W pakiecie dla zarządu przedstawiono działania cenowe, oszczędności w zakresie zaopatrzenia, środki dotyczące zatrudnienia, cele dotyczące kapitału obrotowego oraz zrewidowaną strukturę zakładów produkcyjnych. Plan tworzenia wartości opracowany przez fundusz private equity przypisuje korzyści finansowe do każdej inicjatywy, jednak zespoły nadal nie dotrzymują harmonogramów produkcji, zapasy wciąż rosną, a klienci wciąż opóźniają podejmowanie decyzji. Problem nie polega na braku analiz. Spółce z portfela brakuje wystarczającej ilości organ zarządzający aby przełożyć ten plan na zmianę zachowań, zmianę wyników i środki pieniężne.

Bain & Company W czerwcu 2026 r. podano, że firmy private equity posiadały około 33 000 niesprzedanych spółek portfelowych, przy czym zakładano, że cykl kapitałowy i okres utrzymywania udziałów wynoszą około siedmiu lat. W tym samym raporcie odnotowano cztery kolejne lata rekordowo niskich wypłat jako procent wartości aktywów netto w okresie do pierwszej połowy 2026 roku. Dłuższe wstrzymywanie się z podjęciem decyzji wydłuża okres, w którym niedokończone działania operacyjne pochłaniają środki pieniężne i wymagają zaangażowania kierownictwa.

Plan tworzenia wartości w ramach funduszy private equity kończy się niepowodzeniem, gdy własność jest oddzielona od uprawnień decyzyjnych

Presja kapitałowa pogłębia lukę między operatorami w zakresie tworzenia wartości w sektorze PE

Invest Europe Zgodnie z doniesieniami europejskie firmy z branży private equity i venture capital pozyskały w 2025 r. 147 mld euro i zainwestowały 135 mld euro. Łączna wartość zbycia aktywów w Europie wyniosła w 2025 r. 45 mld euro według historycznego kosztu inwestycji, w porównaniu z 47 mld euro w 2024 r. Wpływy z pozyskiwania funduszy i inwestycji odnotowały silniejszy wzrost niż wpływy ze sprzedaży aktywów, w wyniku czego sponsorzy mają więcej aktywów, które należy zmodernizować, utrzymać lub przygotować do sprzedaży.

Luka operatorska pojawia się w trzech miejscach

• W pakiecie dokumentów dla zarządu przewidziano właściciela, jednak żaden z członków kierownictwa nie posiada ostatecznej władzy w zakresie decyzji finansowych, operacyjnych, kadrowych i handlowych.
• Korzyści uwzględnia się w prognozie, zanim potwierdzone zostaną kolejność działań, koszty wdrożenia i harmonogram przepływów pieniężnych.
• Obecny zespół musi prowadzić podstawową działalność, jednocześnie realizując procesy restrukturyzacji, integracji lub poprawy marży, dysponując tymi samymi ograniczonymi zasobami kadrowymi na stanowiskach kierowniczych.

Poziom zarządzania nie jest dobrym wskaźnikiem kontroli. Zwiększenie liczby spotkań komitetu sterującego może poprawić przejrzystość, nie zmieniając przy tym podstawowych uprawnień decyzyjnych. Partner operacyjny może kwestionować założenia i wyznaczać kamienie milowe, ale firma nadal potrzebuje członka kadry kierowniczej, który potrafi kierować personelem, zatwierdzać wydatki, wstrzymywać prace oraz akceptować wynikające z tego konsekwencje operacyjne.

Prezes spółki z portfela musi zaplanować działania mające na celu tworzenie wartości w ciągu pierwszych 100 dni

Tworzenie wartości w pierwszych 100 dniach zaczyna się od odejmowania

Prezes spółki portfelowej zazwyczaj otrzymuje więcej zadań, niż organizacja jest w stanie zrealizować jednocześnie. Polityka cenowa, zasięg działalności, zaopatrzenie, wymiana kadry kierowniczej oraz redukcja kapitału obrotowego często konkurują o te same zasoby finansowe, inżynieryjne i zakładowe. Tworzenie wartości w ciągu pierwszych 100 dni zależy od tego, które ograniczenie należy usunąć w pierwszej kolejności a które inicjatywy muszą poczekać.

Zależności fizyczne określają kolejność

Zakład nie może jednocześnie ograniczać zatrudnienia, wdrażać nowych urządzeń, weryfikować kwalifikacji nowego dostawcy i zwiększać produkcji bez narażania się na ryzyko związane z terminowością dostaw lub jakością. Zespół handlowy nie może zmieniać struktury cenowej, podczas gdy menedżerowie ds. klientów są nadal oceniani wyłącznie na podstawie wielkości sprzedaży. Prezes musi wybrać główne ograniczenie i jasno określić wynikający z tego kompromis.

CE Interim zbadał, w jaki sposób luki kadrowe na stanowisku dyrektora finansowego po przejęciu zakłócić rytm sporządzania sprawozdań, przejrzystość przepływów pieniężnych oraz koordynację działań kierownictwa w ciągu pierwszych 100 dni. Ta luka finansowa rzadko występuje w oderwaniu od innych czynników. Spowalnia to proces podejmowania decyzji w całym programie.

Dyrektor finansowy musi wykazać, że poprawa marży EBITDA przekłada się na przepływy pieniężne

Poprawa marży EBITDA znajduje odzwierciedlenie w sprawozdaniu, zanim przełoży się na przepływy pieniężne

Kierownictwo może ogłosić poprawę marży EBITDA, zanim firma uzyska jakiekolwiek korzyści finansowe. Kierownictwo może odnotować oszczędności związane z zaopatrzeniem, podczas gdy stare zapasy nadal figurują w bilansie. Nadgodziny, odprawy lub niższa wydajność mogą zniwelować korzyści wynikające z redukcji zatrudnienia.

Podwyżki cen mogą poprawić wynik finansowy, podczas gdy należności stają się coraz bardziej przeterminowane, a liczba klientów maleje. Dyrektor finansowy musi oddzielić ostateczny stan finansowy od środków pieniężnych pochłanianych w trakcie realizacji.

Cztery testy finansowe wspierają usprawnienie działalności spółek portfelowych

Miara wpływ na zysk bieżący po zakończeniu wdrożenia przez spółkę.

Rekord jednorazowy koszt gotówkowy niezbędny do osiągnięcia tego stanu.

Ścieżka wpływ na kapitał obrotowy w okresie przejściowym.

Zestaw data, w której świadczenie pojawia się w pozycji „Środki pieniężne i możliwości finansowe”.

Cotygodniowe dane muszą odzwierciedlać powiązania między finansami a działalnością operacyjną

Standardy sprawozdawcze Stowarzyszenia Instytucjonalnych Komplementariuszy określają sposób przekazywania inwestorom informacji o wynikach funduszy, jednak Kontrola na poziomie przedsiębiorstwa nadal opiera się na cotygodniowych danych operacyjnych. Dyrektor finansowy potrzebuje powiązania między uzasadnieniem inwestycyjnym a ceną, wielkością sprzedaży, strukturą asortymentową, kosztami pracy, materiałowymi, kosztami ogólnymi, zapasami i należnościami. Sam miesięczny wskaźnik EBITDA nie pozwala ustalić, który z czynników operacyjnych nie działa prawidłowo.

Dyrektor operacyjny musi przełożyć usprawnienia operacyjne spółek portfelowych na decyzje dotyczące zakładów produkcyjnych

Docelowe wartości marży nie wskazują na ograniczenia fizyczne

W planie produkcyjnym obniżenie kosztów przetworzenia może być przypisane do jednej przyczyny, choć wśród przyczyn leżących u podstaw tego zjawiska mogą znajdować się: niestabilność sprzętu, złe wyważenie linii produkcyjnej, nadmierna złożoność produktu, niska wydajność, niedostateczna konserwacja lub nieodpowiednia powierzchnia zakładu. Poprawa efektywności operacyjnej spółki z portfela zaczyna się od ustalenia, który czynnik ogranicza przepustowość lub pochłania środki pieniężne. Ogólny program zwiększania wydajności nie jest w stanie zrekompensować błędnej diagnozy.

Ta sekwencja wpływa na wynik finansowy

Zmniejszenie zatrudnienia przed ustabilizowaniem dostępności maszyn może spowodować wzrost liczby nadgodzin i opóźnień w dostawach. Renegocjowanie warunków współpracy z dostawcami przed uproszczeniem specyfikacji może utrwalić niepotrzebną złożoność. Ograniczenie mocy produkcyjnych przed przekazaniem wiedzy na temat procesów może spowodować przeniesienie zakłóceń z jednego zakładu do drugiego.

Prace regulacyjne konkurują o te same zasoby kadrowe kierownictwa

Komisja Europejska z dniem 1 stycznia 2026 r. wprowadziła ostateczny system mechanizmu dostosowania cen na granicy z uwzględnieniem emisji dwutlenku węgla, obejmujący obowiązki importerów z sektorów objętych tym mechanizmem w zakresie uzyskiwania zezwoleń, sprawozdawczości w zakresie emisji oraz certyfikatów. Dyrektywa NIS2, dyrektywa w sprawie sprawozdawczości przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju oraz dyrektywa w sprawie należytej staranności przedsiębiorstw w zakresie zrównoważonego rozwoju nakładają dodatkowe wymagania dotyczące danych, kontroli i zdolności zarządzania, nawet jeśli zakres i sposób wdrożenia różnią się w zależności od przedsiębiorstwa.

Dyrektor ds. zasobów ludzkich musi zniwelować lukę w zakresie talentów w dziale inżynierii, zanim zdolność do realizacji zadań ulegnie pogorszeniu

Doświadczenie i zdolności to odrębne kryteria oceny

Luka kompetencyjna w zakresie PE nie ogranicza się jedynie do nieobsadzonego stanowiska. Występuje ona również wtedy, gdy kompetentni liderzy nigdy nie zarządzali restrukturyzacją, zamknięciem zakładu, integracją lub kryzysem płynności finansowej w ramach napiętego harmonogramu zmian własnościowych. Występuje ona również wtedy, gdy dysponują oni odpowiednim doświadczeniem, ale nie są w stanie przeprowadzić zmian przy jednoczesnym utrzymaniu stabilności podstawowej działalności.

Zewnętrzne nominacje są powszechne, ale o wyniku nadal decydują władze

Altrata BoardEx W raporcie podano, że osoby zatrudnione z zewnątrz stanowiły około 70% obecnych członków zespołów kierowniczych spółek portfelowych w Stanach Zjednoczonych. Zbiór danych obejmował prawie 12 000 firm i 55 000 osób w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Wielkiej Brytanii, Niemczech i Francji. Stwierdzono również, że 70% dyrektorów generalnych spółek portfelowych pełniło wcześniej funkcję dyrektora generalnego w innych firmach, a 93% dyrektorów finansowych miało wcześniejsze doświadczenie na tym stanowisku.

Dyrektor ds. zasobów ludzkich musi sprawdzić, czy kierownictwo sprawuje kontrolę nad zespołami i decyzjami, które mają wpływ na wynik. Powołanie osoby na wysokie stanowisko w ramach dotychczasowej struktury podległości służbowej może spowodować utrzymanie tego samego opóźnienia pod inną nazwą. Ta sama zasada ma zastosowanie na szczeblach niższych od komitetu wykonawczego, gdzie ciężar wdrożenia może spoczywać na kierownictwie zakładu, dziale kontroli, dziale zaopatrzenia oraz kierownictwie handlowym.

Kierownik zakładu porównuje wyniki pierwszych 100 dni w zakresie tworzenia wartości z wynikami produkcji

Tworzenie wartości w ciągu pierwszych 100 dni jest sprawdzane na poziomie zmiany

Działanie związane z ustalaniem cen kończy się niepowodzeniem, gdy produkcja nie jest w stanie zapewnić obiecanego asortymentu. Działanie związane z zaopatrzeniem kończy się niepowodzeniem, gdy zastosowanie materiału zastępczego obniża wydajność. Działanie związane z siłą roboczą kończy się niepowodzeniem, gdy na linii produkcyjnej brakuje już pracowników o kluczowych umiejętnościach.

Krótkoterminowe oszczędności mogą maskować odroczone zobowiązania operacyjne

Ograniczenie czynności konserwacyjnych, zmniejszenie zakresu kontroli jakości oraz obniżenie poziomu zapasów buforowych mogą poprawić wyniki w krótkim okresie sprawozdawczym, zwiększając jednocześnie ryzyko awarii w przyszłości. Stabilne wyniki w zakresie produkcji, jakości, dostaw i przepływów pieniężnych po przeprowadzeniu interwencji stanowią wymagane dowody, a nie liczba zrealizowanych wątków prac.

Dłuższy okres posiadania wpływa na podstawę poprawy marży EBITDA

Invest Europe oraz Europejska Spółdzielnia Danych podano, że średni okres utrzymywania udziałów w europejskich transakcjach wyjścia z inwestycji typu buyout wyniósł w 2025 r. 6,1 roku. Dłuższy okres utrzymywania udziałów naraża sprzęt, systemy i struktury zarządzania na dalsze starzenie się. Pierwotny scenariusz wyjścia może wymagać dodatkowych działań konserwacyjnych, automatyzacji lub odświeżenia kadry kierowniczej zanim nabywca uzna zgłoszoną poprawę marży EBITDA za powtarzalną.

CE Interim odnotowano ten sam schemat działania w scenariusz przywrócenia pełnej wydajności produkcyjnej: jednocześnie występowały: rozmyte struktury kierownicze, niejasny podział odpowiedzialności, słaba dyscyplina na hali produkcyjnej oraz powtarzające się zakłócenia w produkcji. Leczenie tylko jednego objawu w oderwaniu od pozostałych spowodowałoby niestabilność systemu produkcyjnego.

Partner operacyjny musi przełożyć zasady zarządzania procesem tworzenia wartości w PE na konkretne decyzje

Nawet szczegółowa analiza może sprawić, że plan operacyjny pozostanie bez osoby odpowiedzialnej

Wewnętrzne zespoły lub specjaliści, tacy jak Alvarez & Marsal – poprawa wyników w sektorze private equity może wesprzeć plan tworzenia wartości w sektorze private equity poprzez szczegółową analizę, a badania przeprowadzone przez firmę we współpracy z serwisem Statista Q dotyczą priorytetów w zakresie realizacji tego planu. Problem pojawia się, gdy odpowiedzialność za analizy pozostaje poza strukturą podległości służbowej, która obejmuje kadrę, zaopatrzenie, produkcję i finanse. Regularne sprawdzanie nie zastępuje bezpośredniej odpowiedzialności za dany składnik aktywów.

Opóźnienie w podejmowaniu decyzji to test praktyczny

Partner operacyjny potrzebuje prostego testu: Czy firma jest w stanie wyznaczyć jedną osobę posiadającą ostateczną władzę w sprawie każdej istotnej zmiany operacyjnej? Jeśli decyzje wielokrotnie wracają do komitetów sterujących, struktura zarządzania raczej opóźnia przekazywanie informacji, zamiast je korygować. Poprawa funkcjonowania spółek portfelowych pozostaje wówczas serią zaleceń oczekujących na odpowiednie możliwości kadrowe kierownictwa.

Rynek transakcji nie może zastąpić działań mających na celu usprawnienie działalności spółek portfelowych

EY Podano, że w pierwszej połowie 2026 r. liczba przejęć realizowanych przez fundusze private equity na całym świecie spadła o 10% w porównaniu z tym samym okresem w 2025 r. Wartość transakcji w sektorze technologicznym spadła o 50%, natomiast wartość transakcji w sektorach innych niż technologiczny wzrosła o 9%. Niestabilna sytuacja na rynku transakcyjnym sprawia, że większe znaczenie mają wyniki dotychczasowych inwestycji.

Plan tworzenia wartości w ramach funduszu private equity kończy się podjęciem decyzji o restrukturyzacji, sprzedaży lub zamknięciu działalności

Możliwość odzyskania ma większe znaczenie niż liczba aktywnych inicjatyw w zakresie PE

Długotrwały okres utrzymywania udziałów ostatecznie uniemożliwia uznanie słabych wyników za tymczasowe odchylenie. Zarząd musi zdecydować, czy przedsiębiorstwo nadal dysponuje wystarczającym popytem, środkami pieniężnymi i zdolnością operacyjną, aby zrealizować plan tworzenia wartości opracowany przez fundusz private equity. O podjęciu decyzji powinna decydować możliwość odzyskania danych, a nie liczba inicjatyw nadal oznaczonych jako aktywne.

Restrukturyzacja, sprzedaż lub zamknięcie działalności – każda z tych opcji wymaga innych dowodów

Kiedy przeprowadzić restrukturyzację podstawowa działalność pozostaje rentowna, a kierownictwo jest w stanie podjąć niezbędne działania w ramach pozostałych możliwości finansowych. Sprzedaj, gdy inny właściciel może przejąć niedokończone prace za cenę, którą fundusz uzna za akceptowalną. Zamknij, gdy Dalsze finansowanie pochłonęłoby więcej środków niż można by zaoszczędzić dzięki uporządkowanemu zamknięciu działalności.

W przypadku gdy obecny zespół nie dysponuje odpowiednimi kompetencjami lub doświadczeniem niezbędnymi do sprawowania wymaganych uprawnień operacyjnych, tymczasowy dyrektor finansowy (CFO) lub tymczasowy dyrektor operacyjny (COO) może przejąć tymczasową kontrolę wykonawczą na czas, gdy rada nadzorcza ustala stałą strukturę organizacyjną. Takie rozwiązanie sprawdza się tylko wtedy, gdy zakres uprawnień obejmuje podejmowanie decyzji dotyczących środków pieniężnych, produkcji i kadr. Dodatkowe zgłoszenia dokonane bez upoważnienia nie zmieniają sytuacji w zakresie luki operatorskiej.