W skrócie

Przydział materiałów w przypadku ich niedoboru staje się decyzją grupową w momencie, gdy jeden z dostawców potwierdzi, że ilość ta jest mniejsza niż zapotrzebowanie kilku zakładów. Dopóki nie pojawi się żadna dostępna pozycja dostawy, każdy zakład planuje z uwzględnieniem materiałów, które grupa może przydzielić tylko raz. Te same jednostki trafiają wówczas do dwóch klientów, którym złożono obietnicę dostawy.

Proces ten ma ściśle określony przebieg. Dział łańcucha dostaw na poziomie grupy zatwierdza pulę zamówień, a każdy zakład ponownie zgłasza swoje zapotrzebowanie w jednolitym formacie. Następnie wyznaczony członek kierownictwa rozważa zobowiązania wobec klientów w kontekście dostępnych alternatyw, podejmuje decyzję i wyznacza termin przeglądu.

Przydzielanie zasobów w przypadku niedoboru materiałów rozpoczyna się od jednej pozycji dostępnych zasobów

Dostawca potwierdza, że dostawy w ciągu najbliższych ośmiu tygodni pokryją część zamówienia złożonego przez grupę. Cztery zakłady w Czechach, Polsce, Słowacji i na Węgrzech wykorzystują ten sam komponent. W ciągu jednego dnia w ramach każdego cyklu planowania lokalne zapotrzebowanie zostało zestawione z tym, co uznano za dostępne. Każdy zakład ma teraz inne zdanie na temat tego, kogo dotyczy ten niedobór. W zakładach nie doszło do żadnych problemów. Po prostu cztery razy przeprowadzono obliczenia w odniesieniu do jednej puli zasobów.

Niedobór dostaw obejmujący wiele zakładów to nie cztery oddzielne problemy lokalne, które mają wspólnego dostawcę. Kompensacja w ramach MRP, zapasy bezpieczeństwa, zapasy konsygnacyjne oraz zlecenia transferowe między spółkami sprawiają, że te same jednostki są widoczne w kilku miejscach. Następnie podejmowana jest decyzja o alokacji niedoboru materiałów. To decyzja grupowa, niezależnie od tego, czy ktoś ją przyjmie, czy nie.

Centrala ds. łańcucha dostaw określa na piśmie potwierdzoną pulę: ilość, datę potwierdzenia oraz wyłączenia. Następnie każdy zakład dostosowuje swoje zapotrzebowanie do tej jednej wartości. Zapasy bezpieczeństwa są wykazywane w osobnej pozycji, oddzielnie od zapotrzebowania netto. Kolejnym krokiem jest wyznaczenie osoby podejmującej decyzje, zazwyczaj dyrektora operacyjnego (COO) lub dyrektora ds. łańcucha dostaw w grupie. Należy ustalić tę osobę przed rozpoczęciem analizy, a nie dopiero po pierwszym eskalowaniu sprawy.

Zadbaj o to, by wymagania każdej lokalizacji były porównywalne, zanim rozpocznie się przydział ograniczonych zasobów

„Pewna dostawa”, „lokalne zaangażowanie” i „alternatywy” to różne twierdzenia

Zakłady odpowiadają na pytanie o niedobór w formacie, jaki generuje ich własny system. Jedna strona podaje zapotrzebowanie brutto, inna – wartość netto, która zakłada zastąpienie danego materiału innym. Trzecia podaje, ile potrzebuje, aby zrealizować swój plan produkcyjny. Przydział rzadkich materiałów ustalony na tej podstawie wydaje się precyzyjny, ale opiera się na trzech różnych definicjach.

Cztery kryteria pozwalają na porównanie roszczeń: potwierdzone dostawy, istniejące zobowiązania wobec klientów, dostępne alternatywy oraz konsekwencje opóźnienia w dostawie. Zakład podaje informacje dotyczące każdego z tych kryteriów, a grupa je weryfikuje. Weryfikacja ta nie stanowi oskarżenia. Kierownik zakładu, który ma ograniczony wgląd w sytuację w innych zakładach, będzie chronił klientów, których obsługuje.

Konsekwencje opóźnienia muszą być opisane wszędzie w ten sam sposób

„Konsekwencja” to pole, w którym najczęściej wpisuje się „pilność” zamiast „faktu”. Przydatne sformułowanie zawiera nazwę klienta, nazwę programu, datę, której to dotyczy, oraz to, co klient już wie. Obie fabryki mogą być narażone na ryzyko, a grupa i tak może najpierw zająć się tylko jedną z nich.

Przed ustaleniem priorytetów należy przetestować więcej niż jeden wskaźnik

Trzy testy, które mają większe znaczenie niż przewaga punktowa

Marża jest najłatwiejszym kryterium do uszeregowania i najsłabszą podstawą do podjęcia decyzji o niedoborze. Wysoka marża zapewniająca pokrycie zapotrzebowania na cztery tygodnie to zupełnie inna sytuacja niż niska marża zasilająca linię produkcyjną, której zapasy wystarczą na trzy dni. Stosowanie zasady „najpierw najwyższa marża” eliminuje subiektywną ocenę, dzięki czemu późniejsze przydziały w przypadku niedoborów materiałów są uzasadnione.

Trzy czynniki mają większe znaczenie. Pierwszym z nich jest to, co grupa już obiecała klientowi oraz jakie koszty wiążą się z niedotrzymaniem terminu. Drugim jest to, czy zastąpienie, zmiana kolejności lub wykorzystanie alternatywnego źródła zaopatrzenia mogą zniwelować część niedoboru. Trzecim są konsekwencje operacyjne w zakładzie: wstrzymanie produkcji, spowolnienie, zmiana kolejności lub wchłonięcie niedoboru przez zapas buforowy.

Co prawo zapewnia nabywcy, a czego nie

Grupa nie ma prawa do materiałów, których dostawca jej nie przydzielił. Ustawa o sytuacjach nadzwyczajnych i odporności na rynku wewnętrznym, Rozporządzenie (UE) nr 2024/2747, dotyczy wniosków o status priorytetowy. Komisja Europejska może kierować takie wnioski do przedsiębiorstw w sytuacji ogłoszenia stanu wyjątkowego na rynku wewnętrznym, a przedsiębiorstwa mogą je odrzucić. Artykuł 26 europejskiej ustawy o chipach, rozporządzenia (UE) 2023/1781, stosuje tę samą zasadę w odniesieniu do półprzewodników. Artykuł 24 ustawy o surowcach krytycznych, rozporządzenia (UE) 2024/1252, nakłada obowiązek przeprowadzenia oceny ryzyka. Nie tworzy on jednak prawa do dostawy.

Prawo konkurencji stanowi ograniczenie, które ma zastosowanie w większości przypadków. Podział zakupionych materiałów pomiędzy zakłady należące do tej samej grupy jest decyzją wewnętrzną. Natomiast porównywanie stanów magazynowych lub priorytetów klientów z innymi nabywcami tego samego dostawcy już nią nie jest. Wytyczne w sprawie porozumień o współpracy horyzontalnej (2023/C 259/01) dopuszczają taką wymianę informacji tylko wtedy, gdy jest ona konieczna, proporcjonalna i ograniczona czasowo. Verband der Automobilindustrie zaproponował platforma przeznaczona dla pozostałych akcji spółek z branży półprzewodników. Bundeskartellamt, pod kierownictwem Andreasa Mundta, zaakceptował jeden konkretny model: anonimowe oferty, brak informacji o cenach oraz negocjacje dwustronne.

Kolejna granica przebiega wewnątrz zakładów. Przeniesienie zatwierdzonego materiału między zakładami, które już posiadają odpowiednie zatwierdzenie, stanowi decyzję planistyczną. Przeniesienie produkcji tej części do zakładu, który nie posiada takiego zatwierdzenia, stanowi zmianę zgodnie z klauzulą 8.5.6.1 normy IATF 16949:2016. Klient musi wyrazić zgodę, zanim dana partia zostanie uznana za dostawę.

Zapisz przydział zasobów dla grupy, aby można było go później wyjaśnić

Przydział dostaw dla grupy, który istnieje wyłącznie jako wynik spotkania, zostaje ponownie otwarty w ciągu tygodnia. Zapis ten uniemożliwia poszczególnym zakładom utrzymanie dotychczasowych założeń. Pozwala również grupie wyjaśnić tę decyzję klientowi lub właścicielowi kilka miesięcy później. Wystarczy osiem pól.

• Materiał: numer katalogowy, dostawca oraz ilość, której dotyczy decyzja
• Potwierdzona pula: ilość, data potwierdzenia oraz elementy, których nie obejmuje
• Wymagania dotyczące lokalizacji: wymagania dotyczące każdej lokalizacji, z buforem w osobnym wierszu
• Alternatywy: zamiana, zmiana kolejności lub drugie źródło oraz ich status
• Konsekwencja: klient, program i skutki opóźnienia
• Decyzja: ilość lub priorytet przypisany do każdej lokalizacji
• Osoba zatwierdzająca: wskazany członek kierownictwa, a nie stanowisko
• Przegląd: data oraz wydarzenie, które spowoduje jej wcześniejsze ponowne otwarcie

Szablon pozostaje celowo pusty. Nie ma tu żadnego systemu ważenia ani modelu punktacji. Odpowiedź, która jest właściwa w przypadku jednego niedoboru, w kolejnym okazuje się błędna. To, co się powtarza w różnych sytuacjach niedoboru, to nawyk zapisywania uzasadnienia obok ilości.

Niedobór dostaw z wielu zakładów zmienia się szybciej niż plany oparte na tych danych

Rynek potwierdzonych dostaw nie jest stabilny, a jedną z przyczyn tej sytuacji są trudności finansowe dostawców. Instytut Badań Gospodarczych IWH w Halle We wrześniu 2026 r. odnotowano 1 666 przypadków upadłości niemieckich spółek osobowych i kapitałowych. Liczba ta wyniosła w trzecim kwartale 4 880, co stanowi spadek o 2,3% w porównaniu z drugim kwartałem, w którym odnotowano najwyższy wynik od 21 lat. Destatis Liczba wniosków o ogłoszenie upadłości przedsiębiorstw w 2025 r. wyniosła 24 064, co stanowi najwyższy wynik od 2014 r. Oba zestawy danych obejmują wszystkie sektory, a nie tylko dostawców, więc odzwierciedlają one ogólną sytuację, a nie sytuację konkretnego dostawcy.

Zdarzenia zewnętrzne wpływają na sytuację na rynku równie szybko. 30 września 2025 r. rząd holenderski przejął tymczasową kontrolę nad firmą Nexperia na mocy ustawy o dostępności towarów. Następnie Chiny wprowadziły ograniczenia eksportowe dotyczące produktów firmy Nexperia wytwarzanych na ich terenie, ponieważ Euronews zgłoszono 31 października 2025 r.

Hildegard Müller, prezes Verband der Automobilindustrie, powiedział 9 października producenci i dostawcy otrzymali zawiadomienie od firmy Nexperia. Opisano w nim ciąg wydarzeń, które uniemożliwiłyby firmie dalsze pełne zagwarantowanie dostaw mikrochipów do łańcucha dostaw branży motoryzacyjnej. Dostępność dane wskazują, że firma Bosch boryka się z tymi samymi zakłóceniami w Ansbach, Salzgitter i Braga. CLEPA ostrzegł przed ryzykiem związanym z produkcją w całej sieci dostawców.

Forbes.cz poinformowano 1 października 2026 r., powołując się na „Boleslavský deník” i „Seznam Zprávy”. W hali M13 w Mladá Boleslav wstrzymano nocne zmiany związane z produkcją pojazdów elektrycznych, a ograniczenia objęły modele Enyaq, Elroq i Kodiaq, w tym zakład w Kvasinach. Firma Škoda Auto poinformowała agencję ČTK, że częściowo ogranicza liczbę zmian w zależności od aktualnej dostępności części do poszczególnych modeli. Jest to jasno sformułowana decyzja dotycząca alokacji zasobów.

Co się zmienia, gdy zmienia się pula potwierdzonych przypadków

Kiedy zmienia się skład grupy, trzy elementy poruszają się w tym samym cyklu. Jeśli poruszają się osobno, grupa traci korzyści płynące z podejmowania decyzji. Żaden z nich nie czeka na kolejny przegląd.

1. Dział łańcucha dostaw grupy aktualizuje wpis, podając nową ilość, powód oraz osobę zatwierdzającą.
2. Każdy zakład objęty programem aktualizuje swój plan, w tym również te zakłady, których przydziały nie uległy zmianie.
3. Osoby, które pierwotnie podjęły zobowiązanie, ponownie wysyłają wiadomość do klienta.

Gdzie powinna leżeć kompetencja w zakresie podejmowania decyzji o przydziale

Sprawna komórka ds. łańcucha dostaw w grupie może samodzielnie, bez pomocy z zewnątrz, zajmować się alokacją zasobów w przypadku niedoborów materiałów – i w większości grup tak właśnie powinno być. Nie chodzi tu o staż pracy. Potrzebna jest osoba odpowiedzialna, która potrafi zrównoważyć potrzeby dwóch zakładów, dwóch klientów i dwóch programów. Osoba ta wyjaśnia również kompromisy w ramach zatwierdzonych limitów handlowych grupy, nie kierując każdej zmiany do przełożonych.

Pytanie brzmi, czy taki właściciel istnieje obecnie. W niektórych grupach zakłady podlegają strukturom krajowym, a relacje z klientami leżą w gestii działu handlowego. Jedyna osoba, która może połączyć te trzy obszary, kieruje jednocześnie pozostałą częścią firmy. W tym momencie istotne staje się zapewnienie dodatkowych zasobów kadry kierowniczej – nie dlatego, że grupa działa w kilku krajach. CE Interim, należąca do Valtus Alliance, zapewnia tymczasowy dyrektor łańcucha dostaw aby zniwelować tę lukę. W swojej notatce na temat tymczasowe kierownictwo w czasie kryzysu w łańcuchu dostaw przedstawia to samo rozróżnienie.

Decyzja, przed którą stoi grupa, jest wąska i nie dotyczy zakresu projektu. Chodzi o to, czy potwierdzona pula, zgłoszenia lokalizacji i zobowiązania klientów osiągną w tym tygodniu jeden rekord. Chodzi również o to, czyje nazwisko pojawi się w polu „osoba zatwierdzająca”. Pozostawienie tej kwestii otwartej nie pozwala uniknąć przydziału. Przekazuje decyzję dostawcy, zakładowi, który najsilniej naciska, oraz klientowi, który zadzwoni pierwszy.

Najczęściej zadawane pytania

Kto powinien być odpowiedzialny za alokację zasobów między zakładami?

Właścicielem rekordu powinna być jednostka organizacyjna grupy odpowiedzialna za potwierdzoną pozycję dostawczą. Odpowiedzialność za podjęcie decyzji powinna spoczywać na jednej konkretnej osobie z kierownictwa, zazwyczaj na dyrektorze operacyjnym (COO) lub dyrektorze ds. łańcucha dostaw w grupie. Rozdzielenie tych dwóch obowiązków zapobiega eskalacji w celu ustalenia alokacji.

Czy zakład o najwyższej marży powinien zawsze mieć pierwszeństwo?

Nie. Marża pozwala łatwo uszeregować programy, ale nie mówi nic o tym, jak szybko dana linia zostanie wstrzymana ani o tym, co klient już wie. Program o wysokiej marży, zapewniający pokrycie zapotrzebowania na kilka tygodni, zazwyczaj może poczekać dłużej niż program o niskiej marży, zasilający linię montażową. Marża pełni rolę czynnika rozstrzygającego, gdy grupa porówna już zobowiązania, alternatywy i konsekwencje operacyjne.

W jaki sposób zmiana zobowiązań dostawców powinna wpłynąć na alokację?

Każda zmiana w puli potwierdzonej powoduje ponowne otwarcie rekordu, w tym również zwiększenie wartości. Rekord, plany zakładów i komunikaty dla klientów ulegają zmianie w tym samym cyklu, a nie w ciągu kilku tygodni. Należy poinformować każdy zakład o zmianach, które go dotyczą, w tym również te, których przydziały pozostają bez zmian. Brak informacji jest interpretowany lokalnie jako zgoda na utrzymanie poprzednich założeń.

Co należy odnotować i przekazać po podjęciu decyzji?

Rekord zawiera wszystkie osiem powyższych pól – od puli potwierdzonej do kolejnego przeglądu. Zakres komunikacji jest węższy. Każdy zakład wymaga własnego przydziału oraz daty przeglądu. Każdy klient musi otrzymać zaktualizowane zobowiązanie od osoby, która wydała pierwotne zobowiązanie.