Jeśli dotarłeś do etapu prezentacji w ramach tego zlecenia, oznacza to, że Twój profil został uznany za wiarygodny dla tej roli. To ma znaczenie i warto to jasno podkreślić. W zarządzaniu tymczasowym ostateczny wybór rzadko jest wyrazem oceny ogólnej jakości. Zazwyczaj sprowadza się on do wąskiej kombinacji sytuacji, dotychczasowych osiągnięć, stylu przywództwa, terminu oraz przekonania klienta, że dana osoba jest w stanie szybko przejąć kontrolę.

To zlecenie stanowiło dobry przykład. Na papierze brief wyglądał jak standardowe zadanie dla kierownictwa wyższego szczebla w dziale kadr, ale rzeczywista sytuacja, która za nim stała, miała bardziej specyficzny charakter i to właśnie ona wpłynęła na podjętą decyzję. Poniżej wyjaśniamy, jaki problem klient faktycznie próbował rozwiązać, dlaczego wybrany profil tak dobrze do niego pasował oraz jakie wnioski można z tego wyciągnąć na przyszłość.

Czego naprawdę potrzebował klient

Klientem była międzynarodowa grupa posiadająca oddział krajowy zatrudniający kilkuset pracowników, zajmujących się zadaniami handlowymi, operacyjnymi i pomocniczymi. Dział kadr przechodził restrukturyzację w ramach szerszej reorganizacji regionalnej, a w najmniej odpowiednim momencie pojawiła się luka w kierownictwie tego działu. Lokalny zespół HR był niewielki, otaczająca go organizacja miała strukturę macierzową, a jednocześnie zbiegło się kilka ważnych działań.

Zadanie to polegało zatem nie tyle na opracowaniu nowej strategii kadrowej, co raczej na zapewnieniu stabilnego funkcjonowania działu w trakcie zmian zachodzących w otaczającej go strukturze. W praktyce klient potrzebował osoby, która potrafiłaby:

• należy zapewnić terminową realizację rocznego cyklu wynagrodzeń, oceny wyników i premii motywacyjnych, zgodnie z procesem kierowanym w dużej mierze na poziomie grupy, ale realizowanym lokalnie
• utrzymywać konstruktywne relacje z organami reprezentującymi pracowników, zwłaszcza w sprawach, które miały charakter wrażliwy i wymagały bezpośredniego podejścia
• przywrócić kontrolę nad codziennymi sprawami, takimi jak zarządzanie nieobecnościami i administracja kadrowa
• wspierać lokalny zespół kierowniczy wyższego szczebla w okresie zmian, w tym w zakresie już trwających dostosowań organizacyjnych
• płynne przekazanie obowiązków nowej, stałej strukturze

Równie ważny był styl pracy. Klient wyraźnie zaznaczył, że nie jest to stanowisko dla kogoś, kto chciałby nadzorować pracę z daleka. Wymagało ono bezpośredniego zaangażowania w szczegóły operacyjne, gotowości do poruszania niewygodnych kwestii oraz wystarczającej odporności, by radzić sobie z wieloma konkurującymi ze sobą wymaganiami bez utraty koncentracji.

Dlaczego wybrany kandydat był lepiej dopasowany

Biorąc pod uwagę priorytety klienta, wybrany profil szczególnie dobrze odpowiadał sześciu aspektom tego zadania związanego z kierowaniem działem kadr. Żaden z nich nie dotyczy wyłącznie stażu pracy. Chodzi o to, na ile doświadczenie kandydata bezpośrednio odpowiadało danej sytuacji.

1. Profil ten odpowiadał zmianom, jakie zachodziły w dziale kadr

Stanowisko kierownicze w dziale kadr miało się zwolnić w związku z włączeniem tego działu do nowej struktury regionalnej. Klient potrzebował tymczasowego kierownika, który mógłby przejąć obowiązki w dynamicznie zmieniającej się sytuacji, zapewnić stabilność działu i przygotować płynne przekazanie obowiązków nowej strukturze. Doświadczenie w kierowaniu działem kadr w trakcie reorganizacji, a nie w okresie stabilizacji, było zatem bliższe rzeczywistemu zadaniu niż solidna, ale zdobyta w warunkach stabilnych kariera w dziedzinie kadr. Miało to znaczenie, ponieważ nie było czasu na zapoznanie się z organizacją przed podjęciem działań.

2. To doświadczenie było zbliżone do rzeczywistych warunków pracy

Był to niewielki lokalny zespół ds. kadr działający w ramach międzynarodowej grupy o strukturze macierzowej, podlegający kierownictwu ds. kadr na poziomie grupy. Ramy i procesy były narzucane z góry, natomiast za lokalną realizację i ryzyko odpowiadał tymczasowy lider. Doświadczenie w pracy w tego rodzaju strukturze oznaczało, że wybrany kandydat mógł od razu zorientować się w strukturze podległości służbowej i uprawnieniach decyzyjnych. Miało to znaczenie, ponieważ klient oczekiwał szybkiego wdrożenia się do pracy, a nie okresu adaptacyjnego.

3. Realizacja rocznego cyklu wynagrodzeń i oceny wyników w warunkach presji czasowej

W nadchodzących tygodniach miały nastąpić przegląd wynagrodzeń, ocena wyników oraz przyznanie krótkoterminowych premii motywacyjnych. Każde z tych zadań przebiega zgodnie z procesem określonym centralnie, ale musi być realizowane lokalnie, przy czym za jakość danych, komunikację i terminowość odpowiada tymczasowy lider. Doświadczenie wybranego kandydata w zakresie prowadzenia tych cykli zgodnie z harmonogramem idealnie wpisało się w kalendarz mandatu. Miało to znaczenie, ponieważ niedotrzymanie terminu odbiłoby się bezpośrednio na pracownikach i menedżerach.

4. Kwestie związane ze stosunkami z radą zakładową i związkami zawodowymi

Reprezentacja pracowników stanowiła stały element środowiska pracy, a niektóre tematy mogły budzić pewną wrażliwość. Klient poszukiwał osoby, która potrafiłaby prowadzić spokojny i bezpośredni dialog, poruszać trudne kwestie na wczesnym etapie oraz zapobiegać eskalacji napięć w trakcie trwania zmian organizacyjnych. Doświadczenie we współpracy z organami reprezentującymi pracowników w podobnych warunkach wzbudziło zaufanie klienta w tej kwestii. Miało to znaczenie, ponieważ napięte relacje podczas restrukturyzacji mogą szybko wpłynąć na całą działalność firmy.

5. Praktyczne zajmowanie się zarządzaniem nieobecnościami i administracją kadrową

Znaczną część tej roli stanowiło uporządkowanie spraw operacyjnych: nieobecności, nadgodziny oraz dokładność danych kadrowych. Praca ta jest wymagająca i rzadko widoczna, a klient jasno dał do zrozumienia, że potrzebuje kogoś gotowego zająć się tym osobiście. Wybrany kandydat łączył w sobie praktyczną gotowość do działania z wiarygodnością niezbędną do doradzania lokalnym menedżerom wyższego szczebla, co jest połączeniem rzadszym, niż mogłoby się wydawać. Miało to znaczenie, ponieważ stanowisko wymagało zarówno dbałości o szczegóły, jak i prowadzenia rozmów na temat przywództwa w ciągu tego samego tygodnia.

6. Gotowość do pracy w istniejącym środowisku

Ciągłość zależała od tego, jak szybko tymczasowy lider potrafiłby wykorzystać istniejące systemy kadrowe, kalendarz i ustalone procedury w miejscu pracy, a także od jego regularnej obecności wśród zespołu i w firmie. Znajomość podobnych systemów oraz wyraźne zaangażowanie w obecność na miejscu zmniejszyły ryzyko związane z przejściem. Miało to znaczenie, ponieważ w przypadku krótkoterminowego zlecenia szybszy start często przeważa nad innymi atutami.

Dlaczego silni kandydaci mogli nie zostać wybrani

Kilku kandydatów może spełniać większość formalnych wymagań, co jest częstym zjawiskiem w zarządzaniu tymczasowym. Gdy pula kandydatów jest silna, klient przestaje zastanawiać się, czy kandydat posiada odpowiednie kwalifikacje, a zaczyna rozważać, która osoba wiąże się z najmniejszym ryzykiem w tej konkretnej sytuacji. Decyzja zazwyczaj zależy od kilku praktycznych kwestii:

• Kto jest w stanie osiągnąć wysoką wydajność niemal natychmiast, przy minimalnym czasie potrzebnym na wdrożenie?
• Kto ma doświadczenie, które najbardziej przypomina pracę w małym, lokalnym zespole funkcjonującym w ramach większej struktury?
• Kto zajmował się relacjami z przedstawicielami pracowników w podobnym kontekście i kiedy to miało miejsce?
• Kto czuje się swobodnie zarówno przy wykonywaniu szczegółowych zadań operacyjnych, jak i doradzaniu kadrze kierowniczej wyższego szczebla?
• Kogo klient najłatwiej wyobraża sobie jako osobę, która od pierwszego tygodnia przejmie odpowiedzialność?

Żadne z tych pytań nie pozwala ocenić ogólnych umiejętności. Mierzą one jedynie zdolność radzenia sobie w jednej konkretnej sytuacji, w której liczy się czas.

Co można z tego wyciągnąć dla przyszłych projektów tymczasowych?

W przypadku większości tego rodzaju zleceń warto kierować się kilkoma praktycznymi wskazówkami:

• Zwróć uwagę raczej na konkretne osiągnięcia niż na ogólny staż pracy. Opisz sytuację podobną do tej, w której znajduje się klient, oraz to, co osobiście udało Ci się w niej osiągnąć.
• Przedstaw konkretny plan na pierwsze tygodnie. Krótki plan na pierwsze 30 dni, obejmujący priorytety, kluczowe relacje i szybkie sukcesy, pomaga klientowi wyobrazić sobie Ciebie w tej roli.
• Powiąż swoje doświadczenie bezpośrednio z konkretnym problemem operacyjnym, a nie ze stanowiskiem.
• Pokaż, w jaki sposób budujesz zaufanie i poczucie odpowiedzialności wśród interesariuszy, w tym wśród tych, z którymi trudno się współpracuje.
• Należy jasno określić kwestie praktyczne, takie jak dostępność, obecność na miejscu oraz szybkość rozpoczęcia pracy. W przypadku pilnych zleceń są one kluczowym czynnikiem decyzyjnym, a nie kwestią drugorzędną.

Jedna szczera uwaga na koniec

Ostateczny wybór w zakresie zarządzania tymczasowego zawsze wiąże się z zaufaniem klienta, „chemią” oraz odpowiednim momentem, czyli tym, jak szybko klient potrafi wyobrazić sobie konkretnego menedżera przejmującego stery. Czynniki te są uzasadnione, ale stanowią uzupełnienie dogłębnej oceny doświadczenia i podejścia, a niewiele mówią o Twojej wartości w innej sytuacji. Silny profil w tym przypadku może być oczywistym pierwszym wyborem przy kolejnym zleceniu, które będzie wyglądało nieco inaczej. Zachęcamy do utrzymywania aktualnej rejestracji, a my będziemy nadal rozważać Państwa kandydaturę do odpowiednich projektów.

Dlaczego warto z nami pracować?

CE Interim dostarcza sprawdzonych tymczasowych liderów wykonawczych w ciągu 72 godzin ponad granicami, kulturami i branżami. Specjalizujemy się w zarządzaniu tymczasowym o dużym wpływie na firmy private equity, biura rodzinne i globalne korporacje stojące w obliczu momentów transformacji: transformacji cyfrowej, wejścia na rynek, zmian operacyjnych, integracji po fuzji lub kryzysu.

To, co nas wyróżnia, to nie tylko szybkość działania czy rozległość naszej sieci kontaktów, ale przede wszystkim sposób, w jaki kierujemy projektami. Każde zlecenie jest osobiście nadzorowane przez partnera zarządzającego z CE Interim: byłych dyrektorów generalnych, finansowych lub operacyjnych, którzy sami zajmowali kiedyś po Państwa stronie stołu i kierowali organizacjami w procesie podejmowania decyzji o ogromnej wadze.

Dzięki globalnej bazie talentów oraz zasięgowi działalności obejmującemu Europę, Stany Zjednoczone i Bliski Wschód nie ograniczamy się do obsadzania stanowisk – budujemy zaufanie, kierujemy procesami zmian i osiągamy wyniki.

Jako członek Valtus Alliance – największego na świecie stowarzyszenia firm zajmujących się tymczasowym zarządzaniem na szczeblu kierowniczym – zapewniamy płynną realizację projektów międzynarodowych dzięki rozległej sieci partnerów na całym świecie.

Przywództwo wykonawcze przełamujące granice. Wyniki bez kompromisów.