W skrócie

Kiedy czeska spółka zależna zajmująca się produkcją nieustannie nie osiąga celów operacyjnych, naturalną reakcją zarządu jest żądanie bardziej szczegółowych raportów. Zazwyczaj oznacza to zrewidowany plan naprawczy, cotygodniowe zestawienie przepływów pieniężnych oraz kolejną telekonferencję podsumowującą. Taki instynkt jest zrozumiały. Rzadko jednak pozwala to zniwelować lukę, ponieważ więcej szczegółów pochodzących z tej samej linii raportowania nie zmienia tego, co dzieje się na hali produkcyjnej. Bezpośrednia interwencja kierownictwa staje się właściwą decyzją dopiero wtedy, gdy wystąpią konkretne, obserwowalne warunki, a nie w momencie, gdy wyczerpie się cierpliwość. Niniejszy dokument określa, jakie są te warunki i jakie uprawnienia kierownicze faktycznie wymaga każdy z tych scenariuszy. Opisuje również, jak szybko można te uprawnienia wprowadzić w życie.

Czynnik operacyjny: dlaczego zwiększona częstotliwość raportowania nie rozwiązuje problemu nieosiągania celów produkcyjnych

Sytuacja ta pojawia się w niemieckim zarządzie w dobrze znanej formie. Zakład w Pilźnie, Mladá Boleslavie lub Libercu od kilku kwartałów odnotowuje ogólnie zadowalające wyniki produkcyjne. Wydajność wciąż spada, a marża nieustannie się zmniejsza. Każdy kwartał przynosi zrewidowany plan naprawczy przedstawiony przez lokalne kierownictwo, który jednak nie pozwala zniwelować tej luki.

Poproszenie o dodatkowe sprawozdania to rozsądna pierwsza reakcja. Zarząd może podjąć szereg działań, nie wkraczając przy tym do samego zakładu. Cotygodniowy raport dotyczący przepływów pieniężnych, nowy plan naprawczy, kolejna rozmowa oceniająca: poproszenie o to wszystko niewiele kosztuje. W obliczu presji takie podejście jest rozsądne. Problem polega na tym, że raporty sporządzane na podstawie danych z tej samej działalności, na tym samym szczeblu decyzyjnym, rzadko dostarczają nowych informacji. Przedstawiają one ten sam obraz, tylko w bardziej szczegółowy sposób.

W tym momencie czas ma większe znaczenie, niż mogłoby się wydawać. Poprawa wyników operacyjnych badania Raport firmy McKinsey & Company dotyczący decydujących momentów interwencji kierownictwa wskazuje, dlaczego tak ważne jest odpowiednie wyczucie czasu. Sytuacje wymagające naprawy operacyjnej wymagają podjęcia szybkich i zdecydowanych działań przez kierownictwo w ciągu pierwszych trzydziestu dni. Każdy dodatkowy miesiąc poświęcony na analizę planów, podczas gdy ilość odpadów na hali produkcyjnej wciąż rośnie, powoduje uszczuplenie środków pieniężnych i spadek zaufania klientów. Ogranicza to również zakres opcji, jakie pozostają do wyboru zarządowi.

Wyzwania związane z zarządzaniem transgranicznym: ograniczenia w zakresie nadzoru między niemiecką siedzibą główną a oddziałami w Czechach

Cztery czynniki sprawiają, że zarządzanie tym konkretnym korytarzem jest trudniejsze, niż sugerowałaby to jego geografia, a każdy z nich ma uzasadnione przyczyny.

Nawet zgodne z przepisami sprawozdania mogą nadal ukrywać odchylenia w działalności operacyjnej. Zespoły w czeskich zakładach zazwyczaj charakteryzują się wysoką dyscypliną administracyjną. Miesięczna przesyłka docierająca do Stuttgartu lub Monachium jest zazwyczaj kompletna i prawidłowo sformatowana. Ta formalna zgodność jest rzeczywista, ale nie jest to to samo, co przejrzystość operacyjna. Maszyny pracujące poniżej prędkości znamionowej, niezarejestrowane mikroprzerwy oraz cykle przeróbek rzadko pojawiają się w ogólnych wskaźnikach OEE lub w danych dotyczących odpadów. Żadna pozycja w szablonie raportu nie wymaga ich bezpośredniego uwzględnienia.

Bliskość nie zastępuje wiedzy na poziomie zmiany. Zakład w Ústí nad Labem lub w Pilźnie znajduje się zaledwie kilka godzin drogi od Bawarii lub Saksonii. Niemieccy menedżerowie słusznie uznają tę odległość za umożliwiającą sprawowanie nadzoru. Półdniowa wizyta na miejscu pozwala na przejrzyście zaprezentowanie zakładu i przeprowadzenie owocnej rozmowy z kierownikiem zakładu. Nie ujawnia ona jednak tego, co zmienia się między zmianami, a to właśnie tam zazwyczaj tkwią rzeczywiste odchylenia.

Bariery prawne i informacyjne: odpowiedzialność dyrektora zarządzającego w Czechach oraz ryzyko związane z brakiem wiedzy na temat lokalnych uwarunkowań

Czeskie prawo spółek nakłada osobistą odpowiedzialność na lokalnego dyrektora zarządzającego. Jednatel pełni funkcję ustawowa odpowiedzialność powiernicza dla tego podmiotu, niezależnie od systemu zarządzania niemieckiej spółki macierzystej. Centrala czasami wyznacza ambitne cele produkcyjne, nie ujawniając jednak informacji o kapitale obrotowym ani nakładach inwestycyjnych, jakie te cele zakładają. W takiej sytuacji ryzyko prawne ponoszone przez jednatelów stanowi dla nich bezpośredni powód do ochrony swojej pozycji. Mają oni mniej powodów, by z własnej inicjatywy przekazywać pełny obraz sytuacji wyższym szczeblom. Jest to przewidywalna reakcja wynikająca z podziału uprawnień i odpowiedzialności między krajami. Nie jest to oznaką złej wiary.

Zespoły lokalne z długim stażem dysponują wiedzą, której centrala nie jest w stanie łatwo zweryfikować. Historia cen dostawców, dokumentacja konserwacji oraz zasady ustalania harmonogramów zmian często opierają się na osobistych relacjach budowanych przez lata. Rzadko kiedy wiedza ta jest zgromadzona w wspólnym systemie. Gdy centrala zwraca się z prośbą o dane, otrzymuje podsumowanie przefiltrowane właśnie przez tę lokalną wiedzę. Nie istnieje obecnie żadna inna wersja tych danych, którą można by przesłać.

Lista kontrolna do analizy zarządu: kluczowe sygnały ostrzegawcze wskazujące na zakłócenia w funkcjonowaniu zagranicznych spółek zależnych

Warunki te można zaobserwować z centrali, bez konieczności zlecania dodatkowej analizy:

• W ciągu ostatnich sześciu miesięcy kierownictwo zakładu przedstawiło co najmniej dwa kolejne plany naprawcze lub nadrabiające zaległości. Wskaźniki OEE, odsetek braku lub terminowości dostaw nadal odbiegają od docelowych wartości o ponad 15%.
• Kapitał obrotowy stale rośnie, podczas gdy wielkość produkcji utrzymuje się na niezmienionym poziomie, a liczba nierozliczonych produkcji w toku wzrasta. Odpisy z tytułu złomu skupiają się pod koniec roku, zamiast pojawiać się w ciągu całego roku.
• Klient OEM wystosował oficjalne zawiadomienie dotyczące jakości lub przeniósł zakład do Kontrolowany poziom wysyłki 2. Niektórzy sugerują możliwość rezygnacji z danej platformy w związku z powtarzającymi się usterkami.
• Fluktuacja kadr wśród kierowników zmian, inżynierów ds. jakości i kierowników ds. konserwacji przekracza 20% rocznie. Taki poziom zazwyczaj świadczy o tym, że utracono już kontrolę nad pracownikami pierwszej linii, a nie o tym, że wkrótce do tego dojdzie.
• Lokalne kierownictwo przypisuje te wyniki czynnikom zewnętrznym, takim jak niedobór siły roboczej czy wzrost cen surowców. Na żądanie nie udostępnia się nieprzetworzonych dzienników zmian.

Gdy występują jednocześnie co najmniej dwa z tych czynników, pasywne zarządzanie osiąga swoje granice. Liczne badania naukowe dotyczące nadzoru nad spółkami zależnymi i systemów operacyjnych wskazują na ten sam wniosek. Zadaniem zarządu jest podjęcie decyzji, jaką władzę wykonawczą powołać na miejscu. Nie chodzi o to, czy należy zażądać kolejnego raportu.

Ramy interwencji kadry kierowniczej: dostosowanie schematów działania do tymczasowych ról przywódczych

Interwencja nie oznacza wysłania zespołu korporacyjnego z Niemiec w celu przeprowadzenia dalszej analizy. Oznacza ona dopasowanie schematu, który już widać w powyższych warunkach, do konkretnych uprawnień wykonawczych, jakich wymaga ta sytuacja. Uprawnienia te muszą być następnie wprowadzone na miejscu na tyle szybko, by wciąż można było wpłynąć na wynik.

Kolejność działań wdrożeniowych: wykorzystanie uprawnień ustawowych w celu szybkiego przywrócenia sprawności zakładu

Dopasowanie profilu do stanowiska to dopiero pierwsza decyzja. Drugą jest ustalenie kolejności działań. Zlecenie kierownika zakładu, które później wymaga uprawnień na poziomie dyrektora ds. operacyjnych (CRO) w celu renegocjacji warunków z dostawcami, wiąże się z tygodniami eskalacji i ponownej mobilizacji. Dlatego powyższą analizę należy przeprowadzić w sposób rzetelny, a nie optymistyczny. Należy ją przeprowadzić rzetelnie w momencie, gdy zarząd podejmuje decyzję o powierzeniu danego zadania.

Badania firmy McKinsey & Company dotyczące transformacji w operacjach rozproszonych wskazują na podobną kwestię. Skuteczne działania łączą jasno określone cele centralne z uprawnieniami wykonawczymi faktycznie przekazanymi podmiotom w terenie. Żadne z tych elementów nie zastępuje drugiego.

Zarządzanie na miejscu w praktyce: budowanie mostów między niemieckimi zarządami a czeskimi halami produkcyjnymi

To właśnie jedna osoba na stanowisku kierowniczym wypełnia lukę między niemieckim zarządem a czeskim zakładem produkcyjnym. Osoba ta sprawuje władzę zarówno nad wynikami finansowymi, jak i nad działaniami operacyjnymi – nie ogranicza się jedynie do opisywania zakresu obowiązków. Grupa robocza, która przyjeżdża, sporządza raport i wraca do Niemiec, pozostawia lokalny zespół samemu sobie. Zespół ten musi wówczas realizować plan, za który nie czuł się w pełni odpowiedzialny.

Kierownik tymczasowy przebywa na miejscu i dysponuje uprawnieniami przewidzianymi przepisami, jakich wymaga dana sytuacja. Kierownik ten rzetelnie przekazuje informacje w obu kierunkach. Obejmuje to sygnalizowanie przypadków, w których cele grupy nie są zgodne z kapitałem obrotowym lub czasem realizacji, jakie faktycznie przyznano zakładowi.

Sprawozdania te muszą być weryfikowane niezależnie od osoby, która je sporządza. Cała koncepcja zlecenia opiera się na założeniu, że nie można było polegać na poprzednich sprawozdaniach. Partner tymczasowy CE dokonuje przeglądu zlecenia przed jego zatwierdzeniem. Partner ten sprawdza również postępy zakładu w odniesieniu do diagnozy w uzgodnionych odstępach czasu. Kanał eskalacji do zarządu w Niemczech pozostaje otwarty niezależnie od kierownictwa na miejscu. Większość zarządów odwiedza zakład tylko kilka razy w roku. Taka struktura pozwala im polegać na przekazywanych informacjach w okresie między wizytami.

Studium przypadku: udana restrukturyzacja niemieckiego zakładu przemysłowego w północnych Czechach

Poniższe studium przypadku dotyczy niemieckiego producenta maszyn przemysłowych i podzespołów hydraulicznych. Firma posiada zakład produkcyjny w północnych Czechach.

Stanowisko. Zakład zatrudniał 340 pracowników. W ciągu czterech kwartałów nie udało się zrealizować budżetu o 2,4 mln EUR, a ilość odpadów wzrosła do 8,11 TP3T. Niemieccy klienci z branży motoryzacyjnej (OEM) wystosowali formalne zawiadomienia o eskalacji. Zarząd w Stuttgarcie przez dziewięć miesięcy analizował kolejne plany naprawcze. Każdy z nich był przedkładany przez lokalnego dyrektora zarządzającego w Czechach, jednak żaden nie pozwolił na zniwelowanie straty.

Badanie diagnostyczne. W świetle powyższych warunków stwierdzono występowanie trzech z nich. Były to: powtarzające się opóźnienia w realizacji planu naprawczego, formalna eskalacja sprawy przez klienta oraz sprawozdania wskazujące wyłącznie na czynniki zewnętrzne. Przez cały czas nie udostępniano surowych zapisów z zmian. Na tej podstawie rada nadzorcza przeszła od monitorowania sytuacji do bezpośredniej interwencji.

Zakres uprawnień. Firma CE Interim zatrudniła Interim Plant Manager oraz przywódca ds. restrukturyzacji, który pojawił się na miejscu w ciągu 72 godzin od otrzymania pełnego zlecenia. Dyrektor ten zastąpił dotychczasową strukturę nadzorczą i wprowadził codzienne spotkania kierownicze we wszystkich komórkach montażowych. Następnie przeprowadzono pilny przegląd oprzyrządowania, a także nawiązano bezpośrednią i przejrzystą komunikację z klientami OEM, których dotyczyła ta sytuacja.

Wynik. Sytuacje wymagające interwencji kierownictwa zostały opanowane w ciągu czterdziestu pięciu dni. Do dziewięćdziesiątego dnia ilość odpadów spadła z 8,11 TP3T do 2,31 TP3T, a dostępność maszyn wzrosła o 281 TP3T. W czwartym miesiącu zakład osiągał już zyski.

Przekazanie. Tymczasowy kierownik sformalizował standardowe procedury operacyjne, na których opierała się nowa codzienna rutyna zarządzania. Następnie przekazał stery sprawdzonemu, stałemu dyrektorowi czeskiego zakładu. Dyrektor ten przejął sprawnie funkcjonujące środowisko kontroli, a nie sytuację, z której zaczynała zarząd.

Najczęściej zadawane pytania: decyzje zarządu dotyczące doraźnych działań zarządczych

Dlaczego zarząd nie miałby dać lokalnemu kierownictwu jeszcze jednego kwartału na poprawę wyników?

Ponieważ luki w wynikach zamiast się zniżać, narastają, co prowadzi do uszczuplania kapitału obrotowego i utraty kluczowych pracowników w oczekiwaniu na kolejny raport. Dwa nieudane plany naprawcze wskazują, że lokalnemu zespołowi brakuje uprawnień lub zasobów, by samodzielnie rozwiązać ten problem. CE Interim interweniuje, aby przerwać ten cykl, wysyłając na miejsce uprawnionego menedżera, który natychmiast powstrzyma spadek wyników, zamiast czekać na kolejny kwartał kosztownego dryfowania.

Czym różni się tymczasowy menedżer od korporacyjnej grupy zadaniowej wysłanej z Niemiec?

Grupa zadaniowa po prostu przyjeżdża, zostawia listę działań i wraca do domu, pozostawiając borykający się z trudnościami lokalny zespół z zadaniem realizacji planu, którego nie opracował. CE Interim zapewnia rzeczywistą realizację poprzez oddelegowanie tymczasowego dyrektora wykonawczego, który przebywa na miejscu, posiada uprawnienia ustawowe i osobiście kieruje pracą na zmianach aż do zakończenia procesu naprawy.

Jak zmienia się sytuacja w zakresie stosunków pracy w Czechach w przypadku interwencji władz wykonawczych?

Jeśli odpowiednio się nimi zająć, zazwyczaj następuje poprawa. Pracownicy pierwszej linii i rady zakładowe są równie sfrustrowani brakiem spójności w działaniach operacyjnych i niejasnym kierunkiem działania, co zarząd. CE Interim poprawia stosunki pracownicze, angażując doświadczonych liderów, którzy zastępują niejasności jasnymi standardami, spójnym przydziałem zasobów i sprawiedliwą odpowiedzialnością — przynosząc ulgę pracownikom na hali produkcyjnej, a nie powodując zakłócenia.

Jak szybko można faktycznie obsadzić stanowisko kierownicze?

CE Interim zapewnia sprawdzonego menedżera wysokiego szczebla, którego profil odpowiada wymaganiom zlecenia i który jest gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnej specyfikacji. Ta błyskawiczna mobilizacja gwarantuje natychmiastowe rozpoczęcie działań stabilizacyjnych, zapobiegając dalszej utracie wartości przedsiębiorstwa w wyniku zidentyfikowanych już przez Państwa odchyleń operacyjnych.

Kolejne kroki i materiały dotyczące transformacji operacyjnej dla zarządów przedsiębiorstw produkcyjnych

• Turnaround Operacyjny
• Kryzys i restrukturyzacja
• Najczęściej zadawane pytania dla firm

Czeski zakład produkcyjny może spełniać dwa lub więcej z powyższych warunków. W takiej sytuacji jest mało prawdopodobne, by kolejny kwartał sprawozdawczy sam w sobie zniwelował tę lukę. A Tymczasowy partner CE może pomóc w dopasowaniu danego schematu do właściwego organu wykonawczego. Partner może również wystarczająco szybko wprowadzić odpowiednie upoważnienie, aby wciąż mieć możliwość zmiany wyniku.