W skrócie

Zatrudnienie tymczasowego członka kadry kierowniczej za granicą w ciągu 72 godzin nie jest rekrutacyjnym sprintem. Jest to zdyscyplinowany, instytucjonalny proces, który rozpoczyna się dopiero po sfinalizowaniu briefu zlecenia: zdefiniowaniu problemu transformacji, dopasowaniu go do wstępnie zweryfikowanej sieci sprawdzonych liderów oraz potwierdzeniu uprawnień decyzyjnych przed wyjazdem.

Sprawdzony menedżer wyższego szczebla, którego profil odpowiada wymaganiom zlecenia i który jest gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania pełnego opisu zlecenia, pozwala przywrócić kontrolę operacyjną, zanim wartość przedsiębiorstwa ulegnie dalszemu spadkowi. Szybkość jest wynikiem tego procesu, a nie sposobem na jego ominięcie.

Koszty finansowe i operacyjne związane z opóźnieniami w podejmowaniu decyzji przez zarząd w okresie zmian na stanowiskach kierowniczych

Żadna rada nadzorcza nie budzi się pewnego ranka i nie podejmuje decyzji o zamknięciu zakładu. To, co faktycznie się dzieje, ma znacznie skromniejszy i bardziej ludzki charakter. Dyrektor zakładu składa rezygnację. Dyrektor operacyjny zapewnia radę, że sytuacja jest “pod kontrolą”. Wszyscy zgadzają się poczekać na kolejne wyniki finansowe, zanim podejmą jakiekolwiek drastyczne kroki.

Zmiana kierownictwa w samym środku kryzysu sprawia wrażenie, jakby przyznano, że sytuacja jest gorsza niż się podaje. Przyznanie się do tego przed akcjonariuszami, kredytodawcami lub spółką macierzystą wydaje się w danej chwili bardziej ryzykowne niż poczekanie jeszcze jednego cyklu sprawozdawczego, aby sprawdzić, czy lokalne kierownictwo samo wprowadzi niezbędne zmiany. Takie rozważanie nie jest głupotą. Jest to awersja do strat i każda rada nadzorcza tak postępuje.

Problem polega na tym, że proces ten nie czeka, aż zarząd poczuje się gotowy. Tradycyjny proces rekrutacji kadry kierowniczej trwa od trzech do sześciu miesięcy od momentu otrzymania zlecenia do daty rozpoczęcia pracy, a w każdym tygodniu tego okresu firma funkcjonuje samodzielnie, bez nadzoru, podążając w kierunku, w którym i tak już zmierzała.

Dostawca po cichu przechodzi z 60-dniowego terminu płatności na płatność przy odbiorze. Zespół ds. zaopatrzenia klienta rozpoczyna równoległy proces kwalifikacji konkurenta – nie dlatego, że chce zmienić dostawcę, ale ponieważ wewnętrzne zasady wymagają posiadania planu awaryjnego w momencie, gdy kluczowy dostawca wydaje się niestabilny. Żadna z tych decyzji nie zostaje cofnięta po dobrych wynikach za kwartał trzy miesiące później. Dostawcy i klienci oceniają zachowania, a nie intencje, a zanim zarząd to zauważy, zachowanie już się zmieniło.

Koszt tej luki nie jest abstrakcyjny. Wykazano, że nieudane zmiany na stanowiskach kierowniczych kosztują firmę ponad dwukrotność rocznego wynagrodzenia odchodzącego menedżera, jeśli uwzględni się utratę wydajności, odejścia pracowników oraz utracone możliwości biznesowe. Zanim rada nadzorcza formalnie zatwierdzi budżet na poszukiwanie stałego kandydata, szkody, którym zapobiegłoby szybkie powierzenie stanowiska osobie tymczasowej, zazwyczaj już się pojawiły. Po prostu nie zostały jeszcze odzwierciedlone w sprawozdaniach zarządu.

Radzenie sobie ze złożonością prawną i operacyjną związaną z zarządzaniem transgranicznym w okresie przejściowym

Wprowadzenie władzy wykonawczej w innym kraju to zupełnie inna kwestia niż wymiana menedżera w kraju, a traktowanie tych sytuacji w ten sam sposób prowadzi do niepowodzenia misji jeszcze przed przybyciem przedstawiciela władzy wykonawczej.

Przesłanie CV nie oznacza automatycznego dopasowania do oferty pracy. Firma rekrutacyjna, która przesyła działowi kadr całe stosy profili, marnuje całe dni, nie odpowiadając na jedyne pytanie, które ma znaczenie: czy któraś z tych osób posiada znajomość branży, gotowość do pracy w warunkach presji oraz międzynarodową wiarygodność, których wymaga to zlecenie – właśnie teraz, w tym zakładzie, na oczach tych klientów?.

Mobilność prawna jest warunkiem wstępnym, a nie formalnością. W Niemczech dyrektor zarządzający ma obowiązek prowadzić sprawy spółki z należytą starannością, jaką wykazuje rozważny przedsiębiorca, i ponosi osobistą odpowiedzialność wobec spółki za straty wynikające z naruszenia tego obowiązku, zgodnie z § 43 ustawy o spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością (Izba Handlowa w Hamburgu). Odpowiedni przepis dotyczący spółek akcyjnych znajduje się w art. 93 ustawy o spółkach akcyjnych, który nakłada obowiązek zachowania należytej staranności właściwej dla rozważnego zarządcy oraz przewiduje solidarną odpowiedzialność członków zarządu za naruszenia (Federalne Ministerstwo Sprawiedliwości).

Obowiązek ten powstaje z chwilą powołania. Niemieckie orzecznictwo idzie jeszcze dalej i uznaje faktycznego dyrektora zarządzającego: osoba, która w praktyce pełni funkcję kierowniczą, mimo że nie jest wpisana do rejestru, może ponosić odpowiedzialność na podstawie § 43 w ten sam sposób (Kancelaria Kunz). Właśnie dlatego osoba na stanowisku kierowniczym nie może nieformalnie pomagać na miejscu, podczas gdy za jej plecami wciąż trwają ustalenia dotyczące umów i rejestracji. Działanie bez oficjalnego powołania nie pozwala uniknąć ryzyka. Powoduje ono narażenie na ryzyko bez uprawnień wynikających z zajmowanego stanowiska. Mobilizacja potwierdza gotowość prawną przed wyjazdem, a nigdy po nim.

To właśnie poufność decyduje o tym, czy zakład przetrwa ten okres przejściowy bez szwanku. Pomyśl o tym tak, jak rodzina podchodzi do poważnej diagnozy: osoby najbliższe sytuacji muszą usłyszeć o niej bezpośrednio, spokojnie i w odpowiedniej kolejności, bo w przeciwnym razie wypełnią ciszę własnymi, najgorszymi domysłami. Zagraniczna spółka zależna znajdująca się pod presją, która ujawnia informacje o przyszłym tymczasowym szefie przed potwierdzeniem jego nominacji, ryzykuje utratę właśnie tych osób, których nowy dyrektor będzie potrzebował już od pierwszego dnia. Lokalni pracownicy działów finansów i operacji, wyczuwając niestabilność, aktualizują swoje CV, zanim zarząd zdąży zaktualizować protokół posiedzenia.

Kwestia uprawnień decyzyjnych musi zostać rozstrzygnięta przed przybyciem członka kierownictwa i nie jest to tylko formalność proceduralna. W ramach ankiety przeprowadzono wywiady z kadrą kierowniczą 350 międzynarodowych przedsiębiorstw i stwierdzono, że tylko 15% uważano ich organizacja podejmowała decyzje na tyle skutecznie, że osiągała lepsze wyniki niż konkurencja. Tym, co odróżniało ją od reszty, była jakość, szybkość i skuteczność procesu decyzyjnego, a cztery obszary, w których decyzje utknęły w martwym punkcie, bezpośrednio pokrywają się z zakresem działań transgranicznych: poziom globalny kontra lokalny, centrala kontra jednostka biznesowa, dział kontra dział oraz partnerzy wewnętrzni kontra zewnętrzni.

Drugi z nich dotyczy grupy kapitałowej i jej zagranicznego zakładu. W badaniu zauważono, że problem ten dotyka zazwyczaj spółki macierzyste i ich spółki zależne, ponieważ jednostka biznesowa znajduje się blisko klienta, podczas gdy centrala wyznacza cele, a żadna ze stron nie rozstrzyga, kto podejmuje decyzje. Wniosek autorów jest jednoznaczny: niejasność jest wrogiem, a tam, gdzie odpowiedzialność nie jest jasno określona, prawdopodobnym skutkiem są impas i opóźnienia.

Rozwiązaniem jest pisemny podział obowiązków ustalony przed podjęciem decyzji, a nie w trakcie jej podejmowania. Jedna osoba podejmuje decyzję. Niewielka grupa osób posiada prawo weta. Wszyscy pozostali wnoszą swój wkład lub realizują zadania. W przypadku mandatu transgranicznego podział ten jest uzgadniany między grupą a nowym członkiem kierownictwa w pierwszym tygodniu, sporządzany na piśmie i przekazywany obu stronom.

Kierownik, który obejmuje stanowisko bez ustalonych na piśmie granic swoich jednostronnych uprawnień, nie traci wiarygodności stopniowo. Już w pierwszym tygodniu traci czas na wewnętrzne negocjacje, a zazwyczaj jest to właśnie ten tydzień, na którego utratę firma może sobie najmniej pozwolić.

Kluczowe sygnały wskazujące, że zarząd potrzebuje szybkiego powołania tymczasowego członka kierownictwa

Większość zarządów dostrzega potrzebę szybkiej mobilizacji później, niż powinno, ponieważ każdy sygnał z osobna wydaje się łatwy do opanowania. Trzy sygnały razem już nie.

• Klient z poziomu 1 wszczyna formalną procedurę eskalacji. Znaczący klient lub producent OEM grozi rozwiązaniem umowy lub zaczyna powoływać się na klauzule karne z tytułu niedotrzymania terminu dostawy. To nie jest tylko ostrzeżenie. Jest to uruchomienie własnego procesu zarządzania klienta, przebiegającego zgodnie z harmonogramem kontrolowanym przez klienta, a nie przez zarząd.
• Lokalny dyrektor zarządzający odchodzi lub zostaje odwołany. Niezależnie od tego, czy chodzi o rezygnację, czy zwolnienie, próżnia przywódcza zaczyna się pogłębiać już od pierwszej niepodjętej decyzji, a każdy dzień bez osoby podejmującej decyzje na miejscu jeszcze bardziej ją powiększa.
• Naruszenie warunków umowy ujawnia się w danych liczbowych. Gdy prognozy na bieżący kwartał wskazują, że warunki umowy bankowej zostaną naruszone, zegar eskalacji kredytodawcy zaczyna tykać równolegle z zegarem zarządu i nie zatrzymuje się na czas wewnętrznych obrad.

Każdy z tych powodów sam w sobie uzasadnia tę rozmowę. Wszystkie trzy razem oznaczają, że rozmowa powinna już być zakończona, a jedyną otwartą kwestią jest to, jak szybko zarząd może teraz podjąć działania.

5-etapowy protokół szybkiego reagowania w zakresie transgranicznego oddelegowania kadry kierowniczej

W momencie podjęcia przez zarząd decyzji o szybkiej mobilizacji firma CE Interim wdraża ustalony, pięcioetapowy protokół.

• Proszę o szybkie wypełnienie zlecenia. Kierownictwo grupy oraz partner tymczasowy z CE określają konkretny problem biznesowy oraz uprawnienia decyzyjne, które tymczasowy dyrektor wykonawczy zostaną zrealizowane, a także cele na pierwsze 100 dni. Jest to etap, który większość zarządów nie docenia. Niejasne wytyczne prowadzą do niejasnego mandatu, a niejasny mandat jest właśnie tym schematem niepowodzeń, który leży u podstaw powyższych ustaleń HBR.
• Dopasowywanie pod kątem konkretnych wyzwań. Zlecenie jest dopasowywane do wstępnie zweryfikowanej sieci liderów posiadających bezpośrednie doświadczenie w przeprowadzaniu podobnych procesów restrukturyzacyjnych w porównywalnych warunkach operacyjnych, a nie do ogólnej puli “dostępnych kadr kierowniczych”.”
• Szybka ocena i realizacja wniosku o dopuszczenie do obrotu (NDA). Kandydaci zakwalifikowani do dalszego etapu przechodzą rozmowę kwalifikacyjną objętą klauzulą poufności, aby upewnić się, że rozumieją konkretną sytuację, z którą mają do czynienia, a nie jej ogólną wersję.
• Weryfikacja mobilności i dostępności. Faktyczna dyspozycyjność, niezależność umowna oraz gotowość do podróży zagranicznych są potwierdzane na piśmie przed ustaleniem terminu wysłania personelu, a nie traktowane jako coś oczywistego.
• Gotowość operacyjna. Sprawdzony menedżer, którego profil odpowiada wymaganiom zlecenia, gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania pełnego opisu zlecenia.

Odliczanie zawsze zaczyna się dopiero od etapu pierwszego. Firmy, które liczą 72 godziny od momentu pierwszego rozmowy telefonicznej, a nie od momentu sporządzenia briefu, najczęściej mają wrażenie, że proces się opóźnił, podczas gdy w rzeczywistości nigdy nie rozpoczął się w dniu, który zakładały.

Studium przypadku: Jak firma CE Interim pomogła szybko przywrócić kontrolę operacyjną w zakładzie w Europie Środkowej

Zakład w Europie Środkowej należący do międzynarodowego producenta przemysłowego stracił bez ostrzeżenia dyrektora zakładu. W ciągu kilku dni wstrzymano dostawy, zaległości gwałtownie wzrosły, a dwaj główni europejscy klienci zażądali od kierownictwa grupy bezpośredniego zapewnienia, że produkcja zostanie wznowiona w określonym terminie.

Kierownictwo grupy zaangażowało firmę CE Interim i w ciągu jednego dnia opracowało wytyczne dotyczące zlecenia, określając jako najpilniejsze priorytety stabilizację produkcji oraz odbudowę zaufania klientów, przy czym od pierwszego dnia przekazano tymczasowemu kierownikowi pełne uprawnienia w zakresie zarządzania zakładem oraz negocjacji z dostawcami.

W ciągu 24 godzin od otrzymania gotowego briefu zidentyfikowano dwóch wcześniej sprawdzonych menedżerów z bezpośrednim doświadczeniem w restrukturyzacji przedsiębiorstw w danej branży i regionie. Po przeprowadzeniu rozmów kwalifikacyjnych dotyczących konkretnych wyzwań, objętych umową o zachowaniu poufności (NDA), tymczasowy dyrektor operacyjny został wybrany i pojawił się na miejscu w ciągu 72 godzin od zakończenia opracowywania briefu.

Pierwszym posunięciem kierownictwa nie był dokument strategiczny. Był to 10-dniowy plan stabilizacyjny, przekazany bezpośrednio pracownikom zakładu oraz dwóm coraz bardziej niezadowolonym klientom w ciągu pierwszych 48 godzin od przybycia na miejsce, który pozwolił przywrócić sprawne tempo produkcji i ustabilizować relacje z kluczowymi klientami w ciągu trzech tygodni.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące transgranicznej tymczasowej mobilizacji kadry kierowniczej

Kiedy właściwie zaczyna biec 72-godzinny termin na mobilizację?

Odliczanie czasu rozpoczyna się dopiero po pełnym zatwierdzeniu formalnego dokumentu określającego zakres zlecenia oraz jasnym zdefiniowaniu problemu operacyjnego. CE Interim rozpoczyna 72-godzinny termin właśnie od tego konkretnego punktu wyjścia, a nie od wstępnych rozmów rozpoznawczych prowadzonych przez zarząd.

W jaki sposób firma CE Interim zapewnia jakość kadry kierowniczej w tych ramach czasowych? 

Działamy wyłącznie w ramach sieci sprawdzonych, doświadczonych liderów. CE Interim gwarantuje ten wysoki standard poprzez rygorystyczną ocenę dotychczasowych osiągnięć i kompetencji w zakresie działań transgranicznych na długo przed wystąpieniem jakiegokolwiek kryzysu.

Czy szybka mobilizacja zagraża poufności w kontekście transgranicznym? 

Nie. CE Interim zapewnia ochronę Twojej organizacji, przeprowadzając od samego początku wszelkie wstępne oceny, przeglądy profili oraz rozmowy strategiczne w ramach ścisłych umów o zachowaniu poufności.

Jak szybko kierownik o odpowiednich kwalifikacjach może faktycznie stawić się na miejscu? 

CE Interim zapewnia w pełni sprawdzonego menedżera wyższego szczebla, którego profil odpowiada zleceniu i który jest gotowy do przejęcia kontroli na miejscu w ciągu 72 godzin od momentu sporządzenia i zatwierdzenia opisu zlecenia.

Co się stanie, jeśli samo zlecenie jest niejasne lub niekompletne?

Niejasna specyfikacja opóźnia wdrożenie, ponieważ 72-godzinny termin nie może rozpocząć się, dopóki nie zostanie ona sfinalizowana. CE Interim zapobiega tym opóźnieniom, angażując naszych partnerów w aktywne opracowywanie specyfikacji wspólnie z Państwem – traktując to jako kluczowy pierwszy etap współpracy, a nie jedynie formalność.

Zapoznaj się z powiązanymi artykułami na temat zarządzania tymczasowego

Dla zarządów przygotowujących się do realizacji swojego pierwszego zlecenia transgranicznego warto zapoznać się, oprócz niniejszego opracowania, z dwoma powiązanymi dokumentami: 

• Jak dział kadr grupy powinien opracować plan działań tymczasowych, który rzeczywiście przyniesie sukces
• Pierwsze 100 dni restrukturyzacji produkcji na Węgrzech

Porozmawiaj z partnerem

Jeśli Twoja organizacja stoi przed wyzwaniem o charakterze transgranicznym, które nie pozwala już na czekanie na wyniki tradycyjnego postępowania poszukiwawczego, nadszedł czas, aby skontaktować się z partnerem CE Interim. Wypełnij nasz Formularz kontaktowy a nasi eksperci zajmą się resztą.