W skrócie

11 sierpnia 2026 r. firma Lear ogłosiła zamknięcie zakładu w Gründau. Pozostałe moce produkcyjne zostaną przeniesione na Słowację, do Serbii i Tunezji. Zamykany zakład posiada harmonogram, radę zakładową oraz ustalony termin zakończenia działalności. Zakład przejmujący produkcję posiada pozycję w budżecie. Zakład ten przejmuje przeniesioną wielkość produkcji, ryzyko związane z uruchomieniem oraz obciążenie związane z zarządzaniem, podczas gdy jego własni klienci nadal oczekują normalnej produkcji. Bez wyznaczonego kierownika odpowiedzialnego za personel, sprzęt, kolejność zadań i przepustowość plan wykorzystania mocy produkcyjnych po zamknięciu zakładu nie ma właściciela.

Przeniesienie zostało uzgodnione, a strona przyjmująca została o tym poinformowana

Europejski Monitor Restrukturyzacji Eurofoundu Zawiera informacje dotyczące decyzji firmy Lear. Z arkusza informacyjnego wynika, że planowana jest likwidacja 180 miejsc pracy w zakładzie zatrudniającym około 300 osób. W Gründau pozostanie około 120 stanowisk inżynierskich, a przewidywany termin zakończenia to 30 czerwca 2027 r. Z arkusza wynika również, że rada zakładowa (Betriebsrat) oraz związek zawodowy IG Metall sprzeciwiły się tej decyzji. Negocjacje w sprawie planu socjalnego miały się rozpocząć w ciągu kilku tygodni.

W wyniku tych negocjacji zostanie ustalony kalendarz zamknięcia zakładu, który będzie miał moc prawną. Zakład ten ma swoich przedstawicieli, procedurę konsultacyjną zgodnie z § 111 ustawy BetrVG oraz kwestie do uzgodnienia w ramach Interessenausgleich i Sozialplan. Zakład przejmujący produkcję dysponuje danymi dotyczącymi wielkości produkcji oraz terminem. Jedna strona przeniesienia opiera się na kamieniach milowych określonych przepisami. Druga strona opiera się na założeniach.

Jakie zadania realizuje zakład przejmujący produkcję

Trzech nowych pracowników, jeden zespół kierowniczy

Trzy elementy docierają do zakładu przejmującego produkcję jednocześnie, ale według różnych harmonogramów. Sprzęt i oprzyrządowanie dostarczane są partiami, a każda partia wymaga montażu i przeprowadzenia próbnej eksploatacji. Zakład musi zatrudnić pracowników, wprowadzić ich do pracy i przeszkolić. Tempo tych działań wyznacza lokalny rynek pracy. Zatwierdzenie przez klienta następuje na końcu, ponieważ zależy od stabilizacji dwóch pierwszych etapów.

Ten sam zespół zarządzający zajmuje się wszystkimi trzema obszarami. Odpowiada on również za realizację dotychczasowego harmonogramu prac na obiekcie dla obecnych klientów. Umowy tych klientów oraz ich prawa do eskalacji nie ulegają zmianie w wyniku decyzji podjętej w Niemczech. Czas pracy tego zespołu stanowi najrzadszy zasób w procesie przeniesienia, a plany grupowe zazwyczaj traktują go jako darmowy.

Wzrost wydajności punktu odbioru w trakcie restrukturyzacji przebiega zgodnie z harmonogramem klienta

W branży motoryzacyjnej to klient decyduje, kiedy można wysłać przekazane części. Proces zatwierdzania części produkcyjnych AIAG (AIAG Production Part Approval Process) obejmuje produkcję z wykorzystaniem oprzyrządowania przeniesionego do innego zakładu. Taka zmiana wymaga powiadomienia klienta i ponownego złożenia wniosku. Norma IATF 16949 wymaga uzyskania zgody klienta przed dalszym przetwarzaniem, gdy proces różni się od zatwierdzonego. Zgodnie z szóstą edycją zasad IATF dostawca ma obowiązek powiadomić swoją jednostkę certyfikującą o przeniesieniu. Klienci niemieccy stosują system VDA, obejmujący PPF oraz zapewnienie poziomu dojrzałości.

Żadne z tych zatwierdzeń nie jest uwzględnione w planie projektu grupy. Leżą one w gestii zespołu ds. jakości klienta, który może je przyznać, opóźnić lub nałożyć na nie warunki. Plan, w którym zatwierdzenie traktuje się jako wewnętrzny kamień milowy, błędnie określa, kto odpowiada za harmonogram.

Dlaczego trudniej jest dostrzec miejsce odbioru po drugiej stronie granicy

Oba zakłady zazwyczaj składają sprawozdania za pośrednictwem różnych organizacji krajowych. Problem związany z zamykaniem zakładu trafia do zarządu, ponieważ proces konsultacji wymusza eskalację sprawy, a terminy są określone przepisami. Zakład przejmujący produkcję boryka się z lokalnymi problemami, a proces rozruchu przebiega powoli. Zanim ktokolwiek zdąży porównać te dwie sytuacje, grupa ustala już datę zamknięcia. Nikt nie zweryfikował terminu rozpoczęcia pełnej produkcji.

Konsultacje grupowe stanowią dodatkowy aspekt. Zmieniona dyrektywa w sprawie europejskich rad zakładowych, dyrektywa (UE) 2025/2450, obowiązuje od 31 grudnia 2025 r. To, czy przeniesienie pracy między zakładami podlega przepisom dyrektywy 2001/23/WE, jest odrębną kwestią faktyczną. Rozumowanie Trybunału Sprawiedliwości w sprawie Klarenberg (C-466/07) opiera się na tym, czy podmiot gospodarczy zachowuje swoją tożsamość. Dlatego kwestia ta wymaga analizy prawnej.

Dwie organizacje krajowe, jedna sekwencja bez właściciela

Każda z organizacji może być w pełni kompetentna, a mimo to osiągać słabe wyniki łączne. Strona niemiecka odpowiada za zgodne z prawem zamknięcie zakładu oraz za związane z tym koszty. Strona słowacka odpowiada za swoich obecnych klientów i aktualną strukturę kosztów. Żadna ze stron nie odpowiada za koordynację działań między nimi, a to właśnie ta koordynacja wiąże się z ryzykiem.

W zamknięciu znajduje się program, a w miejscu odbioru – pozycja

Zarząd może podczas jednego posiedzenia sprawdzić, czy zakład przyjmujący transfer produkcyjny ma właściciela. Należy zapytać, kto przewodniczy organowi zarządzającemu transferem w zakładzie przyjmującym oraz jakie uprawnienia posiada ta osoba w odniesieniu do obowiązującego harmonogramu. Następnie należy zapytać, kiedy zakład ten ostatnio zaktualizował swój plan zdolności produkcyjnych oraz czy sam opracował tę aktualizację, czy też ją otrzymał.

Dane Eurofoundu ZF zamyka zakład w Detwie, ogłoszono 6 sierpnia 2025 r., przewidując likwidację 250 miejsc pracy. Działalność zostanie przeniesiona do innych lokalizacji na Słowacji, zwłaszcza do Levic. Miejsce docelowe jest informacją publiczną, natomiast dane dotyczące przejęcia nie są.

Kto jest właścicielem planu mocy produkcyjnych po zamknięciu zakładu?

Jedna z wymienionych osób na stanowisku kierowniczym powinna sprawować nadzór nad czterema zadaniami w zakładzie odbierającym produkcję. W praktyce osoba ta może delegować każde z tych zadań. Żadne z nich nie może pozostać bez przydzielonego wykonawcy.

• Pracownicy: rekrutacja, szkolenia i podnoszenie kwalifikacji powinny być dostosowane do tempa wzrostu produkcji, a nie do planu rocznego.
• Wyposażenie: montaż, uruchomienie oraz kwalifikacja oprzyrządowania, w tym kolejne partie.
• Sekwencjonowanie: kolejność uruchamiania przeniesionych części oraz uprawnienia do jej zmiany.
• Zasoby: kto zostanie zwolniony z obecnych obowiązków i jakie funkcje serwisu zostaną wyłączone na czas uruchomienia.

Ta władza musi być rzeczywista. Gdy ten sam kierownik zakładu odpowiada zarówno za bieżącą produkcję, jak i za wprowadzenie nowego produktu na rynek, te dwa zadania konkurują ze sobą. Bieżąca produkcja wygrywa, ponieważ grupa mierzy ją co tydzień, a klienci zgłaszają pilne sprawy. Nie jest to wina kierownika zakładu. Tak właśnie wygląda sytuacja, gdy dwa pełne zakresy obowiązków muszą zmieścić się w jednym kalendarzu.

Co należy uzgodnić przed rozpoczęciem obrotu

Przed wysłaniem pierwszej partii sprzętu należy spisać cztery punkty. Żaden z nich nie stanowi prognozy. Przy każdym z nich należy podać nazwisko odpowiedzialnej osoby.

1. Zgoda klienta, dotycząca poszczególnych części, musi zostać potwierdzona przez klienta i nie może być domniemana.
2. Tworzenie zapasów bezpieczeństwa oraz kwestia tego, kto ponosi związane z nimi koszty i ewentualne dopłaty za transport.
3. Zapewnienie odpowiedniej liczby pracowników z uwzględnieniem terminów rekrutacji oraz limitów godzin nadliczbowych określonych w słowackim Kodeksie Pracy (ustawa nr 311/2001 Zb.), § 97.
4. Ścieżka eskalacji, wskazująca osobę odpowiedzialną za ustalenie ostatecznego terminu produkcji w zakładzie zamykającym.

Czwarty element jest tym, którego najczęściej brakuje. To właśnie on decyduje o tym, czy pierwsze trzy mają jakiekolwiek znaczenie. Bez niego kalendarz prawny ma pierwszeństwo przed kalendarzem operacyjnym.

Zakład na Słowacji przeniósł produkcję: co wynika z danych, a czego w nich brakuje

W arkuszu informacyjnym firmy Lear wymieniono trzy kraje docelowe. Nie podano w nim żadnej lokalizacji na Słowacji, podziału wielkości produkcji ani produktu. Wszelkie twierdzenia dotyczące tego, który zakład otrzyma zlecenie, wykraczają poza zawartość tego dokumentu. Zamknięcie oddziału firmy Inteva w Czechach wskazuje na ten sam limit – 16 maja 2026 r. ogłoszono planowaną redukcję 96 miejsc pracy w Rychnovie u Jablonce nad Nisou. Produkcja zostanie przeniesiona do Rumunii do 31 października 2026 r., a Eurofound ponownie nie odnotowuje żadnych informacji dotyczących wchłonięcia tych miejsc pracy.

Słowacja nie jest krajem pozbawionym treści, czekającym na wypełnienie. ZAP SR podano, że w 2025 r. wyprodukowano 1,07 mln pojazdów, co stanowi około 196 na 1 000 mieszkańców, oraz około 52% produkcji przemysłowej. ZAP prognozuje 1,02 mln na rok 2026, a jej prezes Alexander Matušek stwierdził, że nie są obecnie realizowane żadne nowe inwestycje.

Ile może wchłonąć słowacki rynek pracy

Urząd Statystyczny Republiki Słowackiej W pierwszym kwartale 2026 r. odnotowano ponad 160 000 bezrobotnych. Dwie trzecie z nich mieszkało w regionach Koszyce, Preszów i Bańska Bystrzyca, gdzie w każdym z nich liczba ta przekraczała 30 000. W regionach zachodnich i północnych odnotowano po 7 500–13 200 bezrobotnych. ÚPSVaR i Urząd Statystyczny szacuje liczbę pracowników zagranicznych na około 142 000 w grudniu 2025 r.

Volvo Cars 21 września 2026 r. w Koszycach rozpoczęto próbną produkcję w ramach montażu końcowego, zatrudniając 1 000 pracowników. Do lata 2027 r. planuje się produkcję na poziomie 350 samochodów dziennie. Każde zwiększenie produkcji w zakładzie przejmującym w ramach restrukturyzacji stanowi konkurencję o tych samych pracowników. Firma Bosch również zamyka Bernolákovo, 148 miejsc pracy, przeniesienie działalności w zakresie regeneracji alternatorów do Pećinci w Serbii do końca marca 2027 r.

Podsumowanie danych CLEPA nr 27, opublikowany 16 września 2026 r., odnotował 18 900 ogłoszonych zwolnień wśród europejskich dostawców motoryzacyjnych w pierwszej połowie 2026 r. CLEPA uwzględnia ogłoszenia, a nie faktycznie przeprowadzone redukcje, a zakres danych obejmuje całą Europę. Raport Strategy& dotyczący dostawców części samochodowych z 2026 r., opublikowany 20 sierpnia 2026 r., wskazuje, że dostosowanie mocy produkcyjnych przez europejskich dostawców przebiega zbyt wolno. Presja ta wymusza wyznaczenie terminu przeniesienia, zanim miejsce przejmujące będzie miało gotowy plan.

Najczęściej zadawane pytania

Kto powinien być odpowiedzialny za plan wykorzystania mocy produkcyjnych zakładu odbiorczego?

Jedna wyznaczona osoba na stanowisku kierowniczym w miejscu odbioru, posiadająca uprawnienia w zakresie personelu, sprzętu, kolejności zadań i dostępnych zasobów, dopóki przekazywana ilość nie osiągnie stanu równowagi. Biuro programowe może koordynować działania, ale nie może zwolnić kierownika z bieżących obowiązków. Jeśli kierownictwo zakładu dysponuje wystarczającymi zasobami zarówno do zarządzania harmonogramem, jak i uruchomieniem projektu, to właśnie ten zespół powinien przejąć za to odpowiedzialność.

Co może pójść nie tak w zakładzie odbiorczym w ramach transferu produkcji?

Ludzie, kwalifikacje, przepustowość i koszty – zazwyczaj w tej kolejności. Sprzęt jest zazwyczaj dostarczany, zanim zatrudnieni zostaną przeszkoleni operatorzy i ustawiarze. Termin dostawy ustala się po zatwierdzeniu, a kontrolę nad nim sprawuje klient. Dopóki obie lokalizacje działają, grupa ponosi podwójne koszty, utrzymuje zapasy bezpieczeństwa i ponosi koszty transportu z dopłatą. Nie ma żadnych opublikowanych danych, które można by uzasadnić, dotyczących kosztów na poziomie zakładu.

Czy przy obecnym kierownictwie strona jest w stanie poradzić sobie z przeniesieniem?

Czasami – i to pytanie zasługuje na rzetelną odpowiedź. Zakład o stabilnym harmonogramie pracy, dysponujący rezerwowymi kadrami kierowniczymi oraz posiadający świeże doświadczenie w uruchamianiu nowych projektów, jest w stanie przeprowadzić przeniesienie. Zakład, który już działa na granicy swoich możliwości organizacyjnych, nie jest w stanie tego zrobić, a prośba o podjęcie takiej próby jedynie przenosi ryzyko. Prawdziwym sprawdzianem jest to, czy ktokolwiek potrafi wskazać osobę, która zostanie zwolniona z dotychczasowych obowiązków.

Co należy uzgodnić przed przeniesieniem?

Harmonogram zatwierdzeń przez klienta, tworzenie zapasów bezpieczeństwa i kwestia tego, kto za nie płaci, plan zatrudnienia oraz procedura eskalacji. Największe znaczenie ma procedura eskalacji. Określa ona osobę, która może wstrzymać ostateczny termin produkcji w zakładzie zamykającym, gdy proces kwalifikacji nie został jeszcze zakończony.

Co stanie się z wiedzą zgromadzoną na zamykanej stronie?

Projekt pozostaje w harmonogramie programu socjalnego, o ile nikt go nie wykupi. Umowy dotyczące zatrzymania pracowników, zorganizowane przekazanie działalności oraz czas spędzony w zakładzie przejmującym – to wszystko generuje koszty. Koszty te konkurują z oszczędnościami zatwierdzonymi przez zarząd. Firma Lear zachowuje około 120 stanowisk inżynierskich w Gründau, więc już teraz dokonuje takiego rozróżnienia.

Decyzja, która przed wami stoi

Grupa już podjęła decyzję, a teraz pytanie jest bardziej konkretne. Albo plan zakładu odbiorczego ma właściciela z odpowiednimi uprawnieniami, albo pozostaje on pozycją w budżecie, dopóki nie zostanie uwidoczniony w wyniku eskalacji sprawy przez klienta. To właśnie w zakładzie odbiorczym transferu produkcyjnego grupa albo utrzyma, albo straci zatwierdzone oszczędności.

W sytuacji, gdy zakład przejmujący produkcję nie jest w stanie jednocześnie zrealizować bieżącego harmonogramu i uruchomienia produkcji, grupy zatrudniają tymczasowego dyrektora wykonawczego do realizacji tego zadania. Firma CE Interim, należąca do Valtus Alliance, realizowała już tego typu zadania w tym samym obszarze. Opublikowane upoważnienie zatrudniono tymczasowego kierownika zakładu, który miał kierować przeniesieniem fabryki z Niemiec na Słowację oraz zapewnić koordynację działań między zakładami wysyłającym i przyjmującym. Kontekst rynkowy po stronie słowackiej opiera się na Strona CE Interim Słowacja.