Węgierski zakład, który nie osiąga wyników w jednym kwartale, boryka się z problemem wydajności. Zakład, który nie realizuje trzeciego z rzędu planu naprawczego, ma problem z kierownictwem – a te dwa problemy nie da się rozwiązać w ten sam sposób. Słabe wyniki stają się kryzysem przywództwa, gdy organizacja nie jest już w stanie samodzielnie skorygować sytuacji za pomocą własnych kanałów zarządzania: gdy plany działania są zatwierdzane, ale nie są realizowane, gdy centrala zaczyna zdalnie kierować lokalnymi działami oraz gdy każdy dział ma swoje wyjaśnienie, ale nikt nie bierze odpowiedzialności za ogólny wynik. 

Test ten łatwo sformułować, ale trudno go uczciwie zastosować: czy obecne kierownictwo nadal dysponuje uprawnieniami, obiektywnością i zdolnością do realizacji działań niezbędnych do naprawienia tej sytuacji? Jeśli brakuje dwóch z tych trzech elementów, kolejna wewnętrzna inicjatywa usprawniająca nie przywróci kontroli. Przed jej uruchomieniem należy ocenić zakres uprawnień.

Test przywództwa AOE: wykrywanie ukrytych niedociągnięć w zarządzaniu

Zanim zdecydujesz się na zmianę kierownictwa lub zanim zaczniesz je bronić, zadaj sobie trzy pytania.

• Władza. Czy obecne kierownictwo nadal cieszy się wystarczającym autorytetem, by podejmować decyzje o charakterze międzydziałowym i zapewnić ich realizację – zarówno w zakładzie, jak i w relacjach z klientem?
• Obiektywność. Czy obecne kierownictwo potrafi trafnie zdiagnozować własne niepowodzenia, czy też jest zbyt mocno zaangażowane w decyzje, które do nich doprowadziły?
• Zdolność wykonawcza. Czy obecne kierownictwo dysponuje wystarczającymi zasobami i ma na koncie osiągnięcia pozwalające przeprowadzić restrukturyzację przy jednoczesnym utrzymaniu działalności zakładu?

Jedna słaba odpowiedź to problem z coachingiem. Dwie słabe odpowiedzi to kryzys przywództwa, niezależnie od tego, co pokazuje pulpit wskaźników KPI.

7 sygnałów ostrzegawczych: Czy słabe wyniki Twojego zakładu to kryzys przywództwa o fatalnych konsekwencjach?

Żaden z tych symptomów nie jest sam w sobie dramatyczny. Razem jednak wskazują one na organizację, która przestała się korygować.

1. Plan naprawczy już raz się nie powiódł. Jedno nieosiągnięcie celu ma charakter operacyjny. Drugie nieosiągnięcie celu – w odniesieniu do planu zatwierdzonego przez samą Radę – stanowi sygnał dotyczący zarządzania. Plan nie był błędny za pierwszym razem; po prostu nigdy nie został zrealizowany.

2. Zakład zyskuje na czasie, zamiast eliminować przyczyny. Przewozy premium, nadgodziny w sytuacjach awaryjnych i wysyłki ekspresowe pozwalają uspokoić klientów na miesiąc. Żadne z tych rozwiązań nie ma wpływu na wskaźnik braków, wskaźnik OEE ani na podstawową przyczynę spadku wydajności. Zwróć uwagę, na co zakład wydaje pieniądze, aby problem wydawał się mniejszy, niż jest w rzeczywistości.

3. Sprawa zgłoszona przez klienta trafia bezpośrednio do firmy macierzystej. Kiedy klient z grupy Tier 1 lub producent OEM przestaje zgłaszać lokalnemu zakładowi problemy związane z jakością lub dostawami i zaczyna kontaktować się bezpośrednio z centralą, oznacza to, że doszedł już do wniosku, iż lokalne kierownictwo nie jest w stanie tego naprawić. Wniosek ten pojawia się zazwyczaj wcześniej niż dotrze on do zarządu.

4. Każda funkcja ma swoje wyjaśnienie, ale nikt nie jest właścicielem wyniku. Dział zaopatrzenia obwinia dostawcę PPM, dział jakości obwinia dział zaopatrzenia, a dział operacyjny obwinia obie strony. Każde z tych wyjaśnień jest z osobna uzasadnione w świetle norm IATF 16949 lub ISO 9001. Razem jednak opisują one zakład, w którym nikt nie ponosi odpowiedzialności za wynik, który faktycznie ma znaczenie.

5. Centrala przejmuje bezpośrednie zarządzanie sprawami lokalnymi. To, że niemiecki dyrektor operacyjny co tydzień uczestniczy w rozmowach dotyczących harmonogramów zmian lub czasu taktu na Węgrzech, nie jest przeoczeniem. Jest to ciche przyznanie się zarządu, że lokalne kierownictwo nie zarządza już zakładem, choć nikt tego głośno nie mówi.

6. Kierownictwo bardziej broni swojego stanowiska niż rozwiązuje problem. Podczas spotkań uwaga przenosi się z poszukiwania przyczyn źródłowych na szukanie uzasadnień. Rzadko wynika to z nieuczciwości. Tak właśnie się dzieje, gdy zespół wyczuwa, że przedmiotem dyskusji jest teraz jego własna przyszłość, a nikt nie poinformował go, że jest inaczej.

7. Kolejny kandydat z wewnątrz firmy ma taki sam profil jak ten, który już próbował i poniósł porażkę. Awans wewnętrzny lub zatrudnienie kolejnego konsultanta ds. Lean lub ciągłego doskonalenia traktuje tę sytuację jako lukę kadrową. Jeśli trzy ostatnie próby miały na celu uzupełnienie braków kadrowych, a żadna z nich nie przyniosła trwałych rezultatów, to kadry nigdy nie były czynnikiem ograniczającym.

Dlaczego plany działania kończą się niepowodzeniem: bezlitosna prawda kryjąca się za zwykłą słabą wydajnością

Zarządy sięgają najpierw po plan wewnętrzny, ponieważ jest to tańsze i bezpieczniejsze z politycznego punktu widzenia niż przyznanie się, że obecny zespół nie jest w stanie zrealizować zadania. Ta niechęć wynika z awersji do strat: wymiana menedżera oznacza przyznanie się, że pierwotna decyzja o zatrudnieniu lub zaufanie, jakim go obdarzono, były błędne. Myślenie oparte na kosztach utopionych, eskalacja zaangażowania oraz zwykła inercja organizacyjna – wszystkie te czynniki skłaniają zarząd do sfinansowania kolejnego planu zamiast nazwania prawdziwej luki.

Powód operacyjny, dla którego plany zawodzą, jest prostszy. Plan opracowany i monitorowany przez ten sam zespół, który nie zrealizował pierwotnego celu, odzwierciedla słabe punkty tego zespołu. Im dłużej zakład funkcjonuje w oparciu o działania korygujące, które nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, tym bardziej kontrola przenosi się z sali konferencyjnej na kalendarz: cierpliwość klientów i zaufanie dostawców nie czekają na kolejny przegląd kwartalny.

W większości dokumentów zarządu termin “słabe wyniki” jest używany w odniesieniu do trzech odrębnych problemów, a ich mylenie jest jedną z przyczyn niepowodzeń planów. An awaria operacyjna to wąskie gardło, problem z jakością dostawcy lub ograniczenie wydajności, którego przyczyna jest znana i można ją usunąć. A niepowodzenie w zarządzaniu jest sprawną strukturą, którą obecny zespół realizuje w sposób nieodpowiedni. A niepowodzenie w zarządzaniu to znowu inna sytuacja: nikt na poziomie zakładu nie ma uprawnień, obiektywizmu ani możliwości, by wypełnić tę lukę, a centrala zaczęła ją wypełniać, nie nazywając jej z imienia. Większość inicjatyw naprawczych ma na celu usunięcie pierwszego rodzaju niepowodzeń. Większość kryzysów, które trafiają do zarządu, to te trzecie.

Interwencja o wysoką stawkę: kiedy i jak odzyskać uprawnienia wykonawcze

Trzy czynniki niezawodnie wskazują ten moment: drugi nieudany plan naprawczy, pierwsze eskalowanie sprawy przez klienta na poziom grupy oraz przejęcie przez centralę bezpośredniej kontroli nad codziennymi operacjami. Zanim wszystkie trzy zdarzenia mają miejsce, zarząd w praktyce podjął już decyzję; po prostu jeszcze jej nie nazwał.

Oceń zakład w oparciu o test AOE, aby określić skalę działania. Samą lukę w zakresie uprawnień, obiektywności lub zdolności operacyjnych można czasem wyeliminować poprzez coaching. Wystąpienie dwóch takich braków jednocześnie uzasadnia powołanie tymczasowego dyrektora wykonawczego. “Czy nie powinniśmy po prostu wymienić dyrektora zakładu?” – to naturalne pierwsze pytanie, jednak nowo zatrudniona osoba bez szerszych uprawnień odziedziczy te same ograniczenia, co poprzednik, jeśli rzeczywisty brak obejmuje jednocześnie zaopatrzenie, jakość i operacje.

Wysyłanie tymczasowego menedżera w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia jest wykonalne i w coraz większym stopniu stanowi kwestię procedury, a nie czynnik wyróżniający. O tym, czy zmiana przyniesie trwałe efekty, decyduje to, co dzieje się później: właściwe dopasowanie zlecenia, zarządzanie relacjami z dotychczasowym zespołem od pierwszego dnia oraz utrzymanie zaangażowania aż do momentu przekazania obowiązków. Wybór odpowiedniego menedżera to początek tej pracy, a nie jej koniec.

W pierwszym miesiącu należy opracować – a nie tylko ponownie planować – zweryfikowaną analizę przyczyn źródłowych, która wytrzyma jednoczesną weryfikację ze strony działu kadr, dyrektora operacyjnego (COO) oraz dyrektora generalnego (CEO), ustabilizować relacje z klientami poprzez wyznaczenie wiarygodnej osoby kontaktowej na szczeblu kierowniczym oraz jasno określić zakres uprawnień, jakie posiada tymczasowy członek kadry kierowniczej. W sytuacji, gdy zakład traci kontrolę na więcej niż jednym froncie, mandat tymczasowego dyrektora zakładu lub tymczasowego dyrektora operacyjnego zazwyczaj przebiega równolegle z przeglądem systemu zarządzania i sprawozdawczości, dzięki czemu uprawnienia i informacje są korygowane jednocześnie. Pod koniec miesiąca zarząd powinien być w stanie stwierdzić na podstawie dowodów, czy proces naprawczy jest już pod kontrolą, czy też nadal wymaga dalszych zmian na stanowiskach kierowniczych.

Studium przypadku dotyczące restrukturyzacji: ratowanie dostawcy z grupy Tier 1 przed załamaniem systemu zarządzania

Sytuacja. Węgierski zakład dostawcy motoryzacyjnego z grupy Tier 1, należący do niemieckiej spółki macierzystej z sektora Mittelstand, po raz drugi z rzędu nie zrealizował planu naprawczego na drugi kwartał.

Objawy. Rosnący wskaźnik PPM u klienta, transport premium pokrywający luki w dostawach oraz zespół ds. jakości, zespół ds. zaopatrzenia i zespół operacyjny, z których każdy zrzuca winę za niedobór na pozostałe zespoły.

Reakcja zarządu. Dyrektor operacyjny grupy zaczął osobiście uczestniczyć w cotygodniowych telekonferencjach dotyczących produkcji. Klient OEM skierował sprawę do dyrektora generalnego grupy po tym, jak po raz drugi nie dotrzymano terminu dostawy.

Tymczasowy dyrektor wykonawczy. Firma CE Interim zapewniła tymczasowego kierownika zakładu, który przez cały okres transformacji współpracował z zespołem wsparcia CE Interim obsługującym niemiecką spółkę macierzystą na Węgrzech.

Wyniki po 30 dniach. Weryfikowana analiza przyczyn źródłowych, pozwalająca oddzielić problemy związane z jakością dostawców od wewnętrznych niedociągnięć procesowych, oraz wyznaczenie jednej osoby kontaktowej na szczeblu kierowniczym, która przywróci zaufanie klienta do kanału eskalacji.

Wynik długoterminowy. Określona struktura zarządzania oraz plan przekazania obowiązków, uzgodnione z Zarządem na podstawie danych zebranych w pierwszym miesiącu, a nie na podstawie założeń, które stanowiły podstawę pierwotnego planu naprawczego.

Najczęściej zadawane pytania dla kadry kierowniczej: Jak radzić sobie ze złożonością procesów naprawczych w kierownictwie

Czym kryzys przywództwa różni się od problemu z wydajnością? 

Problem z wydajnością wynika z planu realizowanego przez obecny zespół. Kryzys przywództwa utrzymuje się nawet po tym, jak plan ten został już wypróbowany i nie przyniósł oczekiwanych rezultatów – zazwyczaj dlatego, że test AOE nie spełnia dwóch kryteriów, a nie z powodu braku wysiłku.

Czy centrala powinna przejąć bezpośrednią kontrolę nad zakładem na czas podejmowania decyzji? 

Bezpośrednia kontrola ze strony centrali pozwala ustabilizować sytuację w perspektywie krótkoterminowej, ale nie stanowi trwałego rozwiązania. Sygnalizuje to utratę autorytetu przez lokalnych przywódców, nie wyjaśniając jednocześnie, kto faktycznie sprawuje władzę, i rzadko udaje się utrzymać taki stan przez dłużej niż kilka tygodni w obliczu bariery granicznej i językowej.

Czy sama zmiana kierownika zakładu rozwiąże ten problem? 

Nie samo w sobie. Jeśli problem leży w obszarze międzyfunkcjonalnym, obejmującym jakość, zaopatrzenie i operacje, nowy menedżer bez szerszych uprawnień i obiektywnej pozycji dziedziczy te same ograniczenia, co jego poprzednik.

Jak szybko można zatrudnić tymczasowego dyrektora? 

CE Interim zapewnia sprawdzonego kandydata na stanowisko kierownicze, dopasowanego do wymagań zlecenia, w ciągu 72 godzin od wypełnienia briefu zlecenia. To właśnie sam brief zlecenia, w tym omówienie przyczyn źródłowych, decyduje o tym, jak dobrze dopasowany jest dany kandydat.

Co się stanie, gdy tymczasowy dyrektor ustabilizuje sytuację? 

Szybka interwencja powinna zakończyć się ustanowieniem jasnej struktury zarządzania oraz określeniem zasad przekazania obowiązków – czy to na rzecz stałego przywódcy, czy też w ramach przedłużonego mandatu – przy czym decyzja ta powinna opierać się na dowodach zebranych w ciągu pierwszego miesiąca, a nie na pierwotnych założeniach.

Zatrzymaj straty: skorzystaj już dziś z fachowych wskazówek dotyczących poprawy sytuacji firmy

Zanim rozpoczniesz kolejną inicjatywę mającą na celu usprawnienie procesów wewnętrznych, oceń zakres zadania. Poufna rozmowa z partnerem tymczasowym CE nic nie kosztuje i może już podczas jednej rozmowy wyjaśnić, czy przeszkodą jest plan, czy konkretna osoba. Wypełnij nasz formularz kontaktowy, a skontaktujemy się z Tobą jak najszybciej.

Warto przeczytać: Zapraszamy do zapoznania się z naszą Turnaround Operacyjny, Ważne stanowisko kierownicze do obsadzenia, Interim COO, Interim Plant Manager, a także na stronie poświęconej korytarzowi Niemcy–Węgry, gdzie omówiono konkretne modele zarządzania charakterystyczne dla tych relacji.