1) Sytuacja klienta (zanonimizowana):

Europejska grupa zajmująca się produkcją urządzeń automatyki, będąca przedsiębiorstwem rodzinnym, prowadziła duży zakład produkcyjny w Rumunii.

Zakład ten stanowił część złożonej międzynarodowej grupy obejmującej dziesiątki podmiotów prawnych, wiele systemów ERP oraz siedzibę główną we Francji.

Kilku członków zespołu księgowego złożyło rezygnację w trakcie szeroko zakrojonej transformacji finansowej obejmującej wdrożenie systemu SAP S/4HANA, elektroniczne fakturowanie oraz utworzenie nowego centrum usług wspólnych w Polsce.

Najpilniejszym priorytetem było zapewnienie ciągłości procesu zmiany kierownictwa przed zamknięciem roku obrotowego, upływem terminów ustawowych oraz przejściem na nowy system.

2) Wyzwanie:

• Kierownik działu księgowości i kilku księgowych szykowali się do wyjścia / już wyszli.
• Liczba pracowników pozostałych w zespole ds. finansowania inwestycji została zredukowana do trzech lub czterech osób.
• Zamknięcie roku obrotowego, wsparcie w zakresie audytu, składanie zeznań podatkowych oraz sprawozdawczość ustawowa musiały przebiegać bez zakłóceń.
• Wdrożenie systemu SAP S/4HANA oraz elektronicznego fakturowania zbliżało się do kluczowych etapów.
• Niedawno doszło do rozdzielenia działów księgowości oraz planowania i analizy finansowej (FP&A), co spowodowało powstanie nowych obowiązków i struktur podległości służbowej.
• Lokalne zespoły finansowe dostosowywały się do scentralizowanego nadzoru sprawowanego przez dział finansowy grupy.
• Sprzeciw wobec modelu usług wspólnych negatywnie wpływał na morale pracowników i zwiększał ryzyko odejść.
• Kierownictwo centralne, kierownictwo zakładu, zewnętrzni doradcy oraz zespoły wdrożeniowe musiały podejmować skoordynowane decyzje.

3) Dostarczona rola tymczasowa (szybkość i dopasowanie):

Firma CE Interim zapewniła szybkie oddelegowanie tymczasowego kierownika ds. transformacji w dziale finansowym zakładu, pełniącego funkcję tymczasowego dyrektora finansowego.

Zadanie to zostało zaplanowane jako misja przejściowa trwająca od czterech do sześciu miesięcy, co wynikało z wyraźnej potrzeby wypełnienia luki w kierownictwie.

Wybrany kandydat łączył w sobie znajomość lokalnych przepisów dotyczących rachunkowości, doświadczenie w sporządzaniu sprawozdań zgodnie z MSSF, uznanie w dziedzinie finansów w branży produkcyjnej oraz praktyczne umiejętności kierowania zespołem.

Do dotychczasowego doświadczenia należały: praca w środowiskach SAP, raportowanie w systemie Hyperion, przygotowywanie audytów, przebudowa zespołu oraz koordynacja działań między centralą a oddziałami lokalnymi.

Fakt zamieszkiwania w tym regionie oraz znajomość rumuńskiego środowiska biznesowego pozwoliły ograniczyć ryzyko związane z przestrzeganiem przepisów oraz ryzyko kulturowe.

Model hybrydowy zakładał co najmniej trzy dni w tygodniu spędzane w zakładzie, przy zwiększonej obecności na miejscu w okresach zamknięcia i podczas prac związanych z przełączeniem produkcji.

4) Co wydarzyło się podczas mandatu:

Pierwsze 30 dni

Transkrypcja źródłowa dotyczy raczej procesu selekcji i mobilizacji, a nie samej realizacji dostawy. Pierwsze 30 dni zostało zaplanowane w taki sposób, aby obejmowały:

• Należy przeprowadzić kontrolowane przekazanie obowiązków z ustępującym kierownikiem działu księgowości.
• Potwierdzić odpowiedzialność za sporządzanie miesięcznych sprawozdań finansowych, kwartalnych bilansów, składanie zeznań podatkowych oraz dokumentów wymaganych przepisami prawa.
• Należy ocenić możliwości, zakres obowiązków oraz ryzyko związane z utrzymaniem pozostałych członków zespołu księgowego.
• Należy ustalić procedury bezpośredniej współpracy z dyrektorem zakładu, kierownikiem ds. planowania i analiz finansowych (FP&A), regionalnym działem finansowym oraz globalnym działem księgowości.
• Przeanalizuj kwestie związane z systemem SAP S/4HANA oraz fakturami elektronicznymi, które mają wpływ na księgowość i zgodność z lokalnymi przepisami.
• Należy ustalić codzienny harmonogram działań związanych z przygotowaniami do zamknięcia roku, uzgodnieniami i zleceniami audytowymi.

Pierwsze 6 miesięcy

W ramach planowanego okresu przejściowego trwającego od czterech do sześciu miesięcy zadaniem tego mandatu było:

• Należy utrzymać szybsze tempo zamykania ksiąg miesięcznych i kwartalnych, które zostało już ustalone przez grupę.
• Kierowanie lokalnym obszarem księgowości w zakresie wdrożenia systemu SAP S/4HANA oraz przygotowywania faktur elektronicznych.
• Koordynować pracę zewnętrznych doradców, centralnego działu IT, konsultantów SAP oraz lokalnych specjalistów ds. zgodności z przepisami.
• Przeprowadzić reorganizację zespołu księgowego, kontynuując jednocześnie proces rekrutacji na stałe stanowiska.
• Prowadzenie sprawozdawczości konsolidacyjnej zgodnie z MSSF oraz wypełnianie lokalnych obowiązków ustawowych.
• Należy jasno określić podział odpowiedzialności za procesy między zakładem, działem finansowym grupy a nowym centrum usług wspólnych.

6+ miesięcy

• Dostawa w terminie dłuższym niż sześć miesięcy nie była objęta udokumentowanym zleceniem.
• Ewentualne przedłużenie zależałoby od terminu przeprowadzenia stałej rekrutacji oraz ustabilizowania systemu.
• Celem było stworzenie stałego lokalnego zespołu księgowego, który skutecznie współpracowałby z regionalnym działem finansowym oraz centrum usług wspólnych.

Przekazanie i wyjście

• Przekazać kalendarze zamknięć, pliki uzgodnieniowe, instrukcje dotyczące sprawozdawczości oraz obowiązki związane z zapewnieniem zgodności z przepisami pracownikom zatrudnionym na stałe.
• Dokumentowanie pozostałych działań związanych z systemem SAP, fakturowaniem elektronicznym, audytem oraz usługami wspólnymi.
• Należy zapewnić jasny podział odpowiedzialności między lokalnymi działami księgowości, działem planowania i analiz finansowych (FP&A), regionalnymi działami finansowymi oraz centrum usług wspólnych.
• Wycofanie się po przejęciu kontroli przez stały zespół kierowniczy oraz wyznaczeniu odpowiedzialnych osób za kluczowe zadania.

5) Podjęte działania (koncentracja na wykonaniu):

• Przed odejściem dotychczasowego kierownika działu księgowości opracowano plan uporządkowanego przekazania obowiązków.
• Uprecyzowano zasady odpowiedzialności za comiesięczne rozliczanie zysków i strat oraz sporządzanie kwartalnych sprawozdań bilansowych.
• Wprowadzono system nadzoru nad podatkami lokalnymi, fakturowaniem elektronicznym oraz ustawowymi wymogami dotyczącymi składania dokumentów.
• Powiązano lokalną działalność księgową ze sprawozdawczością konsolidacyjną zgodną z MSSF za pośrednictwem systemu sprawozdawczości grupowej.
• Priorytetowe traktowanie uzgodnień międzyfirmowych i bilansowych przed terminami zamknięcia okresu rozliczeniowego i audytu.
• Należy ustalić harmonogram działań kierownictwa na miejscu na okresy rozliczeniowe, koniec roku oraz w trakcie wdrażania nowych systemów.
• Koordynowałem działania kierownictwa zakładu, działu planowania i analiz finansowych (FP&A), regionalnych działów finansowych, centrali oraz zewnętrznych doradców.
• Bezpośrednio odniósł się do obaw zespołu dotyczących centralizacji oraz przejścia na model usług wspólnych.
• Wspierano proces rekrutacji na stałe, nie wymuszając jednak pochopnego zatrudnienia na długi okres.
• Opracowano procesy księgowe i zakresy obowiązków w celu ewentualnego przejścia na model usług wspólnych.

6) Osiągnięte wyniki (wymierny dowód):

Transkrypcja dokumentuje etap mobilizacji i selekcji, a nie zweryfikowane wyniki po zakończeniu misji. Potwierdzone wyniki na tym etapie były następujące:

• Kandydat na stanowisko tymczasowego kierownika ds. księgowości, pochodzący z tego regionu i posiadający odpowiednie doświadczenie w branży produkcyjnej oraz w zakresie sprawozdawczości ustawowej, został zakwalifikowany do ostatecznej weryfikacji na poziomie lokalnym.
• Dostępność kandydata była zgodna z wymaganym okresem przekazania obowiązków przed odejściem dotychczasowego pracownika.
• W proponowanym rozwiązaniu tymczasowym zaakceptowano wymagany model pracy hybrydowej i zdalnej.
• Klient postanowił poświęcić czas na przeprowadzenie kontrolowanego, długoterminowego procesu rekrutacyjnego, zamiast podejmować decyzję o pilnym zatrudnieniu na dłuższy okres.
• Utrzymanie dotychczasowej wydajności stanowiło priorytet określony w zleceniu.
• Grupa zdążyła już skrócić cykle zamknięcia miesięcznego i kwartalnego mniej więcej o połowę, zanim pojawiła się luka w kierownictwie.
• Wskaźnik terminowości w całej grupie wzrósł z niskiego poziomu wyjściowego do ponad czterech piątych, tworząc jasny punkt odniesienia dla wyników, który należy utrzymać.
• Rekrutacja stała oraz zewnętrzne doradztwo zostały zorganizowane jako równoległe obszary działań.
• Przed wdrożeniem wyraźnie określono kwestie dotyczące zgodności z lokalnymi przepisami, gotowości do audytu oraz ryzyka związanego z przejściem na system SAP.

7) Dlaczego CE Interim:

Firma CE Interim szybko podjęła działania, proponując kandydata na stanowisko kierownicze, którego profil odpowiadał wymaganiom w zakresie finansów zakładu, wdrożenia systemu SAP, przebudowy zespołu oraz migracji systemów.

Przy wyborze kandydatów kierowano się raczej lokalną znajomością przepisów, doświadczeniem w produkcji, sprawozdawczością zgodnie z MSSF oraz zarządzaniem interesariuszami w kontekście międzynarodowym, a nie samym stanowiskiem.

W ramach procesu wdrożenia zapewniono równowagę między tempem realizacji a niezbędną weryfikacją ze strony kierownictwa zakładu, działu kadr oraz lokalnych przedstawicieli działu finansowego.

Dało to dowództwu realną możliwość odzyskania kontroli bez pomijania osób odpowiedzialnych za realizację działań w terenie.

8) Wezwanie do działania:

Jeśli potrzebujesz tymczasowego dyrektora finansowego (CFO) lub tymczasowego kierownika ds. finansów, który zapewni prawidłowe zamknięcie okresu rozliczeniowego, zgodność z przepisami oraz realizację projektów SAP w trakcie transgranicznej zmiany kierownictwa finansowego, firma CE Interim może szybko i bezpiecznie zapewnić Ci idealnie dopasowanego menedżera wyższego szczebla.

CE Interim dostarcza sprawdzonych tymczasowych liderów wykonawczych w ciągu 72 godzin ponad granicami, kulturami i branżami. Specjalizujemy się w zarządzaniu tymczasowym o dużym wpływie na firmy private equity, biura rodzinne i globalne korporacje stojące w obliczu momentów transformacji: transformacji cyfrowej, wejścia na rynek, zmian operacyjnych, integracji po fuzji lub kryzysu.

To, co nas wyróżnia, to nie tylko szybkość czy głębokość naszej sieci, ale także sposób, w jaki przewodzimy. Każde zaangażowanie jest osobiście prowadzone przez partnera zarządzającego CE Interim: byłych dyrektorów generalnych, dyrektorów finansowych lub dyrektorów operacyjnych, którzy byli po Twojej stronie stołu, kierując organizacjami przy podejmowaniu decyzji o wysokiej stawce.

Dzięki globalnej puli talentów i zasięgowi operacyjnemu obejmującemu Europę, USA i Bliski Wschód, nie obsadzamy stanowisk, budujemy zaufanie, prowadzimy transformacje i dostarczamy wyniki.

Jako część Valtus Alliance, największego na świecie sojuszu firm Executive Interim Management, zapewniamy płynną międzynarodową realizację poprzez ponad 25 biur i ponad 80 starszych partnerów w ponad 50 krajach.

Przywództwo wykonawcze przełamujące granice. Wyniki bez kompromisów.