjach, gdy przejęte przedsiębiorstwo nie posiada żadnego funkcjonującego kierownictwa – w takim przypadku integracja wynika z powołania kierownictwa, a nie odwrotnie.
Tymczasowy dyrektor ds. integracji czy firma konsultingowa?
Firma konsultingowa zazwyczaj zajmuje się analizą, opracowywaniem programów i formułowaniem zaleceń. Tymczasowy dyrektor ds. integracji dysponuje przekazanymi mu uprawnieniami wykonawczymi, które pozwalają mu podejmować decyzje dotyczące kolejności działań, zależności oraz działań w pierwszym dniu w ramach powierzonego mu mandatu, a także ponosi odpowiedzialność za realizację tych działań w obu organizacjach.
Czy kierownictwo może wydawać polecenia osobom, które nie podlegają mu bezpośrednio?
Często tak. Kierownicy poszczególnych obszarów pracy mogą pozostać w swoich dotychczasowych strukturach podległości służbowej, podczas gdy zleceniodawca przekazuje uprawnienia decyzyjne w zakresie programu osobie pełniącą funkcję tymczasową, dlatego też zakres uprawnień musi być jasno określony. Zleceniodawca i zakres uprawnień decyzyjnych są uzgadniane przed
starty kadry kierowniczej.
Dlaczego umowa o usługach przejściowych ma tak duże znaczenie?
Ponieważ jest to rzeczywisty harmonogram. Każda usługa świadczona przez sprzedawcę ma wyznaczoną datę zakończenia, a przedłużenie może spowodować wzrost kosztów lub narazić organizację na dodatkowe ryzyko, w zależności od warunków umowy. To właśnie dostosowanie harmonogramu do tych terminów zakończenia, a nie do schematu organizacyjnego, decyduje o tym, czy program zostanie zrealizowany.
Kiedy należy zintegrować systemy?
Systemy należy integrować wtedy, gdy pozwala na to gotowość operacyjna. W przypadku niektórych transakcji proces ten można rozpocząć wcześniej, w innych natomiast należy go opóźnić. Wymuszanie zmian dotyczących platformy lub sprawozdawczości w momencie, gdy firma wciąż dochodzi do siebie po transakcji, zakłóca działalność, na której opiera się argumentacja dotycząca synergii. Podjęcie decyzji w tej sprawie należy do głównych obowiązków tej roli.
Czy można zatrudnić specjalistę ds. sektora midstream?
Tak. W przypadku gdy dany obszar działań wymaga dedykowanego kierownictwa, obok dyrektora ds. integracji z szerszej sieci można powołać kierownika ds. transformacji systemowej lub dyrektora ds. integracji kadr.
Kto zatrudnia wykonawcę i jakie obowiązki spoczywają na zleceniodawcy?
CE organizuje zlecenia dotyczące kadry tymczasowej na zasadzie „business-to-business”, a tymczasowy menedżer nie zostaje zatrudniony przez klienta na stałe. Stroną umowy jest podmiot lokalny lub regionalne centrum, w zależności od kraju, w którym realizowane jest zlecenie, wybrany spośród ponad trzydziestu podmiotów w ramach sojuszu Valtus Alliance. Status zatrudnienia, obowiązki podatkowe, związane z ubezpieczeniem społecznym oraz inne powiązane zobowiązania zależą od jurysdykcji, struktury umowy oraz okoliczności zlecenia, dlatego też warunki współpracy są dostosowane do kraju, w którym wykonywana jest praca.
Kto ponosi ryzyko w sytuacji, gdy osoba wykonawcza zajmuje formalne stanowisko?
Ubezpieczenie jest organizowane w ramach poszczególnych zleceń. Osoba zajmująca stanowisko kierownicze posiada własne ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej członków zarządu i kadry kierowniczej oraz od odpowiedzialności zawodowej, a w przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub współfinansuje je. CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance również posiada własne ubezpieczenie. Zakres odpowiedzialności, ograniczenia oraz limity podpisów są uzgadniane na piśmie przez klienta, CE Interim oraz osobę na stanowisku kierowniczym przed rozpoczęciem przez nią pracy.
Kiedy powinniśmy dokonać powołania: przed zamknięciem czy po nim?
O ile pozwala na to prawo i harmonogram, powołanie dyrektora ds. integracji przed zamknięciem transakcji może usprawnić przygotowania do „Dnia Pierwszego”. Prace przed zamknięciem muszą uwzględniać przepisy dotyczące kontroli połączeń przedsiębiorstw, prawa konkurencji, poufności oraz ograniczeń transakcyjnych, tak aby uprawnienia decyzyjne w odniesieniu do podmiotu docelowego pozostawały odpowiednio ograniczone do momentu zamknięcia transakcji i uzyskania wszelkich wymaganych zezwoleń. Po zamknięciu transakcji mandat przechodzi z etapu planowania do etapu realizacji. Dyrektor ds. integracji powołany przed zamknięciem transakcji może właściwie określić zakres działań na „dzień pierwszy”, potraktować harmonogram usług przejściowych jako plan projektu oraz zapewnić sprawne funkcjonowanie systemu zarządzania od pierwszego dnia przejęcia. W przypadku gdy powołanie następuje dopiero po zamknięciu transakcji, osoba na tym stanowisku może najpierw musieć ustanowić system zarządzania, rozwiązać nierozstrzygnięte kwestie zależności oraz wyjaśnić decyzje, za które nie była odpowiedzialna podczas przygotowań.
Kto jest właścicielem wskaźnika synergii – my czy kierownictwo?
Kierownictwo jest odpowiedzialne za rurociąg i pomiary. Dział operacyjny odpowiada za dostawy w ramach każdej linii, a każda z nich ma wyznaczonego właściciela. Rozdzielenie tych obowiązków pomaga uniknąć sytuacji, w której program staje się jedynym miejscem, gdzie spoczywa odpowiedzialność.
Ile czasu minie, zanim sytuacja zostanie opanowana?
Pierwsze tygodnie służą do utworzenia jednego widoku zależności, jednej kolejki zgłoszeń oraz jednej ścieżki eskalacji. Sam mandat trwa dłużej, a jego czas trwania zależy od zakresu integracji oraz harmonogramu wycofania usług przejściowych.
Co się dzieje na końcu?
Przejrzysta dokumentacja, zgranie zespołu oraz stabilny model operacyjny, przekazane wyznaczonym osobom w firmie. To Państwo decydują, czy będzie to trwałe przekazanie obowiązków, czy też dalsze wsparcie tymczasowe.
Wartość integracji nie znika od razu. Stopniowo się traci, podczas gdy wszyscy czekają na decyzję.
Porozmawiaj bezpośrednio z partnerem tymczasowym CE na temat sytuacji przywódczej, zakresu obowiązków oraz niezbędnych uprawnień. Rozmowa ma charakter poufny i nie zobowiązuje Cię do podjęcia współpracy.
Odpowiedź partnera w ciągu 24 godzin. Pilne sprawy dotyczące kadry kierowniczej są traktowane priorytetowo.
EN 
DE 
FR 
IT 
PL 
RO 
CS 
SK 
HU 
ES 
RU 
AR 
SL